Поддержка субфедеральными и муниципальными органами власти.


Таблица 2.1

Сильные
Слабые
1
2
  • Возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка.
  • Выгодное территориальное расположение завода относительно основных потенциальных потребителей (большие диаметры труб) и поставщиков листовой стали.
  • Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
  • Поддержка субфедеральными и муниципальными органами власти.





  • Высокий уровень износа основных фондов (прежде всего их активной части).
  • Высокая энерго- и трудоемкость производства продукции, обусловленная моральным и физическим износом применяемого оборудования.
  • Недостаточная конкурентоспособность видов металлопродукции высоких переделов по показателям качества в области платежеспособного спроса.
  • Дефицит финансовых ресурсов, необходимых для обновления производственных мощностей.
  • Слабое развитие системы долгосрочного планирования.
  • Необходимость приведения оргструктуры управления предприятий в соответствие с потребностями и перспективами их развития и необходимость повышения качества менеджмента


Таблица 2.2 Внешние стороны
Таблица 2.2

Потенциал
Угрозы
1
2
  • Возможность улучшения структуры экспорта, состоящая в увеличении доли продукции высокого передела.
  • Вероятность снижения торговых барьеров после признания России страной “с рыночной экономикой” и ее вступления в ВТО.
  • Наличие большого количества рудосодержащих шлаков и отвалов, которые могут рассматриваться как сырье для производства принципиально новых металлосодержащих материалов.
  • Возможность мобилизации значительных запасов амортизационного лома, являющегося сырьем для производства электростали.
  • Возможность эффективной горизонтальной интеграции предприятий металлургического комплекса ЧО между собой и вертикальной интеграции с основными потребителями металлопродукции
  • Пятикратное отставание России по уровню металлопотребления на душу населения от развитых стран, характеризующее потенциал роста внутреннего рынка
  • Низкий платежеспособный спрос традиционных потребителей металлопродукции на внутреннем рынке.
  • Неизбежное обострение конкуренции на внутреннем рынке металлопродукции.
  • Высокий уровень конкуренции на мировом рынке металлопродукции, не позволяющий рассчитывать на расширение экспортной экспансии предприятия.
  • Крайне низкий уровень развития инфраструктуры рынка металлопродукции.
  • Недопустимо высокое влияние теневой экономики на функционирование ЧМ ЧО.
  • Сложность согласования интересов государства, собственников предприятий и населения ЧО.
  • Недопустимость дальнейшего применения экологически опасных технологий, загрязняющих окружающую среду.
  • Недостаточное представительство интересов металлургического комплекса на федеральном уровне власти.
  • Исчерпание традиционной ресурсной базы черной металлургии Челябинской области



    1. Выработка стратегии развития АООТ "Челябинский трубопрокатный завод".

    Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Поэтому начнем с установки миссии. Применительно к ЧТПЗ миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием".
    Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

    • Стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;
    • Повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;
    • Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;
    • Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;
    • Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

    А финансовыми целями могут быть:

    • Обеспечение среднего роста объемов продаж ЧО на 3…5% в год.
    • Cнижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;
    • Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии.
    <


    p> Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты:

    1. Основные принципы формирования стратегии развития ЧТПЗ во внешней среде:
    • активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;
    • увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);
    • максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;
    • вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.
    1. Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ЧТПЗ:
    • Наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;
    • Создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;
    • Повышение эффективности производства.

    Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления:

    • Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону.
    • Укрепление партнерских отношений, возникших в результате образования ФПГ "НОСТА-ТРУБЫ-ГАЗ" и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.
    • Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства;
    • В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2005 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2000-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом. Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию".
    • Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью увеличения портфеля заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.
    • Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.
    • Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.
    • Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.
    • Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.
    • Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

    Следуя вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагаются к рассмотрению два проекта.
    Первый состоит в завершении реконструкции профилегибочного агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, т.к. этот проект предполагает проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы.



    Содержание  Назад  Вперед