Защищайте свою монополию!
Конкуренты могут считать вас игроком из другого сегмента или отрасли, если они вообще снисходят до того, чтобы задумываться о вас. Как однажды сказал мне бывший председатель совета директоров Sears, Wal-Mart торгует по сниженным ценам, а мы продаем дорогой универсальный магазин, поэтому нас нельзя сравнивать. Прекрасно!
Все будет замечательно до тех пор, пока Wal-Mart не уведет у вас всех клиентов. Точно так же компания American Express (AmEx) не считала конкурентом Citibank с его кредитными картами Visa Gold: Visa кредитная карта. Она предназначена для кредитования клиентов с низкими и средними доходами. Банк зарабатывает на процентах по кредиту.
А у нас платежная карта для путешествий и развлечений. Мы не занимаемся кредитованием, а наши клиенты это 15 % населения с самыми высокими доходами.
В один прекрасный день AmEx проснулась и обнаружила, что эта неконкурентоспособная компания проглотила ее клиентуру, как самый настоящий конкурент.
Во многих случаях поставщики, финансовые аналитики и другие сторонние наблюдатели поддерживают это заблуждение, говоря о столь же условных границах между отраслями. Однако для компании, которую по счастливой случайности недооценивают конкуренты, вывод очевиден.
В то время как конкуренты, судя по всему, и не подозревают о ее существовании, она получает хорошую возможность добиться монополии.
Третий вопрос: находятся ли ваши истинные конкуренты за воображаемыми границами? У монополии по определению нет достойных соперников на рынке. Однако это не означает, что если у вас есть монополия, то вы сохраните на рынке свое господство навсегда.
Напротив, это значит, что ваши настоящие конкуренты не те, кто в первую очередь оказывается под подозрением, то есть не другие игроки вашей отрасли в традиционном понимании. На самом деле конкурентами выступают замещающие товары совершенно новые продукты, услуги, способы поставки или модели бизнеса, которые могут дать потребителям те же блага, какие вы предоставляете совсем иным способом.
По этой причине о фактической монополии Blockbuster в сфере видеопроката свидетельствует то, что главными конкурентами компании являются не другие магазины, продающие видеокассеты и DVD, а поставщики, использующие директ-маркетинг, такие как Netflix; интерактивные программы, предлагаемые кабельными и спутниковыми компаниями; наконец, интернет-сайты, предназначенные для скачивания кинофильмов.
Таким же образом компания Southwest Airlines считает своими настоящими конкурентами Greyhound и автотранспорт, потому что те, кто ездит в автобусах и автомобилях, редко в качестве альтернативы рассматривают крупные авиакомпании. Напротив, они выбирают обычно между автомобилем, автобусом и самолетом Southwest. Ну а Говард Шульц и компания Starbucks почти не думают о Caribou Coffee или Dunkin' Donuts.
Их куда больше беспокоят замещающие продукты, на которые могут потратить свои кофейные деньги посетители Starbucks. В немалой степени благодаря этому компания Starbucks и начала предлагать травяные чаи и другие некофейные напитки.
Последние два вопроса теста носят экономический характер.
Четвертый вопрос звучит так: можно ли назвать ваши цены монопольными? Пятый вопрос вытекает из четвертого: получаете ли вы чрезвычайно высокую прибыль или так называемую монопольную ренту?
В конце концов, какой прок от монополии, если нельзя устанавливать монопольные цены и получать монопольную прибыль?
Из этого не следует, что вам все равно, как потребители реагируют на цены. В итоге даже классическая монополия, как ее описывают в начальном курсе экономики для первокурсников университетов (скажем, ОПЕК), вынуждена считаться с тем, что если цена поднимется слишком высоко, то спрос (а значит, и выручка) рано или поздно упадет.
Однако в разумных пределах монополия может устанавливать цены, не боясь конкурентов.
Пока Honda обладала монополией на мини-вэны со складными сиденьями, компания не проводила промоакции и не предлагала скидки на Odyssey. Наоборот, она наращивала производственные мощности, чтобы покупателям не приходилось слишком долго ждать своего автомобиля.
В действительности компания опасалась, что дилеры за счет накруток и других маленьких хитростей будут продавать автомобили по завышенным ценам, нанося ущерб бренду компании.
Продавая большую чашку кофе-латте, компания Starbucks тоже не оглядывается на цены Dunkin' Donuts и Caribou Coffee. Единственное, что для нее важно, это размер выручки. Компанию Enterprise Rent-A-Car тоже не волнует ценообразование Hertz и Avis.
Она устанавливает цены исходя из того, в каком районе бюро проката расположено.
И наоборот: если у вас нет монополии, вам приходится постоянно следить за действиями конкурентов и держать нос по ветру, меняя время от времени цены. Достаточно вспомнить ценовые войны, периодически разворачивающиеся в высококонкурентной отрасли авиаперевозок (разумеется, они не затрагивают Southwest).
Благодаря свободе от ценовой конкуренции монополия позволяет получать высокую прибыль. Насколько высокую? Норма монопольной прибыли в три, четыре, пять, а то и десять раз превышает среднюю норму прибыли по всем отраслям (4,7 % от объема продаж). Вот несколько примеров.
Прибыль Microsoft на доллар выручки составляет 40 центов. Патентованные лекарства, скажем Prilosec и Lipitor, ежегодно приносят миллиардную прибыль.
В фармацевтической промышленности прибыль с каждого доллара выручки в среднем достигает 24 цента. В производстве концентратов Coca-Cola прибыль составляет около 35 % от объема инвестиций, а монополия H R Block на обслуживание налогоплательщиков дает 30 % прибыли с каждого доллара выручки [13].
Убыточными являются только монополии, принадлежащие государству. Прибыль снижается по причине регулирования цен и производства, слишком высокой зарплаты, раздутых штатов, непроизводительных расходов на проекты-любимчики, а порой из-за коррупции.
Прибыльность вот главный детектор монополии. В поисках имеющейся у вас монополии необходимо внимательно следить за датчиком доходов. И помните, что ваша монополия может быть спрятана внутри более крупного предприятия или продуктовой линии, которые в целом приносят прибыль не выше средней по отрасли, а то и убытки.
Стоит разложить цифры по полочкам, как может обнаружиться симпатичная, аппетитная маленькая или средняя монополия, подпирающая все другие виды деятельности.
Так, Salton, компания с оборотом $1 млрд, разрабатывает и продает небольшие бытовые приборы под несколькими хорошо известными торговыми марками высококачественных продуктов, в том числе Breadman, Melitta, Russell Hobbs, Stiffel, Timex и Westclox. В целом компания переживает нелегкие времена: прибыль падает, каналы сбыта съедают маржу, конкуренция носит ожесточенный характер. Однако в недрах Salton прячется чудесная маленькая монополия, более прибыльная, чем все остальные бренды вместе взятые.
А именно электрические грили George Foreman: они позволяют готовить гриль дома, не страдая при этом от дыма, беспорядка и прочих неприятностей, связанных с использованием обычного гриля на углях на открытом воздухе. Грили George Foreman уникальный продукт, который производит только Salton.
Этот продукт держит на плаву весь ассортимент компании.
Оказывается, можно обойтись без American Express!
А теперь, когда вы знаете, где ваша монополия, давайте разберемся, почему она существует.
Знать источник вашей монополии необходимо для того, чтобы правильно управлять ею. Вернемся к Honda. Если бы руководство компании решило (как многие другие), что успехом на рынке мини-вэнов она обязана своему бренду (а не уникальному активу, то есть складным сиденьям), модель Odyssey должна была бы продаваться по более высокой цене и после того, как конкуренты сконструировали такие же сиденья.
Однако этого не произошло. Когда в 2004 году конкуренты изменили конструкцию сидений, монополия Honda исчезла и бренд не обеспечил ценовой надбавки.
Компания уже не могла использовать монополию, и ей пришлось конкурировать с другими производителями мини-вэнов.
С середины 1950-х по конец 1980-х годов почти все бизнесмены владели картой American Express. Если предприниматель, совершающий деловую поездку, хотел тратить деньги с удобством, у него не было альтернативы.
Перевозка наличных была связана с риском, использование дорожных чеков с массой неудобств, а кредитные карты обычно имели очень низкий кредитный лимит (как правило, менее $500). Вследствие этого карта AmEx была незаменима в деловых поездках.
Если бы вы спросили менеджеров AmEx о причинах успеха, они немедленно ответили бы: Все дело в нашем бренде. Все так хотят быть частью бренда AmEx, что буквально мечтают владеть нашей картой.
Бренд AmEx и в самом деле выглядел очень привлекательно. Однако источник монополии American Express был совсем иным.
Дело в том, что вплоть до начала 1980-х годов законы штатов о ростовщичестве не допускали MasterCard и Visa в сегмент деловых поездок. Тогда процентная ставка по необеспеченным потребительским кредитам на сумму более $500 не должна была превышать 12 % (а в некоторых штатах и того меньше). Затраты компаний, выпускавших кредитные карты, были выше.
Соответственно этим компаниям не имело смысла работать с деловыми людьми, на счетах которых могли лежать тысячи долларов.
Законы о ростовщичестве не распространялись на American Express, поскольку компания выпускала платежные карты и не занималась кредитованием. Поэтому AmEx владела монополией на рынке деловых поездок.
Однако стоило штатам начать отменять свои законы против ростовщичества, как монополия AmEx исчезла. Visa и MasterCard быстро увеличили лимит по кредиту до уровня, приемлемого для деловых людей. С точки зрения потребителей, AmEx стала обычным эмитентом пластиковых карт с той лишь разницей, что им приходилось каждый год платить высокие членские взносы и каждый месяц полностью возмещать расходы.
Десятки тысяч людей начали отказываться от карт AmEx в пользу Visa или MasterCard.
Несколько лет AmEx пыталась продвигать свой некогда победоносный бренд, ведя отчаянную борьбу за сохранение монополии. Компания перепробовала множество средств: рекламные кампании, промоакции, комплексные предложения, даже кредитную карту вроде Visa (карта Optima) и все безрезультатно. Проблема заключалась в том, что руководство компании не понимало природу собственной монополии. Это была не монополия на актив, основанная на силе бренда, а ситуативная монополия, возникшая по причине особых обстоятельств, созданных законами о ростовщичестве.
Стоило ситуации измениться, как монополия умерла.
Теперь рассмотрим музыкальную монополию Apple Computer. Благодаря iTunes Music Store и портативному аудиоплееру iPod компания контролирует значительную долю электронного рынка музыкальной продукции.
Но каков источник монополии Apple? Легкость использования iPod? Умение Apple заключать контракты с крупными студиями звукозаписи на дистрибуцию музыки в Сети? Функциональность iTunes?
Безграничная преданность фанатов Apple?
Очень важно найти ответ на этот вопрос, и вот почему. Если речь идет о монополии на продукт, обусловленной особенностями iPod, Apple придется подсуетиться, чтобы использовать ее.
Рано или поздно Sony, Panasonic, Samsung или кто-то еще предложит сопоставимый или лучший продукт, и с монополией Apple будет покончено. Чтобы этого избежать, Apple нужны активные инновации, которые помешают конкурентам создать продукт, чьи возможности и функции позволят превзойти iPod.
Если музыкальная монополия Apple полностью основана на бренде, значит, игра уже окончена. Как только большинство приверженцев этой компании купят себе iPod, Apple нечего будет делать.
Музыкальная монополия Apple (так же, как и компьютерная) никогда не позволит компании контролировать более 45 % рыночного пространства.
Но что, если монополия Apple более сложная? Что, если она носит системный характер и основана на сочетании iPod, iTunes Music Store, бренда Apple и том факте, что студии звукозаписи больше любят работать с этой компанией, нежели с более агрессивными конкурентами вроде Microsoft? Тогда монополия Apple твердо стоит на ногах. Она может сохраняться годами, апеллировать к более широкому кругу потребителей, чем только приверженцы Apple, и приносить огромную прибыль.
Конкуренты, атакующие отдельные части этой монополии то есть производящие более совершенные аудиоплееры (Sony, Nitro от Roxio), создающие музыкальные интренет-сайты (возрожденный Napster, Matchplay) и разрабатывающие программное обеспечение (RealPlayer, Microsoft), не смогут оказать на нее сильного влияния.
Сколько просуществует монополия?
Из всего сказанного вытекает следующий вопрос: сколько просуществует монополия, или как долго сможет продлиться монопольный период?
Для монополии, основанной на активе (напXимер, монополии Honda на мини-вэны), ответ обычно прост: она проживет ровно столько времени, сколько потребуется, чтобы кто-то скопировал ее ключевой актив. После того как в 2004 году Nissan, Ford и другие автопроизводители предложили откидные сиденья, монополия Honda исчезла.
Напротив, монополия компании H R Block, специализирующейся на расчете налоговых платежей, продержалась гораздо дольше более сорока лет. Чтобы понять, почему это произошло, и определить вероятную дату исчезновения монополии Block, необходимо определить ее источник.
Ежегодно H R Block обслуживает более 19 млн американских семей, консультируя их по вопросам налогообложения, помогая заполнять налоговые декларации и, в ряде случаев, обеспечивая возврат налогов. Примерно 6070 % компаний каждый год прибегают к услугам H R Block для расчета налоговых платежей.
Монопольное пространство компании включает самых разных потребителей. Среди них и пожилые люди, которые не могут разобраться в инструкциях и правилах налогового управления США; и недавно прибывшие в страну иммигранты, которые хотят быть уверенными, что ничего не упустили; и люди со средними доходами, не имеющие особых проблем с заполнением налоговых деклараций. Все они сохраняют верность H R Block потому, что не знают, к кому еще обратиться.
Они опасаются, что услуги местного специалиста по расчету налоговых платежей (как правило, дипломированного бухгалтера) обойдутся им слишком дорого, или не знают ни одного заслуживающего доверия дипломированного бухгалтера.
Что создало монополию H R Block? Хотите верьте, хотите нет налоговое управление США!
Вспомним официальную историю H R Block.
До середины 1950-х годов налоговое управление США бесплатно заполняло налоговые декларации всем, кто обращался в местное отделение этой организации. Однако оно слишком часто допускало ошибки, и жалобы налогоплательщиков привели к отказу от этой услуги.
Первое рекламное объявление братьев Блох [14] появилось в тот момент, когда жители Канзас-Сити обнаружили, что налоговое управление больше не будет заполнять их декларации [15].
Через месяц у братьев Блок оказалось работы больше, чем за все годы их бухгалтерской практики. В 1956 году, когда налоговое управление США отказалось обслуживать налогоплательщиков в Нью-Йорке, компания H R Block открыла там семь офисов. С течением времени H R Block создала франчайзинговые предприятия по всей стране.
В 1962 году компания стала акционерной, а в 1969 году перебралась на Нью-Йоркскую фондовую биржу.
Почему никто не скопировал достижения H R Block? Одна из причин заключается в том, что компания захватила все рыночное пространство прежде, чем кто-либо смог выйти на рынок и начать конкурировать.
Кроме того, местные бухгалтерские компании, которые, если следовать логике, были соперниками Block, не считали эту компанию конкурентом. Для типичной бухгалтерской компании заполнение налоговых деклараций никогда не было основным видом деятельности. (Даже Генри и Ричард Блоки собирались отказаться от предоставления услуг по расчету налоговых платежей незадолго до налогового кризиса 1955 года!) Эта работа носила сезонный характер, а представители среднего класса не очень-то хотели платить дипломированным бухгалтерам по стандартным ставкам.
Неудивительно, что эти последние не замечали в компании Block конкурента.
В результате площадка для H R Block оказалась свободна. Компания Jackson Hewitt, первый серьезный конкурент H R на национальном уровне, начала заниматься франчайзингом лишь с 1986 года. К тому же эта компания значительно уступает Block по размерам.
Единственная угроза исходит от компьютерных программ для заполнения деклараций, таких как TurboTax компании Intuit (как уже отмечалось выше, монополистов беспокоят замещающие товары). Но пока доходы Block стабильно растут.
Пример компании H R Block наглядно показывает, почему ситуативные монополии обычно более долговечны, нежели монополии, основанные на активах. Можно скопировать откидное сиденье, производственный процесс или новую технологию.
Но как дублировать ситуативную монополию H R Block, Starbucks и Enterprise Rent-A-Car? Для этого недостаточно просто предложить услуги по заполнению налоговых деклараций, кофе или автомобили напрокат.
Даже только для начала атаки на существующую монополию необходимо, чтобы эти продукты и услуги были доступны на всей территории страны.
Так что же может разрушить монополию H R Block? По существу, это может сделать лишь изменение картинки в калейдоскопе монополии. Оно может дать шанс новичку, вполне вероятно, из совсем другой сферы бизнеса, взявшемуся, как говорится, невесть откуда.
Причем, по некоторым признакам, этот поворот уже происходит. Меняется динамика отрасли: благодаря Интернету налоговые данные можно пересылать за границу, где квалифицированный бухгалтер подготовит декларацию, и это обойдется налогоплательщику гораздо дешевле, чем в США.
Меняется и ситуация с потребителями: по мере того как возраст бэби-бумеров приближается к пенсионному, корректируется процедура заполнения налоговых деклараций и необходимый набор консультаций и рекомендаций по расчету налоговых платежей.
Решающим сдвигом вполне может оказаться происходящее сегодня снижение прибыли открытых инвестиционных фондов и брокерских фирм. Компании вроде Charles Schwab или Vanguard могут предложить своим крупнейшим клиентам услуги по заполнению налоговых деклараций и управлению пенсионными счетами, в том числе счетами 401(k) [16].
Если вы получаете больше $150400 прибыли с каждого счета открытого инвестиционного фонда, дополнительные $50-100 за заполнение налоговых деклараций придутся как нельзя кстати особенно если у вас уже есть доступ к клиентам и вы хорошо знаете их финансовое положение, а ваши затраты чрезвычайно низки благодаря тому, что на вас работают бухгалтеры из других стран.
Если это произойдет, монополии H R Block придет конец.
Надеюсь, парни, управляющие H R Block, тоже проанализировали ситуацию и разработали какие-то контрмеры. Все это служит наглядным примером того, почему самое главное для будущих руководителей монополии уметь определять имеющееся монопольное пространство и понимать его природу.
Защищайте свою монополию!
Как Запад проиграл Востоку
Никогда не отказывайтесь от монополии!
Возможно, это звучит как совет никому не отдавать выигрышный лотерейный билет. Ведь кто, будучи в трезвом уме и твердой памяти, откажется от монополии, просто махнув на нее рукой?
Но именно так поступают многие менеджеры. История бизнеса знает немало примеров компаний, с готовностью, без раздумий отказавшихся от выгодных монополий.
Я впервые сел в Lexus зимой 1989 года. Тогда я приземлился в аэропорту Сан-Хосе, собираясь навестить моего друга Нагеша Мхатре.
Он встретил меня на новеньком Lexus LS 400.
Дождавшись, пока я сяду в машину, Нагеш спросил:
Ну как?
Я внимательно осмотрел автомобиль. В просторном салоне были красивые кожаные сиденья, CD-плеер с отличным звуком.
Кроме того, у автомобиля был очень плавный ход.
Ощущение, как в моем Mercedes-Benz, ответил я. А каков он в управлении?
Почему бы тебе самому не сесть за руль? предложил Нагеш.
В общем, мы поменялись местами. Чтобы добраться до дома Нагеша в Лос-Алтос Хиллз, нужно было проехать прямой участок по шоссе, а потом проделать еще три мили по извилистой проселочной дороге.
Автомобиль шел плавно независимо от того, гнал ли я со скоростью 65 миль в час по автостраде или закладывал крутые виражи на проселке на скорости 35 миль в час.
Отличная тачка! сказал я своему другу, когда мы вышли у его дома. Ход такой же, как у моего S-Class.
Почему ты решил купить Lexus?
Нагеш с улыбкой ответил:
Я выбирал себе новую машину и зашел в представительство Lexus. Они дали мне ключи от автомобиля и предложили: Почему бы вам не взять его на выходные? Так и сказали!
Я ездил на нем все выходные, а в понедельник купил.
Прости мое любопытство, но сколько ты за него заплатил?
Это самое интересное в моей истории. Я уже собрался выложить больше $50 тыс. за новый Mercedes.
Однако Lexus обошелся мне всего в $38,5 тыс. Я впервые в жизни сэкономил, покупая автомобиль представительского класса!
По воле случая спустя две недели я разговаривал с другим своим приятелем (назовем его Гансом), топ-менеджером Mercedes из Нью-Джерси. Я рассказал ему, что недавно сидел за рулем Lexus.
Ну и как? поинтересовался Ганс.
Если честно, я был потрясен. Ощущение такое, словно я вел свой S-Class: та же легкость управления, а стереосистема даже лучше. На вашем месте я бы обеспокоился.
Lexus ничуть не хуже S-Class, а стоит на четверть дешевле.
Однако Ганс остался невозмутимым.
Да, хорошая машина, согласился он, но, в сущности, это просто Toyota. Как только шумиха уляжется, потребители вернутся к Mercedes. А что касается того, будто она ничуть не хуже твоего S-Class, продолжал Ганс, то позволь с тобой не согласиться.
S-Class больше и обладает лучшими техническими характеристиками. В конце концов, он спроектирован для поездок по автобану на скорости 120 миль в час.
Ты можешь представить себе езду на Lexus с такой скоростью?
