ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА РЕГИОНА

Однако опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, насколько эффективной оказывается настойчивость в проведении политики тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят различные виды обучения персонала любого уровня, на что предприятия расходуют большие средства, так как видят в этом гарантию развития своих производств. Например, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений.

Только фирма ИБМ в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл. В 1985 г. на все формы обучения менеджменту в США было затрачено 60 млрд. долл. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские.
Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами ее деятельности, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, но после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах.

Следующие этапы — приобретение прочных навыков, мастерства и новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе; человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.
Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, и в период потери профессиональной заинтересованности в освоенном уже участке работ. В таких случаях необходим перевод сотрудника на новый участок раоты или направление его на повышение квалификации.
Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути. С одной стороны, не все преподаватели имеют педагогические способности, владеют необходимыми методиками. С другой стороны, потенциальным обучающимся и особенно их руководству часто бывает жаль рабочего времени, не отданного работе, жаль недополученной за время обучения прибыли. Можно выделить следующие наиболее существенные и характерные барьеры, стоящие на пути повышения результативности обучения и имеющие своими истоками, в том числе и профессиональные педагогические ошибки:
• изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы, которые обычно кажутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются переспросить, задать дополнительные, иногда действительно наивные вопросы.
Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изложить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — академически строго, четко и грамотно;
• обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся: Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили? Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть готовым к неоднородности их подготовки и чаще давать возможность слушателям отдохнуть от усвоения сложного материала с помощью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производственного казуса, вовлечения слушателей в непринужденную дискуссию;
• атмосфера скуки, уныния — ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму.... Преподаватель может, например, громко прочитать должностную инструкцию, где все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Слушатели очень быстро вынесут такому наставнику свой нелицеприятный вердикт.

Далеко не каждый специалист может быть хорошим педагогом; необходимо тщательно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответствия).

Контрольные вопросы
1. Что такое метод управления? Суть административных и экономических методов.
2. Какие принципы обеспечивают функционирование объекта управления? Дайте их краткую характеристику.
3. Какие принципы обеспечивают развитие управляемой системы? Дайте их краткую характеристику.
4. Формула Грейкунаса.

16. ФИНАНСОВАЯ СИТЕМА РЕГИОНА

16.1. Финансово-экономическая основа местного самоуправления
Выводы, изложенные в данной главе, касаются налоговой и финансовой ситуации, которая самым непосредственным образом влияет на то, в какой степени органы местного самоуправления (ОМС) могут исполнять свои полномочия в рамках децентрализации.
Вплоть до 1989 г. органы местного самоуправления не испытывали проблем в выполнении своих обязательств в основном благодаря их стабильной финансовой базе. Их финансовая сила подкреплялась денежными перечислениями со стороны федерального/регионального правительства, которые согласно предварительно разработанной схеме были нацелены на развитие местности, жилищно-коммунальные услуги (ЖКУ), социальную поддержку, культуру, содействие в трудоустройстве, физическое развитие и спортивные мероприятия, а также на оздоровительные услуги.
С 1989 г. в сфере предоставления услуг органами местного самоуправления наметилась тенденция к спаду, которая достигла колоссальных размеров за последние годы. Данный спад был обусловлен внешними и внутренними факторами. Среди наиболее важных можно выделить следующие факторы: результаты макроэкономической деятельности, управление налоговой политикой, наблюдение за финансовыми средствами для общественного сектора и коллапс механизмов распределения.

Значительную роль в решении финансовых вопросов играют федеральные, региональные органы государственной власти, в структуре которых действуют субнациональные органы управления. Сегодня наблюдается слабое проявление управленческих функций представительных органов местного самоуправления, слабая система их подотчетности.
В условиях экономических реформ федеральные органы власти приступили к изменению законов. На органы местного самоуправления была возложена ответственность за все или часть активов на их территориях, им было передано бремя ответственности без компенсации потерь в доходных статьях, а также без обеспечения дополнительными финансовыми средствами, необходимыми для осуществления новых задач. В то же время органам местного самоуправления не были предоставлены полномочия для выработки собственных необходимых финансовых ресурсов.

Им не были созданы условия для сбора собственных налоговых доходов, а жесткое регулирование все еще действовало в отношении тарифов, пользовательских взносов и иных платежей для обеспечения необходимой доходной базы для местного самоуправления. Поскольку в сфере предоставления услуг продолжалась тенденция спада, которая в дальнейшем усугубилась, то было отмечено снижение уровня доходов населения, что оказало сильное влияние на изменение спроса на услуги и слабое управление снижающимися ресурсами в самой структуре органов местного самоуправления.
Федеральное и региональные правительства также испытали дефолт по выплатам субсидий. Федеральное и/или региональные министерства финансов не только не выделяли субсидии, как предусмотрено законодательством, но также не могли приступить к пересмотру базы для установления доходов, например касательно ставки тарифов, где все еще учитывалось положение о неполной оплате гражданами жилищно-коммунальных услуг. Потери в доходной части были значительными, принимая во внимание тот факт, что в прошлом выплата субсидий практически полностью покрывала общий бюджет местных Советов.

Макроэкономические показатели, в особенности продолжающийся спад в темпах роста реальной экономики в течение нескольких лет, и высокий уровень инфляции и безработицы — все эти факторы не могли не сказаться на низком качестве предоставления услуг населению органами местного самоуправления.
Введение системы децентрализованных местных органов в 1990 г. Законом о местном самоуправлении позволило переложить большую часть ответственности с федерального/регионального правительства на органы местного самоуправления без предоставления им необходимых финансовых ресурсов.
Эти проблемы существуют в муниципальных образованиях и по сей день. Усилия по разрешению некоторых из них, к примеру увеличение платы за ЖКУ, не увенчались успехом.

16.2. Финансовая база деятельности органов
местного самоуправления (МСУ)
Доходная база муниципалитетов включает их собственные налоги, налоги совместного ведения и межправительственные трансферты. Немногим менее двух третей всех поступлений собирается за счет налогов, пошлин и сборов, приблизительно одна треть — за счет трансфертов, оставшуюся часть — 2—4% составляют неналоговые сборы.

Содержание раздела