Административные бизнес-процессы - это процессы, посредством которых уточняются данные. Важно, чтобы не только процессы были эффективно организованы, но и информация, вытекающая из этих процессов, также была эффективна. Это означает, что информация должна быть необходимым средством для выполнения функций, которые должны осуществляться организацией. Это, в свою очередь, определяет, в каком объеме и как поставляется информация для процессов принятия решений относительно отдельных сотрудников, изделий и факторов, относящихся к этим решениям.
Важными для анализа вопросами являются:
Для всех ли существенных структурных единиц (отделов, секторов, функций и т. д.),
субъектов (работников, поставщиков, потребителей и т. д.) и
изделий (конечных продуктов, сырья и материалов, средств производства и т. д.) поставляется информация?
Являются ли поставляемые данные исчерпывающими и вполне достаточными?
Оптимальна ли периодичность и непрерывность, с которой поставляются данные?
Являются ли данные достаточно критическими (ценными) и возможно ли сравнение их со стандартом (цифры из бюджета (также за предыдущие периоды), код штата (города), и т. д.)?
Рисунок 4.В Обзор источников недостатков
Достаточно ли имеется данных о различных фазах бизнес-процесса ( экономическое положение, оценки требований, текущая работа и т. д.)?
Все ли возможные аспекты (информация о месторасположении, источниках, крайних сроках, мощности и т. д.) отражены в системе управления информацией?
Все ли данные достаточно надежны (см. Раздел 4.8)?
Адекватна ли скорость обработки и предоставления данных (см. Раздел 4.5)?
Для разных организаций наиболее благоприятная ситуация управления информацией, учитывая предыдущие вопросы, будет отличаться. Практически невозможно описать универсальную модель информационного управления организации. В конце концов, каждая организация отличается от других, так как внешняя среда, в которой она действует, отличается от других внешних сред, и так как внутренняя организация и управление приспособлены к различным ситуациям существующей внешней среды.
Внешняя среда, внутреннее устройство организации и форма руководства ею являются важными факторами изменения для требуемой структуры информационной системы. Во-первых, внешняя среда организации характеризуется ролью, которую она играет при существующем статусе (некоммерческая, коммерческая, государственная). Различие между так называемыми некоммерческими организациями и организациями, которые являются частью общественного строя на основе рыночного участия, оказывает влияние на фактор внешней среды. Во-вторых, внешняя среда различается по характеру вклада организации в экономический прогресс. Типичными важными соображениями являются: поставляет ли организация товары и услуги или ее деятельность сконцентрирована в области торговли или производства. Должны быть определены характеристики наиболее важных первичных процессов организации, они (характеристики) должны быть актуальны. Кроме того, внешняя среда характеризуется отраслью, в рамках которой действует организация. Наконец, важным классифицирующим фактором внешней среды является структура рынков купли-продажи, а именно: действует ли организация па одном, на нескольких или на большом количестве разных рынков.
Внутренние организационные факторы, которые изменяют информационную систему, формируются под влиянием масштаба организации, ее структуры (подразделений, отделов и т. д.) и организационного климата, такого как стиль руководства (формы контроля и регулирования исполнения контракта, применение побудительных мотивов управления), методы коммуникации и т. д.
Информационная система определяется не только характеристиками внешней среды и внутренней организацией. Информационная система является также продуктом своего времени, и это означает, что на проектирование также влияют такие факторы, как общая экономическая ситуация, рост фирмы и возможности информационной технологии. Наиболее благоприятные ситуации также будут различаться для всех анализов, которые должны быть проведены.
Хорошие результаты достигаются путем анализа различных процессов управления, которые происходят в организации.
Это относится к процессам управления, что включает в себя:
стратегическое управление организацией (разработка и управление стратегиями).
управление организацией и ее деятельностью (структурирование функций, задач, методов работы, методов управления и т. д.).
операционная деятельность (выполнение мероприятий в области закупок, продаж, администрации (ведения хозяйственных дел), управление поставками и т. д.).
Рисунок 4.С Схематическое представление цикла управления
Эти направления важны, поскольку различные процессы управления предъявляют различные требования к информации, используемой в рамках процесса. Эти требования могут касаться того, насколько используется внутренняя и внешняя информация, предоставления отчетов, степень агрегирования и детализации и т. д.
На Рисунке 4.С представлены все три процесса управления. Первым шагом является определение требуемого результата, который называется стандартом или нормой. Стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами. Определяется отклонение от стандарта и указывается настройка процесса. Указанная настройка может выразиться в изменении стандарта и/или корректировке мероприятий. Это модифицированное мероприятие наблюдается снова и сравнивается со стандартом. Указанная настройка может также привести к изменению стандартов па уровне подпроцессов или ресурсов. Если в ходе оценки процессов управления принимается решение о выходе на определенный рынок (на долю рынка) или отказе от него, такое решение должно сопровождаться определением организационных стандартов па открытие или закрытие филиала, как он должен управляться, кому менеджер должен предоставлять отчет.
Рисунок 4.D Иерархия подсистем
Показатели необходимости в peгулировании на уровне контролиру ющих мероприятии могут оказывать воздействие на цикл управления операционной деятельностью. Иерархия различных циклов управления представлена на Рисунке 4.D. Информация играет важную роль и отдельных циклах управления и между подциклами.
Следует изучить управление информацией на каждом из грех уровней, упомянутых для фаз процесса управления. Для осуществления политики должен быть доступен достаточный объем информации в форме цифр, характеризующих состояние рынка, прогноза результатов для каждого продукта/рынка или оценки ликвидности для разработки стандартов/норм (политики). Инструкции руководства относительно политики должны включать в себя стандарты, определяющие объем контроля, который должен осуществляться в организации. Это должно состоять из хорошо проверенных групп персонала, финансовых смет отделов, предписанной валовой прибыли и полномочий по осуществлению закупок. Инструкции руководства на этом уровне должны включать стандарты уровня операционной деятельности. Этот уровень должен быть продиктован ценой, установленной для каждого продукта, кредитными условиями поставки или стандартами, касающимися времени, потраченного па продукт.
Огромное значение имеют стандарты, используемые для сравнения с фактическими результатами и метод обозначения отклонений. Стандарт может основываться на финансовых сметах, оцененных для каждой задачи, или на соотношении цены и калькуляции затрат. Он может также основываться на нефинансовых стандартах, таких как время ожидания, процент отказов или цифры по текучести производственных кадров. Иногда может оказаться, что вы не контролируете стандарты, соответствующие определенной задаче. В этом случае сравнение осуществляется на основе данных прошлого периода. Интересно заметить, каким образом выражаются отклонения наблюдаемых результатов от стандарта. Следует также обдумать представление процентных отклонений.
Следует придерживаться сбалансированного распределения информации финансового и нефинансового характера. Финансовая информация необходима для оценки нормы прибыли и финансового состояния. Кроме того, финансовое сравнение полезно для анализа проблем, которые хотя и отличаются по сущности, но все же взаимосвязаны.
Количественная информация обычно необходима для управления организациями с различных специфических позиций. К примеру, вы можете анализировать доли рынка, цифры по продуктивности, сравнение с конкурентами или информацию относительно персонала.
