Вся работа команды по улучшению процесса окупает себя в течение Фазы V. Именно в это время все результаты анализа данных и творческого мышления, вложенного в разработку нацеленного на будущее решения, преобразуются в реальное улучшение деятельности. Несмотря па то что столько усилий и внимания было затрачено на проверку полноты нацеленного на будущее решения и правильности проектируемых затрат и сбережений, если решение будет плохо реализовано, то весь процесс может закончиться неудачей. В действительности, именно на этой фазе чаще всего происходят провалы проектов по улучшению бизнес-процессов. Создается впечатление, что энтузиазм и увлечение творческой частью административных мероприятий по улучшению бизнес-процессов (Фазы с I по IV) пропадает во время наиболее приземленной части - мероприятия по внедрению. Очень часто интересы руководства переключаются на новый проект, и из-за этого не соблюдаются правильные приоритеты для приведения процесса к завершению.
Другой фактор, приводящий к провалу проекта по улучшению бизнес-процессов во время мероприятия внедрения, состоит в том, что отдельные сотрудники, задействованные в текущем процессе, не были должным образом подготовлены к изменениям. И вновь мы хотим подчеркпуть значение мероприятий по управлению организационными изменениями (ОСМ), которые следовало проводить параллельно с Фазами с II по IV. Если команда по улучшению процесса затягивает начало мероприятий по управлению организационными изменениями в административных мероприятиях по улучшению бизнес-процессов вплоть до этого момента, то она сама напрашивается на проблемы, и теперь уже будет слишком поздно для того, чтобы получить реальную поддержку и помощь от людей, которые должны осуществлять изменения. Разницу между хорошей и плохой работой по управлению организационными изменениями можно заметить по отношению людей, которые будут жить с этими изменениями (т. е. объектов изменения). Если команда по улучшению процесса хорошо справилась с работой, то объекты изменения будут говорить: «Позвольте показать Вам, как сделать так, чтобы изменение заработало», а не «Позвольте показать Вам, почему это изменение никогда не заработает».
Модифицированные или новые процессы будут вводиться в действие соответствующими менеджерами или контактными группами. В течение этой фазы руководитель проекта будет играть опорную роль. Вначале следует убедиться в выполнении различных организационных условий.
Необходимо продумать следующие моменты:
Достаточно ли имеется рабочей силы для осуществления административных бизнес-процессов.
Достаточно ли имеется инструментов, таких как оборудование,
системы документирования и т. д.
Модификацию существующей организационной структуры.
Работу с сотрудниками, занятыми в процессе. (Следует заметить, что работа с сотрудниками, непосредственно вовлеченными в процесс, обсуждалась в предыдущих фазах. Здесь же рассматривается предоставление информации и инструкций сотрудникам, задействованным в процессе косвенно.)
Управление переходом от старого процесса к новому.
Предоставление отчетов внешним аудиторам, которые также задействованы в административном бизнес-процессе.
После внедрения процесса важно, чтобы менеджеры отделов, контактная группа и руководитель проекта провели мониторинг процесса с тем, чтобы убедиться в его правильном функционировании. Возможные непредвиденные проблемы должны решаться отдельной группой или подгруппой команды по улучшению процесса.
Во многих случаях, перед формальным началом функционирования нового процесса проводится фаза пробного запуска. В течение этой фазы работают одновременно и новая, и существующая системы (частично).
Если после выполнения приемных испытаний будущими пользователями системы новый процесс функционирует согласно ожиданиям, то старый процесс тут же прекращается. Все вопросы, касающиеся фазы пробного запуска, безусловно, должны быть уже рассмотрены во время фазы проектирования. На этой фазе на организацию будет оказано дополнительно давление из-за потребности в дополнительной рабочей силе и инструментах.
После того как новый процесс проработает некоторое время, необходимо провести оценку. Эта оценка, проводимая менеджерами отделов и контактными группами совместно с руководителем проекта, должна показать, удовлетворяет ли вновь начатый процесс всем ожиданиям. В случае необходимости процесс регулируется. Отчет о результатах оценки следует сдать команде по улучшению процесса.
Фаза V состоит из восьми мероприятий, а именно:
Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения.
Разработка плана внедрения.
Внедрение плана на первые 90 дней.
Внедрение долгосрочных улучшений.
Проведение измерений и отчет о результатах.
Проведение периодических обзоров.
Сравнение результатов и целей.
Поощрение членов команды.
