6. Развитие партнерской сети: ключевой фактор успеха на быстро растущем рынке

Развитие партнерской сети: ключевой фактор успеха на быстро растущем рынке

Бочкарев Андрей,
компания АйТи, Москва
Компания АйТи является одним из ведущих системных интеграторов России. Среди направлений деятельности компании важное место занимает разработка собственных программных продуктов, одним из которых является система управления персоналом и расчета заработной платы БОСС-Кадровик. В дальнейшем речь пойдет о работе Департамента систем управления персоналом (ДСУП), занимающегося разработкой этой системы и продвижением ее на рынок.
К важным факторам, повлиявшим на стратегию развития Департамента, можно отнести практику АйТи по выделению основных подразделений в самостоятельные компании, а также серьезный рост рынка HR-систем.
Управлением персоналом в последнее время интересуются многие руководители российских компаний. Спрос следует за предложением - на рынке растет количество компаний, которые облегчают жизнь HR-менеджеров, появляется все больше изданий на эту тему, открываются новые специализированные выставки и даже закрытые клубы. Естественно, это отражается и на увеличении спроса на информационные продукты, предназначенные для HR-менеджеров.

По нашим оценкам, рост рынка подобных систем в России в 2002 году достигнет 30%.
Основными предпосылками для такого роста являются следующие факторы: экономический рост, концентрация капитала в холдинговых структурах, усиление контроля со стороны государства.
Экономический рост диктует потребность:

в принятии оперативных управленческих решений;
в четком представлении о доле затрат на персонал в себестоимости продукции;
в передаче под контроль служб персонала управления мотивацией и компенсацией;
в управлении численностью персонала в связи с расширением бизнеса;
в усилении квалификационных требований к персоналу, так как за период экономического спада квалификационный уровень персонала в стране сильно упал.

Концентрация капитала в холдинговых структурах порождает следующие задачи:

выработка единой корпоративной кадровой политики ранее разрозненных предприятий;
управление персоналом как интегрированным ресурсом, а не ресурсом отдельно взятых предприятий.
Усиление контроля со стороны государства ведет к:
изменению правового поля, в котором работают кадровые службы, что существенно отражается на внутренних бизнес-процессах;
изменению старых и появлению новых форм отчетности;

Появление всех этих факторов ведет к усилению нагрузки на службы персонала, что стимулирует рост интереса к автоматизированным системам управления персоналом.
На практике для нас как для производителя это означает увеличение нагрузки на отдел продаж и существенное (!) увеличение нагрузки на сервисные структуры Департамента, отвечающие за внедрение продукта. Стоит отметить, что с точки зрения разработки продукта рост спроса не является критическим фактором, так как БОСС-Кадровик - тиражный программный продукт, а не заказная система и адаптация под конкретное предприятие достигается путем настроек.
В 2002 году руководство Департамента стало перед выбором бизнес-модели. Нужно было решить, продолжает ли ДСУП работать согласно бизнес-модели производителя и не увеличивает численность сервисных структур или же Департамент развивает собственную сервисную структуру. Существенное ограничение, которое нужно было учитывать при выборе бизнес-модели, - нельзя сдавать лидирующие позиции продукта и необходимо ежегодно увеличивать присутствие БОСС-Кадровика на рынке HR-систем не менее чем на 30% в год.
На наш взгляд, сервисная модель имеет ряд существенных недостатков применительно к быстро растущему рынку:

усложнение бизнеса и возможное ухудшение его управляемости;
низкая скорость развертывания собственных сервисных структур и, как следствие, потеря позиции лидера;
необходимость внешнего или внутреннего (от холдинга АйТи) инвестирования, так как такой подход предполагает увеличение операционных расходов направленных на продвижение продукта в регионы, а также на создание региональных сервисных структур в России (выход с продуктом в другие страны, в силу необходимости языковой и законодательной локализации продукта, вообще предполагает дублирование служб разработки и производственных структур ДСУП, что ведет к еще более существенным затратам, не говоря уже о затратах на маркетинг);
уязвимость бизнеса в случае отсутствия заказов, например при ситуации, аналогичной кризису 1998 года.

p> Исходя из анализа этих позиций, реальной необходимости уже в 2003 году осуществлять проекты для одного из клиентов по поддержке распределенной структуры, имеющей свои филиалы практически во всех регионах России, позитивного опыта работы Департамента с партнерами (на сегодняшний день партнерская сеть обеспечивает около 25% присутствия продукта на рынке), а также изучения мирового опыта компаний-производителей программного обеспечения было принято решение о концентрации на работе с партнерами. Стратегическая цель ДСУП - к концу 2006 года увеличить поступления от партнеров до 60% в общей доле приходов Департамента. При этом мы будем стремиться к тому, чтобы не менее чем в 80% регионов России были компании, способные предоставлять качественные услуги по внедрению системы.
Основными задачами ДСУП являются поддержание высокого качества продукта, координация усилий по продвижению его на рынок, а также методическая работа по поддержке партнеров. И хотя мы имеем обобщенный опыт работы нашего Департамента за 9 лет, все равно для реализации последней задачи планируется увеличение штата аналитиков с целью создания как технических, так и маркетинговых методологических материалов глубокой проработки по продукту. В частности, уже работает аналитик в отделе продаж, в декабре будет создан отдел консалтинга, который будет отвечать за создание методологических материалов по новым разработкам Департамента, позднее появятся аналитики в других отделах.

Одна из самых главных задач, которой мы уделяем и будем уделять пристальное внимание, - это поддержание высокого качества работ по внедрению продукта БОСС-Кадровик. Помимо создания новых методологических материалов по внедрению продукта, усиливаются требования по сертификации сотрудников партнера на получение и подтверждение права на внедрение продукта, планируется проведение регулярных технических семинаров для специалистов партнеров, организация портала для обмена опытом и ряд других инициатив.
Работа через партнеров позволит ДСУП при бурном росте рынка сохранить лидирующие позиции на рынке России, более эффективно оказывать услуги заказчикам с распределенной структурой, приблизить момент выхода на зарубежные рынки (в частности, силами нашего партнера в 2003 году продукт будет локализован на Украине, есть планы по локализации в Казахстане). Кроме того, такая бизнес-модель позволит ДСУП развиваться без сторонних инвестиций, реинвестируя собственные средства, и по мере увеличения доли приходов от партнеров увеличивать показатели выработки на одного сотрудника.

Содержание Назад Вперед