d9e5a92d

Методы отбора - пробные задания


Для прохождения интервью на должность координатора сбыта небольшой компании (со штатом в двести человек) Desktop, производящей офисную мебель, были выбраны двенадцать претендентов. Компания планировала расширяться в течение следующих двух лет. Заведующему отдела сбыта, имеющему опыт проведения интервью, было дано задание помогать сотруднице службы персонала при проведении интервью с кандидатами.

Было решено, что оба интервьюера по отдельности побеседуют с каждым кандидатом, а затем сравнят результаты: кого они посчитают лучшим претендентом.
Заведующий отдела сбыта начинал свои интервью с того, что приглашал кандидата присесть на стул, стоящий перед столом заведующего, а затем вовлекал его в легкую светскую беседу, оценивая в это время его внешность и манеры. После этого заведующий брал анкету кандидата и задавал вопросы, связанные с уже предоставленной информацией. Он задавал проверяющие вопросы типа: Вы пользуетесь машиной компании сейчас? и Вы не возражаете против работы по выходным дням и иногда по вечерам?

Когда речь заходила о предыдущем опыте работы, вопросы выглядели примерно так: Вы ведь раньше работали с подобной категорией людей, не так ли? и Вы выполняли похожую работу раньше? После этого заведующий расспрашивал кандидата, как тот проводит свободное время, и заканчивал беседу обсуждением политики нынешнего правительства. Затем кандидаты проходили интервью у сотрудницы службы персонала, предлагавшей им присесть в удобные кресла у кофейного столика.

После легкой светской беседы и краткого изложения схемы проведения интервью она задавала всем кандидатам одинаковые серии вопросов по типу Расскажите мне о... и Что бы вы сделали, если...?
Сотрудница службы персонала записывала все ответы кандидатов на заранее приготовленный лист ответов, базирующийся на предыдущем анализе содержания работы, оценивая каждый ответ по шкале хороший, средний или плохой. После завершения опроса кандидатам предлагалось по желанию добавить какие-либо сведения о себе или задать вопросы о работе или компании. Кроме того, сотрудница службы персонала оценивала социальные навыки кандидатов (экспрессивность, уверенность в себе и оживленность), пользуясь заранее подготовленным руководством по их оценке.
После завершения всех интервью сотрудница службы персонала и заведующий отдела сбыта составили рейтинги кандидатов - от лучшего к худшему. Обнаружилось, что между этими двумя рейтингами существуют значительные расхождения. Кандидаты, получившие высокие оценки сотрудницы службы персонала, занимали нижние места в рейтинге заведующего отдела сбыта.

В ходе обсуждения выяснилось, что выбор заведующего отдела сбыта определялся в основном впечатлением от внешности кандидата и его умения вести себя, наряду с его образованием, политическими взглядами и хобби. А сотрудница службы персонала концентрировалась исключительно на способностях кандидата и его предыдущем опыте работы.
Традиционные и структурированные интервью
Из примера с компанией Desktop становится ясно, что не все интервью одинаковы, и что отдельные характеристики интервью будут влиять на качество полученной информации, и, следовательно, на принятие решения о приеме или отклонении кандидатов. Способ проведения интервью -. его самая важная черта. В приведенном примере причина противоречий в выборе кандидатов заключалась в том, что заведующий отдела сбыта следовал формату традиционного специального интервью.

Этот вид интервью в большой степени полагается на интуитивные впечатления о пригодности кандидата, а также на использование закрытых или наводящих вопросов, предполагающих в основном ответы да, нет или такие, что напрашиваются сами собой. В отличие от заведующего отдела сбыта сотрудница службы персонала использовала структурированное интервью, которое в гораздо в большей степени фокусируется на связанных с работой факторах и предполагает открытые вопросы, требующие глубоких ответов. О верности стратегии, принятой сотрудницей службы персонала, свидетельствуют исследования; они показывают, что структурированные интервью, в которых используются вопросы, связанные с работой, лучше прогнозируют, как будет выполнять работу кандидат, чем интервью с невысокой степенью структурированности или полным отсутствием структуры.



Вероятно, так происходит потому, что структурные ограничения вынуждают интервьюеров уделять больше внимания информации, имеющей отношение к работе, минимизируя возможности для сбора не относящейся к делу информации, а также снижая влияние необъективности и предвзятости на принятие решения об отборе.
Полезность традиционных отборочных интервью, обычно фокусирующихся на определении характеристик кандидата, которые считаются важными для работы, ставят под вопрос многие исследователи (например Арвей и Кэмпион (Arvey and Campion), 1982) из-за слабой прогностической силы подобных интервью. Их средний коэффициент валидности (см. Главу 4) составляет менее, чем + 0,2; в то время как средний коэффициент валидности для структурированных интервью составляет около +0,44. По предположениям, коэффициент валидности структурированных интервью может доходить до +0,67 (Конвэй и др. (Conway etal.).

1995). Несмотря на слабую прогностическую способность традиционных специальных интервью, их продолжают широко использовать в Великобритании. Достоверность и валидность интервью, как и любого другого метода отбора, представляет собой вопрос чрезвычайной важности. Считается, что относительно слабые достоверность и валидность традиционного неструктурированного интервью связаны с его недостаточной стандартизацией.

Как было продемонстрировано на примере компании Desktop, это часто приводит к тому, что разные интервьюеры не способны достичь согласия по поводу их оценки разных кандидатов (inter-judge reliability - достоверность оценок, выставленных разными экспертами, оценивающими выполнение одного и того же теста). Точно так же возникают трудности, когда интервьюеры оценивают более одного кандидата по более чем одному параметру (intra-judge reliability - достоверность оценок, выставленных одним экспертом в разное время). Это две центральные проблемы достоверности интервью; однако исследования (за редкими исключениями) предполагают, что достоверность оценки разными экспертами (inter-judge reliability) традиционного интервьюирования низка. Достоверность оценки интервьюируемых одним экспертом (intra-judge reliability) гораздо выше во многих случаях, но может находится под влиянием памяти и предубеждений.

Соответственно, представляется разумным улучшать как достоверность, так и валидность интервью путем придания ему структуры.
Структурированное интервьюирование
Хорошие примеры структурированных и связанных с работой методов интервью, фокусирующихся на поведении, это: ситуационное интервьюирование (situational interviewing - SI), разработанное Гэри Лэсэмом (Gary Latham) и его коллегами (например Лэсэм и Саари (Saari), 1984); интервьюирование, основанное на версии шаблонной модели поведения (Patterned Behaviour Description Interviewing - PBDI), разработанное Томом Джэнцем (Tom Janz) (например Джэнц, 1989а); и мультимодальное интервьюирование (Multimodal Interviewing Method - MMI), разработанное Хейнцем Шулером (Heinz Schuler) (например Шулер и Функе (Funke), 1989). Мультимодальное интервью объединяет лучшие черты ситуационного и поведенческого интервьюирования, в то же время фокусируясь и на других важных характеристиках.
Хотя между этими подходами существует определенное сходство, каждый из них делает ударение на разных чертах (см. Таблицу 7.1. для сравнения). Например ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации. Эта форма интервьюирования базируется на теории постановки целей (Лок (Locke) и Лэсэм, 1990) и исходит из представления, что намерения или цели - предвестники поведения человека. Наоборот, метод PBDI исходит из эмпирического трюизма, что прошлое поведение - основа для предсказания будущего поведения.

Кандидатам предоставляется описание ситуации и предлагается объяснить, как они вели себя в прошлом в этой или подобной ситуации. В сущности, главное отличие в акцентах между ситуационной и PBDI формами интервьюирования может быть выражено в виде противопоставления вопросов: Что бы вы сделали ЕСЛИ...? и Что вы сделали, КОГДА.....? КОГДА?

Например ситуационный интервьюер мог бы спросить кандидат Чтобы вы предприняли, если бы ваш коллега не смог вы полнить важное задание вовремя? ; в то время как PBDI-интервьюер мог бы сказать: Расскажите мне о последнем случае, когда ваш коллега не смог выполнить важное задание вовремя. Как вы отреагировали? Что вы предприняли?.

Метод MMI фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции, например социальную компетенцию кандидата или его мотивированность к успеху.
Таблица 7.1. Сравнение методов структурированного интервью

Характеристики
SI
PBDI
MMI
Основан на теории
Х
-
Х
Анализ содержания работы: метод критических событий
Х
Х
Х
Клиент пишет и задает вопросы
Х
-
\
Психолог/подготовленный интервьюер подготавливает и задает вопросы
-
Х
\
Всем кандидатам задаются одинаковые вопросы
Х
-
\
Техника зондирующих вопросов разрешается или поощряется
-
Х
Х
Руководство по подсчету показателей для интервьюера
Х
-
Х
Акцентирование вопросов на прошлом
-
Х
Х
Акцентирование вопросов на будущем
Х
-
Х
Акцент на поведении
Х
Х
Х
Проверка на социальную желательность
Х
-
\
Доказательства достоверности
Х
Х
Х
Доказательства валидности
Х
Х
Х
Доказательства полезности
Х
Х
Х
Доказательства справедливости теста
Х
-
\
Доказательства практичности
Х
-
Х
Оценки других характеристик
-
-
Х


Содержание раздела