Риск нежизнеспособности проекта

Одна из проблем, которую приходится решать при разработке плана финансирования проекта, это учет риска в эффективном его завершении. При этом основное назначение плана финансирования проекта - рациональное распределение возможных финансовых последствий действия рисков между его участниками.
Рассмотрим суть этих рисков.
Риск нежизнеспособности проекта.
Генеральный заказчик и инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений.
Налоговый риск.
Налоговый риск включает:
невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;
потерю выигрыша на налогах из-за того, что участники прекратили работы над уже функционирующим, но экономически не оправдавшим себя проектом;
изменение налогового законодательства, например, увеличение налога на собственность или изменение плановой нормы амортизации перед тем как запустить проект в эксплуатацию;
решения налоговой службы, понижающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта.
Инвесторам, как правило, удается частично защитить себя от налогового риска посредством соответствующих гарантий, включаемых в соглашения и контракты.
Риск неуплаты задолженностей.
Любые, даже успешные проекты могут столкнуться с временным снижением доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт либо снижением цен из-за перепроизводства продукта на рынке.
Чтобы защитить себя от таких колебаний, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.
Участники могут применить следующие меры снижения риска от неуплаты задолженностей: использование резервных фондов; производственные выплаты; дополнительное финансирование.
План должен предусматривать возможности дополнительного финансирования, необходимость в котором может возникнуть из-за задержки, значительного увеличения масштабов проекта или проблем, связанных с эксплуатацией. Необходимо установить контакт с отдельными кредиторами для обеспечения приемлемости непредвиденных моментов в плане финансирования.
Риск незавершения выполнения госзаказа.
Перед началом реализации проекта его участники должны прийти к соглашению относительно гарантий его завершения.
Если проектируемая производственная мощность будет использовать новый технологический процесс, генеральный заказчик может потребовать безусловных гарантий завершения проекта, поскольку подобные проекты оказываются в результате более дорогостоящими, чем это первоначально предусматривалось.
План финансирования проекта должен учитывать все меры, принимаемые участниками проекта к снижению финансового риска, а также финансовые гарантии генеральному заказчику проекта.
Управление инвестиционным проектом.
Эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованной целенаправленной деятельности всех участвующих в этом процессе организаций и коллективов, другими словами - при эффективном управлении процессом выполнения проекта.
Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области народного хозяйства. Работа над реализацией инвестиционных проектов в этом смысле - не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов, т.е. взгляд на него как на систему, вполне естественен.

Отсюда - возможность декомпозиции и структуризации управления реализацией проектов.
При рассмотрении деятельности по управлению реализацией проектов можно выделить функциональный, динамический, предметный подходы.
Функциональный подход отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности): анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.
Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов).
Динамический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Этот подход связан с логикой развития работ по проекту и определяет так называемое “специальное” управление реализацией проекта (табл. 3.1) /8/.

Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.
Первый тип - производственные объекты. Их состав определяется характером проекта.
Второй тип представляет собой объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе: финансы, кадры (персонал), маркетинг, контракты, риск, материальные ресурсы, качество, информация.
Заметим, что деятельность по управлению реализацией проектов, которая осуществляется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.

Таблица 3.1
Специальное управление

Определение потребностей	Концепция решений	Разработка решений	Реализация решений
Целеполагание	Определение функций	Управление	Управление
Формирование замысла и анализ условий	Определение объектов	ходом инженерного проектирования и подготовкой проект-	материально-техническими запасами
Анализ ограничений	Выработка требований к проекту	ной документации	Управление ходом строительства
Выработка основных положений	Поиск альтернатив	Управление качеством	Управление сборкой, налад-
Определение квалифика-ционных требований	Оценка возможности реализации	Управление поставками	кой, проведением испытаний
	Оценка рентабельности	Управление сдачей-приемкой объектов

Завершение инвестиционного проекта.
Завершение проекта может последовать либо за успешной реализацией всех действий по нему (нормальное завершение), либо в результате решения о прекращении работ по незавершенному проекту (преждевременное завершение).
Нормальное завершение работы по проекту происходит, когда проект прошел свой полный срок, достиг основных целей, оговоренных в контракте, и принят заказчиком. Успешно реализованный, но сданный с опозданием, проект может превратиться в финансовую катастрофу.
К этому моменту должны быть построены все основные объекты, оборудование приведено в рабочее состояние и проведены испытания.
Однако не все требования по контракту могут быть разрешены к тому времени, когда подошел срок его выполнения, например, из-за недопоставки дополнительных изделий, отсутствия необходимой документации и т.д. Завершение и сдачу проекта может осложнить наличие смонтированного оборудования с технологическими характеристиками, отличными от проектных. Для нормального завершения проекта подрядчику необходимо устранить недостатки, вызывающие расхождения технических характеристик, или заказчику - принять проект с выявленными недостатками.
Преждевременное закрытие проекта является результатом сознательного решения о прекращении всех работ по проекту независимо от степени достижения поставленных договорных целей. Подобное решение может быть следствием: изменения планов заказчика; недостатка средств на оплату проекта; негативной переоценки проекта заказчиком; ошибки в расчете стоимости проекта; появления иных возможностей для выполнения задач заказчика; нарушения рабочих взаимоотношений между заказчиком и подрядчиком или следствием других причин.
Для реализации этапа завершения проекта необходимо разработать специальный план - план завершения проекта.
В качестве составной части плана завершения проекта должна быть составлена таблица обязанностей, отражающая пакеты задач и работ и указывающая лица или функциональные группы, ответственные за выполнение сформулированных задач.
Если между работами, связанными с закрытием проекта, существует взаимозависимость, то для их представления и контроля выполнения можно использовать сетевой график, а определение критического пути может быть желательным для выявления факторов, которые налагают ограничения на завершение процесса закрытия.
Стоимость закрытия контракта определяется трудовыми затратами на выполнение необходимых работ и временем для их завершения.
Все работы по закрытию проекта можно разделить на договорные и организационные.
Договорные работы касаются рассматриваемого контракта, а организационные имеют дело с взаимоотношениями по проекту и с теми конечными воздействиями, которые они оказывают на организацию, выполняющую этот проект. Организационные работы охватывают технические и административные аспекты процесса закрытия контрактов.
Договорные работы классифицируются на внутренние, связанные с заказчиком, поставщиком, субподрядчиком и работы на месте.
Каждая договорная работа должна быть идентифицирована, адресована и разрешена как составная часть процесса закрытия контракта. Без этого не может быть достигнуто согласие относительно завершения контракта между заказчиком и поставщиком.

Содержание раздела