МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ


руководства как такового, а есть группа равноправных
руководителей высшего звена управления, Для организации
подобной рабочей группы необходимо соблюсти ряд условий. Задачи
и функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко
обозначены. Никому из них не предоставляется права вмешиваться
в сферу деятельности своих коллег, и в то же время все они
вместе не должны опровергать мнений своих коллег. Наконец,
многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся
в ней чисто человеческих отношений.

На современных предприятиях большое внимание уделяется
вопросу создания оптимальной организационной структуры.
Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:
-- обеспечивать достижение предприятием оптимальной
рентабельности. Поэтому организационную структуру следует
создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
-- охватывать по возможности минимальное количество
промежуточных звеньев. Иными словами, командную и
информационную системы необходимо создавать не столь
громоздкими;
-- обеспечивать условия подготовки менеджеров на
перспективу.

Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду
даже на крупных, хорошо организованных западных предприятиях,
поскольку, опираясь на личный опыт, менеджеры крайне редко
допускают присутствие в своем окружении сильных потенциальных
конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных
потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения
успешного функционирования предприятия в перспективе. В
нынешних условиях, когда на рынках ощущается жесткая
конкуренция и их перенасыщенность многими товарами, для
большинства, если не для всех западных предприятий формирование
хорошего менеджмента и обеспечение достаточной
заинтересованности всех сотрудников становятся решающим
фактором успешной работы предприятия в будущем.
При оформлении на работу нового сотрудника руководству
следует иметь в виду, что на предприятие приглашается не
столько рабочая сила, сколько сам человек как таковой со всеми
присущими ему положительными и отрицательными качествами,
особенностями или, может быть, недостатками. Не зря, повторяем,
на зHпадных предприятиях "человеческим отношениям", т.е.
отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется
исключительно большое внимание. Ведь от них во многом зависит
рентабельность работы предприятия. И правильно говорят, что
рентабельность -- это не просто чисто техническое понятие, а
самая настоящая интеллектуальная установка и образ мышления
человека.
Как правило, сотрудники ожидают от своего предприятия не
только получения соответствующей заработной платы, а гораздо
большего удовлетворения их психологических потребностей. Они
хотят, чтобы руководство наглядно показывало, что они хорошо
выполняют возложенную на них работу. Они в равной степени
желают получить удовольствие как от самого процесса работы, так
и от успеха всего предприятия.
Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в
состоянии внести существенный вклад в достижение предприятием
высоких результатов, и лишь довольные всем служащие могут с
высокой ответственностью относиться к работе своего
предприятия. Положительные или отрицательные взаимоотношения
между руководством, рабочими и служащими довольно скоро
сказываются в положительном или отрицательном смысле на
положении предприятия на рынке, от которого предприятие
зависит.

МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ


Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит
на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной
организационной структурой, драгоценное время самых умных
руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не
учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько
советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить
свое время.
Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса:
действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании.
В большинстве случаев главное преимущество заседаний --
возможность проведения диалога между его участниками -- не
может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать
информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы



собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше
обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания
сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо
через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом,
по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на
предприятии.
Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по
трем причинам:
-- при необходимости принятия коллективного решения вопроса.
Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;
-- при условии, что решение вопроса имеет значение
одновременно для нескольких отделов;
-- при условии, что для решения вопроса необходимо
воспользоваться различными мнениями отдельных групп.
Во всех случаях целесообразно:
-- сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере,
за два дня до его проведения;
-- повестку дня составлять с заранее обусловленным
регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по
наиболее интересующим их темам;
-- ознакомить каждого со списком всех участников совещания,
поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс
подготовки собрания.
Если вы сами председательствуете на совещании, вам не
следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие
должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это
поможет вам сохранить самообладание и избежать того, чтобы по
причине собственного смущения дискуссия превратилась в
бесцельную беседу.
Председательствуя на собрании, вам нужно также иметь в виду
следующий момент; любое заседание характеризуется тем, каково
его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом
деле. Иначе говоря очень важно владеть механизмом проведения
дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя
содержание -- смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход
дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль
которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто
уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур
долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого
председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать
дисциплину и регламент.
Если на собрании будет председательствовать руководитель,
советуем ему начинать заседание с небольшого вступительного
слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или
неуспех заседания, В нем надлежит определить:
-- цель собрания и повестку дня;
-- порядок ведения дискуссии;
-- предысторию обсуждаемой проблемы;
-- ее предполагаемые результаты;
-- возможные решения и условия их принятия или отклонения;
-- порядок ведения протокола.

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно
спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать
возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается
прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.
Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких
выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за
тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.
Важно направлять участников заседания на достижение общего
для всех результата, не заключать компромисса, пока все
участники не выскажут своего собственного мнения.
При подведении итогов обсуждения обобщайте важнейшие
положения, при этом постоянно спрашивайте, все ли вас правильно
поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце
собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой
фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?"
После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.
В заключение не забудьте определить, кто и что будет
выполнять. Последняя задача -- проследить за тем, чтобы все
получили протокол результатов собрания.
Большое внимание в западных странах уделяется умелому в
психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров
с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на
тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами,
ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует
избегать.

1. "Отказ от личной ответственности"
Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более
преодолевают их. Нередко они винят во всем различные
обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на
подчиненных им сотрудников.
2. "Не препятствовать дальнейшему повышению уровня
квалификации и росту талантов сотрудников".
Люди, труд которых недооценивается и которые имеют
недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других.
В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень
всей рабочей группы.
3. Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление"
Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей
и мыслят Лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что
любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и



Содержание  Назад  Вперед