Философская категория "целеполагание" оказалась в забвении.

Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?

После развала Советского Союза такие слова, как "план" и "цель", в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес делался в режиме онлайн, то есть бизнес-процессы буквально существовали только "на моменте".

Философская категория "целеполагание" оказалась в забвении. О ней подзабыли также и люди менее успешные и одновременно не способные вести дела указанным выше образом. Предприниматели и управленцы только в последние годы начали понимать, что биржевые подходы и правила применимы не везде и не всегда.
То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.
В этом месте так и хочется сделать утверждение: "Стратегический продуманный подход - это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический - нет". Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживается автор. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового.

Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, то есть опираясь на харизму "Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!". То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.
В общем-то, конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: "Жила бы страна родная, и нету других забот".

Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.
Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, возникают несколько неоспоримых управленческих плюсов:
формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;
возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;
создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;
возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-показатели (информация);
успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.
Проиллюстрируем сказанное выше примером.
Руководство некоторого московского банка приняло решение приступить к карточному бизнесу. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Был нанят менеджер, которому была поставлена соответствующая задача.

Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципалами), было приобретено хорошее терминальное оборудование.

После шести месяцев работы выяснилось, что при росте доходов существующими темпами даже операционная окупаемость бизнеса наступит в лучшем случае через 20-25 лет. Во-первых, из-за того, что торговые точки с приличным оборотом уже давно пользуются указанными услугами в других банках, а во-вторых, предложение данного банка является неконкурентоспособным по цене. Над менеджером нависла угроза увольнения. Положение дел разрешил случай. Одно из предприятий изъявило желание выпустить зарплатные карты для своих 400 сотрудников.

Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.
Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:
- не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;
- не был проведен анализ клиентской базы;
- была сформулирована (как следствие) нереальная цель;
- картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;
- картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;
- была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;
- картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.
Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных и невыполнимых задач, обратим внимание на альтернативный сценарий. Перед началом всей деятельности можно было затратить одну-две недели и, возможно, одну-две тысячи долларов на услуги консультанта с тем, чтобы разобраться в собственных возможностях, определить востребованную услугу и сформулировать изначально правильную стратегию. Среди возможных плюсов: можно было сэкономить полгода времени, стоимость аренды и зарплату трех сотрудников, стоимость 30 терминалов.

И это не считая кучи нервов и "эфирного времени" всех управленцев, так или иначе вовлеченных в проект. С другой стороны, если бы картменеджер вовремя не сориентировался в ситуации, не убедил топ-менеджмент в необходимости пересмотра подходов к ведению дел, не доказал делом возможности заработка на других продуктах, бизнес, вполне вероятно, был бы заморожен на неопределенное время.
По-видимому, истина, обозначающая правильные ориентиры в деловом поведении, лежит между ситуационным реагированием и плановым подходом. Перегибы в ту или иную сторону чреваты либо неоправданным растрачиванием ресурсов, либо стагнацией. Поэтому правильным подходом к ведению дел является синтетический, который можно обозначить как "подход гибких стратегий".

Такой подход подразумевает наличие постоянно поддерживаемого так называемого стратегического процесса, который ценен даже в том случае, если идет исключительно в голове одного-единственного человека, а именно руководителя картподразделения.

Формирование карточной стратегии

Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер.

Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брендах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.

Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии

Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется?

Меняется прежде всего само банковское производство. Стремительно дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие, снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации.

К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, то есть в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес. Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса "с нуля" новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке.

Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку.

Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 10 лет назад составляла около $50 тыс., тогда как сейчас можно вполне уложиться в $15-18 тыс. И это с учетом того, что доллар за последние годы значительно подешевел. Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.

Содержание раздела