d9e5a92d

Стратегия развития предприятий реального сектора экономики


Российскими аналитиками недавно был проведен анализ оценок руководителями отечественных предприятий основных проблем и приоритетных задач в управлении их организациями. Авторами этих исследований была обработана информация об оценках руководителей 146 предприятий, из которых затем были выделены 10 предприятий-лидеров и 10 предприятий-аутсайдеров /27/. Проведенная обработка исходной информации показала, что у руководителей промышленных предприятий сложилась устойчивая структура интересов, которые можно объединить в 6 групп:

  1. текущая обстановка;
  2. критика существующего положения;
  3. перспективы развития;
  4. взаимоотношение с органами власти;
  5. управление и персонал;
  6. другие интересы.

Результаты анализа представлены в таблице 1:
Таблица 1. Результаты выявления структуры интересов у руководителей российских промышленных предприятий в 1999 году, %.
Таблица 1

Группа интересов
 Вся выборка
 10 предприятий-лидеров
 10 предприятий-аутсайдеров
1
 2
 3
 4
1. Текущая обстановка
 50
 39
 25
2. Критика существующего положения
 16
 9
 51
3. Перспективы развития
 12
 20
 5
4. Взаимоотношения с органами власти
 10
 6
 9
5. Управление и персонал
 5
 24
 3
6. Другие
 7
 2
 7
Итого:
 100
 100
 100


Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятий-лидеров принципиально другая структура распределения приоритетов мнений руководителей, где существенное внимание уделяется вопросам управления предприятием и взаимоотношениям в коллективе, а также перспективам развития. "Руководители предприятий-лидеров не бездействуют, они ищут и находят свое положение во внешней среде, ставят глобальные цели и вырабатывают стратегии, не забывая и о решении социальных вопросов" /27/.
Итак, несмотря на все трудности настоящего времени, есть ряд предприятий, где успешно преодолеваются проблемы, вызываемые нестабильностью внешней среды. Эти предприятия заботятся о своем будущем: формулируют цели развития, строят планы и вырабатывают стратегии действий, активно занимаются работой с персоналом, максимально используя его потенциал. Деятельность руководителей таких предприятий вполне соответствует требованиям современного менеджмента.

Их можно отнести к руководителям лидерского типа. Авторы книги "Реижиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", описывающие концепцию внутрифирменного менеджмента (пока еще недостаточно используемую в российских условиях), считают: "Выживание в сегодняшнем мире требует сильного лидерства в руководстве фирмой, концентрации внимания на клиентах и их нуждах, а также незаурядного уровня проектирования и осуществления бизнес-процессов".

По признанию большинства руководителей и аналитиков основной причиной успехов\неудач, сопутствующих нашим предприятиям является присутствие\отсутствие хорошо организованной, сплоченной команды профессионалов (особенно в управлении).





  1. Стратегия как промежуточный результат стратегической деятельности предприятия

Начиная теоретическую часть представленной работы, необходимо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования (далее - СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

  1. работы по СП - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
  2. работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Томпсон и Стрикленд /17/ выделяют "5 задач стратегического менеджмента:

  1. определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;
  2. превращение общих целей в конкретные направления работы;
  3. эффективная реализация выбранной стратегии;
  4. оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей".


Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  1. анализ среды
  2. определение миссии и целей
  3. выбор стратегии
  4. выполнение стратегии
  5. оценка и контроль выполнения

Самым первым в реализации процесса СП должна стать выработка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является результатом выбранной стратегии и тактики фирмы.

Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

  1. сфера деятельности предприятия;
  2. задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;
  3. внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;
  4. культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия).

После формулировки миссии следует определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, планируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации перед первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели.

Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показателям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заинтересованность в достижении результатов.
Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характеристик:
1. Цели должны быть достижимыми.
2. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для изменения и корректировки.
3. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулированы так, что бы можно было количественно измерить.
4. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксированы, определены сроки и методы их достижения.
5. Цели должны быть совместимыми - совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.
6. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны.
Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подталкивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.
Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.
Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”, которое с большим успехом использовал еще Александр Македонский.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей” /19/. Определение стратегии Чандлера д ополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” /19/.
Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

  1. стратегия маркетинга,
  2. финансовая стратегия,
  3. стратегия НИОКР,
  4. стратегия производства,
  5. социальная стратегия,
  6. стратегия организационных изменений,
  7. экологическая стратегия.

По Томпсону и Стрикленду /17/ стратегия должна сочетать проактивность и реактивность. Т.е. стратегия должна быть "гибкой" по отношению к неожиданным изменениям и легко адаптируемой к новым условиям.



Содержание раздела