Экономичность (сбережение ресурсов разного рода).

Процесс принятия решения распадается на три части: отсечение нежелательных вариантов, выбор рациональных вариантов из возможных, выбор из числа рациональных наилучшего решения, т.е. такого, который обеспечивает наиболее эффективное достижение цели в конкретных условиях.

Процесс принятия решения начинается с оценки ситуации, информации, ранее принятых решений по этому или смежным вопросам, их последствий и т.д. В результате оценки менеджер формулирует проблему, степень ее важности и необходимость ее выполнения.

На следующем этапе руководитель и коллектив должны установить ограничения и критерии для принятия окончательного решения. Здесь особенно важна беспристрастность. Критерии оценки решения связаны с выбором вариантов. Здесь могут быть учтены сроки работы, наименьшие затраты, та или иная схема работы, сопутствующие проблемы, объем, возможности публикации и т.д.

Организация и процесс менеджмента. Осуществление решения самый трудоемкий и напряженный этап государственного и муниципального менеджмента. Реализация решения включает несколько составляющих: организацию (осуществление организационных мероприятий), регулирование и-координацию деятельности, активизацию деятельности организации и ее сотрудников путем убеждения, стимулирования и принуждения. Это не означает, что действия должны осуществляться именно в такой последовательности. Изменение организационных форм возможно на любом этапе, когда в этом возникает необходимость. Учет и контроль, равно как и принятие новых, промежуточных решений, свойственны разным этапам.

Реализация принятого в соответствии с решением плана требует определенной организации (управленческой структуры) и организационных мероприятий. С одной стороны, организация, определенная {Структура уже имеется. Это тот коллектив государственного или муниципального органа, учреждения, который выполняет решение-план. [Однако зачастую решение предполагает определенную перегруппи-ровку сотрудников, возложение на них новых задач, а иногда создание внутри организации временных мобильных групп со своими лидера-ми-руководителями. С другой стороны, для выполнения решения может быть создана новая организация, произведено организационное разделение прежней, она может быть усилена новыми сотрудниками иr т.д. Ее менеджер будет выполнять задачу, намеченную не им, но в процессе выполнения этой задачи он будет принимать самостоятельные решения.

Каковы бы ни были организационные структуры, к ним предъявляются общие требования. Это:

1) нацеленность на достижение поставленной цели (милиция должна строиться так, чтобы наилучшим образом обеспечивать общественный порядок, а структура кафедры вуза качественно обеспечивать знаниями студентов);

2) эффективность (достижение цели наилучшим образом, в более короткий срок и с наименьшими затратами);

3) перспективность в решении задач (помимо текущих вопросов необходимо выделить блок перспективных задач);

4) способность к развитию (корректировка структуры в связи с изменяющимися обстоятельствами);

5) согласование интересов (государственные служащие, состоящие в одной организации, могут иметь разные служебные интересы, Что обусловлено, в частности, разделением труда. Руководитель должен уметь с достаточным тактом улаживать служебные несостыковки. В качестве такого механизма могут быть использованы беседы, совещания, заседания);

6) учет организационной индивидуальности (применяя общие подходы, шаблон, не следует забывать, что деятельность, казалось бы, одинаковых организаций может иметь разную эффективность);

7) экономичность (сбережение ресурсов разного рода).

Методы построения организационных структур неодинаковы. Возможно разделение по функциям (например, ведомственные органы государственного контроля), по этапам управления (органы, принимающие решения и осуществляющие их), в зависимости от характера объектов управления, т.е. по отраслевому признаку (сектор в Научно-исследовательском институте отличается от кафедры вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места расположения), от круга задач (центральные и местные), по уровню централизации

(централизованные, относительно централизованные и децентрализованные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков. Построение организации, естественно, во многом определяет методы менеджмента.

Организационные структуры должны совершенствоваться для повышения своей эффективности. Однако перестройка государственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления, она призвана повышать эффективность менеджмента.

Для совершенствования структур управления и для контроля за эффективностью произведенных перемен следует использовать различные методы. К их числу относятся:

экспертный метод (оценки и заключения специалистов);

метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с негосударственными учреждениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);

метод организационного моделирования (его чаще приходится применять в мысленной форме, ибо нельзя бесконечно ломать и строить управленческие структуры, а некоторые из них, например параллельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой реальной модели).

Важно также учитывать, что наряду с внешней, формальной, относительно статичной структурой в организации всегда существует неформальная структура, связанная с личными отношениями работников, с их симпатиями и антипатиями. Она тоже может влиять на свободу выбора, приемов менеджмента. Руководитель, организуя работу, должен учитывать и это.

Организация не только относительно статичная структура (изменения в ней происходят постоянно, если не в персональном составе, то в перераспределении ролей, конкретных задач), но и отношения и процесс в ней. Это предполагает определение рациональной формы разделения труда (руководитель определяет задания сотрудникам), регламентацию функций, работ, порядок их выполнения (обычно это предусмотрено в должностных инструкциях, приказах, устанавливающих, какую область работу курирует тот или иной заместитель директора, за деятельность каких подразделений он отвечает, какие обязанности возложены, скажем, на группу информации, библиотеку, отдел сбыта на предприятии, главного механика и т.д.).

Важнейшая часть процесса менеджмента коммуникации. Они представляют собой межличностное и организационное общение (служащих разных рангов, вышестоящих и нижестоящих органов и организаций, общение с негосударственными организациями). Цель

общения состоит в передаче информации, распоряжений, указаний, отчетов и докладов нижестоящих органов. Это может быть сделано на совещании, по телефону, путем рассылки письменных инструкций и представления письменных отчетов, лично. Коммуникации осуществляются путем прямой и обратной связи. Менеджмент эффективен только тогда, когда присутствуют оба эти компонента.

При коммуникациях возможны помехи. Так, руководитель контролируемого объекта не подписывает акт проверки по каким-то причинам, хотя и не отказывается сделать это. В результате задерживаются соответствующие указания об исправлении недочетов. В процессе Менеджмента возможны также искажения (например, даны неверные указания, сознательное искажение сообщений, с тем чтобы преувеличить результаты своей работы, информационные перегрузки, когда из-за малозначительных сведений невозможно составить общее впечатление, множество ступеней, которые проходит информация, прежде чем она поступает к руководителю, и на каждой ступени происходит сортировка информации и т.д.).

Серьезной проблемой управленческого процесса является правильность восприятия информации, отчетов, приказов, распоряжений. Одно и то же сообщение, указание, слово может иметь разный смысл для разных органов, государственных служащих и граждан. Неправильное восприятие возможно и при инвербальных коммуникациях (жестом, мимикой), когда, например, начальник добродушно улыбается, объявляя подчиненному выговор.

Для преодоления преград в процессе коммуникаций при менеджменте обычно рекомендуется соблюдать пять условий: 1) ясность и однозначность сообщений (указаний, докладных записок и т.д.). Не следует стремиться в одном предложении докумен-та выразить слишком много мыслей;

2) полнота. Упрощение информации, ее частичное представление может исказить события и управленческую картину действий; 3) краткость. Длинные и бессвязные докладные записки, приказы, Послания только вредят делу, запутывают его и затрудняют принятие решения;

4) конкретность. По абстрактным сообщениям и отчетам («усилили», «приняли меры», «мобилизовали все силы» и т.д.) трудно представить действительную картину состояния дел;

5) объективность. Сообщение бесполезно и даже вредно, если оно неверно.

Учет, контроль, анализ. Контрольно-аналитическая функция менеджмента предполагает учет, контроль и анализ. Это не значит, что

данные слагаемые реализуются именно в такой последовательности. Они возможны, а часто необходимы на каждом этапе менеджмента.

Содержание раздела