Культура дисциплины это не только действия.

Наиболее важным становится не уровень навыков и знаний, уровень влиятельности или социальный уровень, а способность саморегулироваться, чтобы действовать в системе. Лидером становится тот, кто оказывает наибольшее влияние на компанию. Можно говорить о становлении самодисциплины в компании, если вы придерживаетесь правил, изложенных Джимом Коллинзом в книге "От хорошего к великому":

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий.
Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди ушли, вам не нужна бюрократия.
Культура дисциплины требует, с одной стороны, подчинения правилам системы, а с другой стороны, она предоставляет свободу и ответственность в рамках этой системы.
Культура дисциплины это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.
Культура дисциплины не строится на силе. Это не тирания. Культура дисциплины основывается на преданности идеям компании.
При решении вопросов бюджета компании список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.

При этом лидеры, устанавливающие на своем предприятии эти правила, обычно не тратят время и средства на "поддержание боевого духа", "управление процессом поддержки" и т. п. в компании. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.
Главное сохранить на предприятии систему ценностей и целей. Изменять можно культуру и принципы деятельности, а также краткосрочные цели и стратегию.
Во время процесса командообразования в компании обязательно найдутся так называемые проблемные члены, которых устраивает прежняя система существования и которые не хотят прилагать усилий к изменениям. Как правило, они создают 10% сопротивления, которое надо преодолевать. Но на них, в большинстве своем тратится 90% нашего времени и 90% наших усилий.
Как узнать, есть ли проблемные члены в организации? Их можно узнать по неспособности к саморегуляции. У них есть две характерные особенности:

они почти всегда вторгаются в пространство других людей, входят в их сферу влияния;
они не учатся на своем опыте.

Это универсальные закономерности. Проблемные члены организации порождают других проблемных членов: им нужно, чтобы и в другом не хватало саморегуляции.
Лидеры должны идентифицировать проблемных членов, быть с ними в контакте, но не давать им власти в системе. Не оказывать им слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать.
Саморегуляция определяется способностью отделить себя от других, "я" от "не-я". Чтобы защитить "я", важно, будучи лидером,

защитить систему от этих проблемных членов. Поэтому мы можем демонстрировать им признание, внимание, но не "кормить крокодилов". Как только мы начинаем уделять проблемным членам слишком много внимания, мы начинаем "кормить крокодилов".

Мы начинаем относиться к ним с эмоциями, пытаясь их убедить, перевоспитать. Атак как они слышат в это время только себя, то все наши доводы воспринимаются ими как дополнительное внимание, не более. И таким образом мы даем им дополнительную силу.
Проблемным членам нельзя сочувствовать, нельзя стараться формулировать свои рекомендации в их адрес в более мягкой форме. Они понимают одну вещь силу. При этом они очень активны и забирают много энергии, как от отдельных людей, так и из всей организации.
Не надо стараться объяснить что-то, лишний раз общаться с проблемной личностью. Когда кто-то находится в режиме неосознанного саботажа, не имеет смысла пытаться его переубедить в этот момент люди слишком серьезны.
Когда мы пытаемся объяснить что-то и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увеличится беспокойство. Беспокойство это часть эмоционального поля, которое подобно электричеству. Оно течет через нас, и когда другие в системе рядом с нами становятся напряженными и нервничают, мы понимаем, что это может быть и в нас самих. В результате система в целом становится менее творческой и менее мыслящей, начинает больше сопротивляться конструктивным изменениям.

Система начинает, как заезженная пластинка, проигрывать старые модели.
Влияние лидера на психологический климат предприятия
Для того чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо знать, с какой целью он хочет создать команду и что он понимает под этим словом. Не всегда общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате развития предприятия. С одной стороны, формирование команды
неразрывно связано с установлением психологического климата на предприятии, без здорового психологического климата оно невозможно. С другой стороны, наличие показателей нездорового психологического климата на предприятии обусловливает начало изменений, а, следовательно, является пусковым моментом внедрения командных методов работы.
Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.
1. Первое, на что руководитель должен обратить внимание, это
насколько каждый член его организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового
психологического климата важно наличие четкого ощущения своих
границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и
отделами на предприятии.
Важно, чтобы сам руководитель, а затем и его подчиненные ответили на несколько вопросов, связанных с ощущением своих границ на предприятии:

За что отвечаю Я?
За что отвечают Другие?
Что принадлежит Мне?
Что принадлежит Другим?
Что может принадлежать Другим?

2. Следующий критерий психологического климата осознание
сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:

хорошо продуманные убеждения;
внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;
жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

3. Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал
внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

самосознание и саморазвитие;
большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставлении другим;
наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

4. При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность удерживать курс; эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена команды. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Под этим подразумеваются следующие личностные качества:

настойчивость в достижении целей;
навыки саморегуляции;
увлечение новым и еще не известным;
ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а следовательно, и деятельности предприятия в целом.
Перечислим коммуникативные качества, необходимые сотрудникам:

способность к взаимоотношениям с несогласными;
беспристрастность, но при этом сохранение контакта с другими;
небеспокоящее присутствие;
отсутствие стремления просить других работать за себя или не работать за других.

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата. Ниже мы приводим основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии:
имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;

стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
старается избегать догм в своей работе;
на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;
знает и уважает весь спектр чужих мнений;
может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;
неподвержен воздействию безответственных действий других;
старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;
знает и умеет разделять и передавать ответственность.

При выявлении показателей климата на своем предприятии руководитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно.

Содержание раздела