d9e5a92d

Логика развития и эволюция организационной структуры


Всех плановиков ужасно радует точное выполнение ими запланированного. Причем воспринимается одинаково негативно как недо-, так и перевыполнение чего-либо. Умному картменеджеру надо глубоко прочувствовать это обстоятельство и, например, иметь мудрость не показывать в отчетном периоде очень высокую доходность - может быть, стоит перенести доходы на следующий период, когда дела пойдут хуже.
Еще одна сторона взаимодействия экономической службы с карточной - контроль следующих экономических показателей:
классификация карточных кредитов и овердрафтов по группам риска (Нам нужна самая низкая!);
создание и восстановление резервов по активам и по пассивам (Как можно меньше!);
классификация карточных пассивов по срочности (Как можно длиннее!).
Все эти показатели так или иначе связаны с моделью доходности картподразделения, которую мы обсуждаем в соответствующей главе.
Юридическая служба. Через юридическую службу проходят все договоры и документы, лежащие в основании деятельности картподразделения. К сожалению, специализированных юристов по карточкам - единицы, и рассчитывать на соответствующую квалификацию не следует.

Будет уже очень хорошо, если юридическая служба с пониманием отнесется к объемистым карточным договорам-трактатам, подробно описывающим операционные процедуры, за которыми бизнес виден только при очень внимательном рассмотрении. Здесь можно посоветовать наладить персональные отношения с кем-либо из сотрудников юридической службы, заинтересованном в повышении квалификации. Например, из молодых специалистов. Что касается судебных или арбитражных разбирательств по карточным вопросам - то таких прецедентов единицы, а "цена вопроса" в каждом отдельном иске просто смехотворна - максимум несколько сот долларов.

По этой причине не следует переоценивать уровень юридических рисков, связанных с отсутствием специалистов.

Логика развития и эволюция организационной структуры

Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своими собственными и часто тернистыми путями. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом частенько виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за карточками и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию.

Мы уже о ней говорили, отмечали, что она понемногу изживает себя и на этом основании есть надежда на дальнейший, в том числе организационный рост карточного бизнеса.
Как и любой другой бизнес, карточки подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост, в том числе организационный, идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы.


" 7. График организационного развития картбизнеса"

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый "нулевой" этап, то есть на самое начало.
В самом начале появляется картменеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный "карт-бланш" в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что картменеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций.

Это заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и так далее. Этот этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карточки.
Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции.
Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.


Первый этап - это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и по эмиссии. За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа картменеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и по эквайрингу. Это в простейшем случае может быть бухгалтер-операционист.

Вообще операционная функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей - очень непростое дело и может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:
Клиентский менеджер, то есть сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка. Он становится абсолютно необходим, когда количество клиентов перевалило за 500.
Функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами "с улицы", то есть требующими проверки.
Во время постановки и отладки ведения операций, а этот этап длится около полутора лет, все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.
Второй этап. Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов.

Активно формируется и развивается платежная инфраструктура. Организационная структура приобретает стабильность и общий вид, который мы рассмотрим в следующем разделе. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль.

Длительность данного этапа можно оценить в 1,5-2 года.
Третий этап. Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса.

Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.
Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса.

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку. Предположим, что в каждом функционально обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности: каждое подразделение начинается с одного сотрудника - менеджера направления.

В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.
Куратор программы из числа членов правления банка:
осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;
утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения, включая кандидатуру самого картменеджера, а также должностные инструкции персонала;
совместно с картменеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;
контролирует исполнение бизнес планов и деятельность картподразделения в целом;
координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;
отвечает перед Правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за картменеджера.


Куратор программы


Карт-менеджер



БезопасностьМаркетингТекущие операцииIT-обеспечение Бухгалтерия


8. Схема развернутого картподразделения

Картменеджер:
администрирует деятельность подразделения;
разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;
осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;
организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;
разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;
разрабатывает технологическую политику;
отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;
организует продвижение карточных продуктов;
осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельность конкурентов;
ведет клиентскую работу;
осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;



Содержание раздела