Продолжайте движение, или чехарда монополий
Чем больше продавцов регистрируются на eBay, тем больше потребителей туда приходят. Это побуждает регистрироваться все новых продавцов, что, в свою очередь, привлекает еще больше покупателей и т. д. Итог?
Лавина покупателей и продавцов, сметающих все на своем пути. Сегодня eBay является фактически единствMнным сохранившимся потребительским электронным аукционом. Компания Amazon, напротив, не выиграла от сетевого эффекта. Если все покупают книги через Amazon, это не значит, что и я должен делать то же. Аналогичным образом, если одно издательство продает свою продукцию через Amazon, это не означает, что другие издательства будут продавать их так же.
Отсутствие сетевого эффекта связано с отсутствием у этой компании естественной монополии. Однако Amazon удалось создать классическую монополию бренда, прежде всего на книжном рынке. Активная (и дорогая) рекламная кампания была направлена на создание имиджа ведущего электронного розничного продавца, торгующего книгами.
В результате компания создала торговую марку, ставшую синонимом электронной книготорговли.
В общем, скорость как таковая, без смысла и цели, не связанная с настоящей возможностью создания монополии, не приведет к завоеванию рынка. Однако если вы нашли реальное монопольное пространство и подтвердили его существование в ходе теста, предложенного выше, прочь сомнения!
Захватывайте это пространство, пока этого не сделал кто-то другой, иначе вы будете вечно сожалеть об упущенном счастливом случае.
Продолжайте движение, или чехарда монополий
Топтаться на месте, идти в обход или прыгать? Представьте себе, что вы бредете по болотистой пустоши и на вашем пути встречаются опасные трясины. К сожалению, отличить трясину от обычного болота почти невозможно. Пока вы стоите на пятачке твердой земли, вы в безопасности.
Однако вскоре, не успев даже перевести дух, вы чувствуете, что нога по щиколотку уходит в жижу, и понимаете, что вам только кажется, будто вы в безопасности. Дело в том, что трясина медленно и неуклонно разрушает твердую землю, на которой вы стоите. Вы не решаетесь оставаться на месте.
Чтобы быть в безопасности, вы должны непрерывно двигаться, выискивая следующий островок твердой земли.
Добро пожаловать в современный деловой мир! Монопольные пространства это пятачки безопасности в болоте, где чаще встречаются предательские трясины товарных рынков.
Эти изолированные участки суши постоянно подвергаются эрозии, поскольку конкуренты откусывают их края или отхватывают крупные куски почвы. Вы и оглянуться не успеете, как с монополией будет покончено, а вас засосет трясина рынка.
Пока этого не произошло, вам стоит обзавестись новой монополией, новым островком твердой земли, куда можно перепрыгнуть. Ведь если человек попадает в трясину, и это поняли уже первые отважные исследователи новых земель, любые телодвижения только приближают его гибель.
Мудрые менеджеры и компании понимают это интуитивно. Зная, что рынки, которые сегодня кажутся безопасными, завтра могут исчезнуть, они не переставая ищут свой следующий великий шанс.
Наученная горьким опытом незамеченной угрозы, созданной вторжением японских производителей на американский рынок в 1970-е годы, большая тройка американских автопроизводителей не проморгала опасность, возникшую в середине 1980-х годов. Осознав, что японцы устремляются в дорогие сегменты рынка и переходят с небольших и малогабаритных автомобилей на крупногабаритные, эти компании (во главе с Chrysler) перепрыгнули (пусть и с опозданием) на мини-вэны. Когда и этот участок твердой земли начал уходить у них из-под ног, они перешли на внедорожники и пикапы, которые сегодня обеспечивают основную часть прибыли компаний Детройта.
Теперь они должны задаться вопросом: куда прыгать дальше?
Компания American Express играла в похожую игру с монополией. Это была игра в классики.
Десятилетиями AmEx опиралась на прочный фундамент в виде оригинальной зеленой платежной карты. Едва на этом пространстве возникла сутолока, компания прыгнула на новый островок, выпустив золотую, а затем и платиновую карту.
А сейчас, когда почти все банки страны выпускают платиновые карты Visa или MasterCard, куда прыгнет AmEx?
Некоторые компании, обнаружив крушение своих монопольных пространств, совершили поистине гигантские скачки. Компания Nokia изначально владела монополией в сфере производства бумаги.
Когда эта отрасль коммодитизировалась, Nokia совершила гигантский скачок, переориентировавшись на сотовые телефоны!
Когда дело доходит до монополистической чехарды, решающим становится фактор времени. Если вы задержитесь на своем монопольном пространстве слишком надолго, вы можете обнаружить, что вас засасывает трясина, а прыгать уже некуда. Именно это произошло с компанией Sun Microsystems, чересчур долго выжидавшей, прежде чем перепрыгнуть с Unix на Linux.
Таким же образом компания Blockbuster, видимо, слишком надолго задержалась на своем островке (пункты проката DVD), не успев перепрыгнуть на рынок почтовой рассылки и скачивания кино через Интернет.
И наоборот, если прыгнуть рано, новый островок твердой земли может оказаться миражом, иллюзией, а конкуренты быстро займут освободившееся пространство. Так как же узнать, когда, где и каким образом совершать следующий прыжок?
Что делать, если вы обнаружите привлекательное монопольное пространство, а имеющийся у вас островок все еще сохраняет твердость? Как поступать оставаться на месте или прыгать?
Обратное проектирование будущего
Существует удобный способ выявления потенциальных рисков и выгод в зыбучих песках будущего, называемый сценарным планированием.
На эту тему написано множество книг. Сценарное планирование включает составление списка факторов, которые могут повлиять на ситуацию в отрасли, конкуренцию и поведение потребителей в будущем; анализ динамики и взаимодействия этих факторов; разработку нескольких вероятных сценариев, описывающих, что произойдет в отрасли при том или ином сочетании этих факторов.
Иначе говоря, сценарное планирование это разработка альтернативных вариантов будущего: их можно использовать в качестве ориентира в процессе стратегического планирования.
Например, типичный сценарий, который сейчас впору рассматривать руководству General Motors, мог бы выглядеть следующим образом.
В результате роста спроса на энергоносители в развивающихся странах, а также сохраняющейся нестабильности на Ближнем Востоке цена барреля нефти перевалит за $100. Галлон бензина на американском рынке будет стоить более $10.
Вскоре после этого Иран проведет первые испытания ядерного оружия, а США начнут военную операцию, чтобы уничтожить иранские ядерные объекты. Арабские страны осудят нападение, и страны ОПЕК снизят квоты на добычу нефти. Это вызовет новый нефтяной шок и длинные очереди за бензином в США.
Конгресс введет новые строгие требования в области экономии топлива для произведенных в стране внедорожников, а Nissan и Honda предложат новые модели внедорожников с гибридным двигателем, потребляющие один галлон бензина на 60 миль.
Что делать General Motors в таком случае?
Сценарное планирование обычно выполняют команды топ-менеджеров, представляющих различные направления и точки зрения. Можно пригласить внешних экспертов, заслуживших репутацию хороших прогнозистов в области демографии, экономики, технологии, политики и социологии, чтобы выслушать их мнение. Не замыкайтесь на одном или двух сценариях, наиболее вероятных или привлекательных с вашей точки зрения. Напротив, уделите время свободному обсуждению, чтобы проанализировать самые абсурдные варианты развития событий.
В конце концов, за десять лет до распада СССР, эпидемии СПИДа, бума Интернета и терактов 11 сентября 2001 года мало кто мог предсказать эти события. Сегодня компании сталкиваются с последствиями этих сценариев, казавшихся неправдоподобными.
Альтернативный подход можно назвать обратным проектированием будущего. Если сценарное планирование предполагает мышление по схеме Это может случиться.
Что делать?, то обратное проектирование по схеме Я хотел бы сделать то-то и то-то. Что должно произойти, чтобы это стало возможно?.
Прежде чем приступить к обратному проектированию, подумайте, какими бы вы хотели видеть вашу отрасль и компанию через десять лет. Затем двигайтесь в обратном направлении, чтобы показать, как именно наступило желанное будущее.
Не полагайтесь на невероятные или беспрецедентные события. (Вспомните классическую карикатуру Сидни Харриса: ученый пишет на доске сложное уравнение, в середине которого стоит фраза И тут случилось чудо [24].) Наоборот, попытайтесь показать, как желанное будущее может стать естественным следствием возможных и даже весьма вероятных изменений ситуации в отрасли и поведения конкурентов и потребителей (при условии, что ваша компания будет правильно реагировать на них).
В процессе обратного проектирования попробуйте определить два вида точек перегиба: во-первых, предпосылки, то есть события, которые непременно должны случиться прежде, чем предполагаемое изменение рынка произойдет; во-вторых, критические моменты, важные события или изменения, благодаря которым калейдоскоп монополии начнет поворачиваться в сторону представленного вами будущего.
После этого вы будете готовы к тому, чтобы сделать следующий важный шаг выяснить, что и когда надлежит сделать вашей компании, чтобы желанное будущее стало реальностью.
Естественно, ни сценарное планирование, ни обратное проектирование не дают точного перечня успешных прыжков на будущее. Мир, где мы живем, слишком сложен и непредсказуем.
Ясно одно: когда обстановка меняется, стоять на месте и надеяться на светлое будущее не лучший вариант.
Что делать, когда монополии приходит конец?
Монополии не вечны
Приближалась ночь с 31 декабря 1983 года на 1 января 1984-го, и многие американцы думали не о том, кого они успеют поцеловать в момент спуска новогоднего шара времени [25] и удастся ли поймать такси, чтобы добраться до дому, после того как выпито столько шампанского. Они беспокоились о том, будут ли работать телефоны.
Все знали, что ровно в полночь исчезнет столетняя монополия Bell System. Матушку Bell выбросят на свалку, ее активы разделят между семью региональными телефонными компаниями, детками Bell, и в очередной раз урезанной компанией AT T.
Никогда прежде не происходило раздела столь крупного предприятия. Все было: страдания и показная скорбь профсоюзов, озабоченных потерей рабочих мест; беспокойство потребителей по поводу качества услуг; попытки законодателей защитить своих избирателей.
На Капитолийский холм стекались армии лоббистов, чтобы попытаться предотвратить раздел компании или изTенить его условия. Однако все шло своим чередом, и вот наступило время Ч.
Настала полночь. К счастью, телефоны продолжают работать.
Но монополия Bell System ушла в прошлое, а AT T отныне должна будет конкурировать на рынке междугородной связи, телефонного и сетевого оборудования.
С тех пор прошло двадцать лет. Большинство бывших монопольных предприятий Bell коммодитизировались. До раздела компании междугородный вызов стоил около $1 за минуту; сегодня минута междугородного разговора стоит всего несколько центов (или почти ничего, если связываться через Интернет).
Раньше платные телефоны были доходной монополией; сегодня почти у всех есть сотовые телефоны, а телефонные будки повсеместно ликвидируют. Раньше телефоны были дорогими и имели ограниченный набор функций; сегодня телефоны дешевы и выпускаются с множеством наворотов.
Раньше вы не могли выбирать поставщика услуг местной и междугородной связи; сегодня есть множество альтернатив.
То, что произошло с Матушкой Bell, рано или поздно случается с любым бизнесом. Каждая монополия в конце концов коммодитизируется.
А если она исчезает, то это навсегда. Курица по-прежнему будет нести яйца обыкновенные белые яйца, вполне пригодные в пищу.
Но о золотых яйцах, ставших привычными во времена монополии, придется забыть.
Крупные монополии, принадлежащие государству или контролируемые правительством (такие как Bell System), рушатся с треском. Но чаще всего монополии умирают тихо.
Можно ли еще считать монополией Dell Computer? Почти десять лет Dell была практически единственной компанией, продававшей собранные на заказ компьютеры по телефону и через Интернет.
Однако постепенно другие производители ПК открыли электронные магазины и стали предлагать потребителям сходные возможности. Сейчас рынок персональных компьютеров, который контролировала Dell, заполняют компании вроде Apple, Gateway, HP/Compaq и IBM.
Так где же теперь монополия Dell? Компания перепрыгивает на другие рынки, пытаясь распространить свою модель прямых продаж на другие категории товаров, в частности на серверы (чтобы помочь предприятиям объединить в сеть свои телефоны и компьютеры) и бытовую технику (например, широкоэкранные телевизоры), но конкуренты следуют за ней по пятам. Так где же сейчас монопольное пространство, которое может контролировать Dell?
И каково будущее компании без монополии?
Выживание в условиях коммодитизации
Что делать, если с вашей монополией покончено?
В принципе, у вас есть два варианта. Во-первых, совместно с несколькими конкурентами вы можете создать загородный клуб для избранных и благородно бороться за свою долю рынка.
При этом ваша компания будет лидером в отрасли. Идеальный вариант это работа на рынке всего с одним конкурентом после создания того, что экономисты называют дуополией.
Если это невыполнимо, можно довольствоваться небольшой группой конкурентов (олигополия), никто из которых не мешает общему веселью, используя жесткие приемы конкуренции, такие как снижение цен. В любом случае ваше внимание будет сосредоточено на управлении клубом для избранных и разработке соответствующих правил.
Хорошим примером того, как создаются и контролируются такие клубы для избранных, может служить производство дженериков. Представьте, что у лекарственного препарата Fixitol (который, как следует из названия, гарантированно лечит любой недуг) [26] вскоре заканчивается срок действия патента.
Под тиканье патентных часов разворачивается захватывающая драма. Прежде всего обладатель патента пытается использовать все средства, чтобы продлить срок патента, в том числе подает заявки на новые патенты на второстепенные характеристики лекарства, допустим упаковку, цвет или что-то еще. В то же время производители дженериков готовятся выпускать собственные версии Fixitol, чтобы начать поставки сразу же после окончания срока действия патента.
Они также просят управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США не реагировать на новые заявки патенто-держателя как на неправильные и необоснованные.
Однако все это только интермедия. В ходе этого великолепно срежиссированного представления и патентодержатель, и производители дженериков одинаково громко стучат кулаками по столу и кричат: Нечестная игра! Но при этом они потихоньку начинают договариваться о создании чудного и очень прибыльного маленького клуба для избранных.
Вот как это делается.
Патентодержатель знает, что цена на дженерик будет на 6070 % ниже, чем на Fixitol. Ему также известно, что около 2030 % потребителей будут продолжать приобретать Fixitol даже после появления непатентованных аналогов.
Поэтому за пару лет до окончания срока действия патента он начинает систематически повышать цену на Fixitol. В итоге, когда появляются дженерики, они действительно стоят на 60 % дешевле, чем Fixitol, вот только Вот только Fixitol стоит на 3050 % дороже!
Конечный результат: производитель Fixitol продает меньше препарата по значительно более высокой цене, а производители дженери-ков больше препарата по чуть более высоким ценам, чем если бы цена на оригинальный препарат не возросла. В выигрыше оказываются все за исключением, естественно, потребителей препарата и страховых компаний, помогающих оплачивать его покупку.
Создание загородного клуба для избранных один из способов максимизации стоимости монополии, дни которой сочтены. Конечно, создавая новый клуб, следует действовать очень осторожно. Федеральные власти с подозрением относятся к явным попыткам ограничить конкуренцию, установить твердые цены или какие-то другие формы контроля над рынком.
Часть полученных олигополистических прибылей придется потратить на оплату услуг первоклассных адвокатов, специализирующихся на антимонопольном законодательстве, чтобы гарантировать законность своих действий.
Другую линию поведения можно назвать тактикой выжженной земли. Если конец монополии близок, вы можете начать активно снижать затраты и цены.
Ваша цель изгнать конкурентов из бизнеса и сохранить львиную долю рынка. Вы можете двигаться к цели любой ценой, даже если для этого приходится действовать так же, как строителям Римской империи (которые, как писал Тацит, все превращали в пустыню и называли это миром).
По существу, вы коммодитизируете собственный продукт, не дожидаясь, пока кто-нибудь другой сделает это за вас.
Принцип, лежащий в основе тактики выжженной земли, можно выразить следующим образом: Если кто-то собирается продавать эту штуку по ценам Wal-Mart, мы вполне можем сделать это сами.
Именно так компания Becton, Dickinson and Company (BD) вновь захватила рынок одноразовых шприцев. Она впервые выбросила на рынок одноразовые шприцы в начале 1970-х годов. Вскоре то же самое сделали и конкуренты, а потом у BD закончилась патентная монополия. Компания перешла в наступление: построив крупные заводы и снизив затраты, в течение десяти лет она вновь стала ведущим игроком на рынке.
Второй по величине игрок, японский новичок компания Terumo, заметно отставал.
Сейчас почти такую же стратегию реализует Dell. Компания смотрит на разные сегменты электронной индустрии и спрашивает себя: Как выйти на этот рынок и стать лидером за счет снижения затрат и роста объема продаж?
Такая стратегия принесла успех в сегментах настольных компьютеров, лэптопов, дешевых серверов и сетевого оборудования. Сегодня Dell пытается использовать эту схему для производства принтеров, одновременно осаждая комфортную дуополию загородный клуб для избранных, созданный Epson и Hewlett-Packard.
Оба этих подхода (загородный клуб для избранных и тактика выжженной земли) вполне совместимы. Можно начать с создания клуба, а затем выжить всех неугодных.
Единственная опасность в том, что если вы привыкнете к приятной жизни в загородном клубе для избранных, то у вас может не хватить воли, чтобы выбросить оттуда бродяг и начать активно снижать затраты и цены для возвращения лидирующих позиций на рынке.
Положение Хитрого Койота
Что бы вы ни делали, нельзя допустить, чтобы ваша исчезающая монополия поставила вас в положение Хитрого Койота [27].
Вы знаете, как это бывает: Хитрый Койот, как обычно, гонится по горам за Дорожным Бегуном. Пыль стоит столбом!
Внезапно Дорожный Бегун резко поворачивает, закладывая крутой вираж, а Койот не может остановиться и грохается в пропасть. На мгновение он чудом зависает в воздухе, а его ноги яростно колотят по пустоте.
Он смотрит вниз, понимает, в какое положение попал, издает слабый вопль отчаяния и камнем падает на дно ущелья с высоты нескольких тысяч футов.
В 1985 году компания General Motors попала в самое настоящее положение Хитрого Койота. Компания, которая некогда была ведущим автопроизводителем, с конца 1960-х годов находилась в состоянии свободного падения с точки зрения качества и надежности продукта, но при этом напрочь отрицала существование каких-либо серьезных проблем. С наступлением второго нефтяного кризиса и приходом японских компаний в сегмент крупногабаритных автомобилей доля GM на рынке всего за два года уменьшилась на целых десять пунктов до 1 млн автомобилей.
Представьте себе выражение лица исполнительного директора компании, Роджера Смита, когда он вдруг понял, что вместе со своей компанией висит над пропастью причем уже более пятнадцати лет!
История бизнеса свидетельствует, что все монополии, подобно империям, рано или поздно исчезают. Их гибель неизбежный этап эволюции бизнеса. Наверное, было бы несправедливо винить в крахе монополий менеджеров.
Вместе с тем они действительно виноваты в том, что иногда не способны понять: их монополия умирает и необходимо приспосабливаться к новым условиям конкуренции.
Эпилог. МОНОПОЛИИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ
В заключение я хотел бы еще раз поговорить о новой конкуренции и том, как она в корне меняет природу монопольной власти.
Как было показано выше, переход к новой конкуренции влечет за собой ряд серьезных взаимосвязанных изменений. Каждое из них по отдельности и все вместе они резко меняют ситуацию в бизнесе.
Во-первых, меняются потребители. На Западе они стареют, а на Востоке молодеют (Ричи и Фонзи уже не подростки из Милуоки, а старички из Лос-Анджелеса [28]). Они становятся более информированными и требовательными.
Происходит фрагментация потребительского сообества. Люди сегодня гораздо меньше привержены брендам и компаниям, чем их родители и бабушки с дедушками. Короче говоря, с единым однородным рынком товаров массового потребления происходит то же, что и с порцией газировки стоимостью 5 центов.
Происходит сегментация рынка, причем потребители в каждом сегменте имеют разные потребности, по-разному совершают покупки, у них разные идеалы, образцы для подражания и вкусы.
Во-вторых, во всем мире растет количество людей, разбирающихся в технологии, причем знают они больше, чем когда-либо ранее. Благодаря Интернету и другим глобальным СМИ множество людей почти одновременно узнают о новых продуктах и услугах.
Это означает, что потребители из Пекина и Бангалора готовы купить эти продукты и услуги одновременно с жителями Торонто и Токио. И, в отличие от своих родителей, они не согласны на вчерашнюю версию продукта им нужна новейшая и лучшая, причем немедленно.
В-третьих, широкая доступность технологии также означает, что парни из Пекина и Бангалора могут создавать собственные версии новейших продуктов быстрее, лучше и дешевле, чем их коллеги из Рочестера, Иокогамы, Сеула или Тайбея, независимо от того, есть у них разрешение собственников технологии или нет! Копирование значительно облегчилось, а благодаря Интернету и электронной торговле ускорилось и стало более прибыльным.
В-четвертых, такие продавцы товаров массового спроса, как Wal-Mart, Home Depot и Best Buy, игроки из сферы электронной торговли, вроде Amazon.com и eBay, а также гипермаркеты, например Carrefour, контролируют все более крупные сегменты потребительского рынка в США и Европе.По мере того как эти продавцы начинают использовать свою мощь для снижения цен (даже на некогда самые дорогие и известные бренды) и создания собственных марок, монополии на бренды и продукты исчезают. Растущая мощь сетевых гигантов этих мачо современного бизнеса радикально меняет характер маркетинга потребительских товаров.
Наконец, все эти изменения происходят на фоне негативных тенденций, связанных с избыточными мощностями в промышленности. Практически каждая отрасль, будь то автомобилестроение, производство кухонного оборудования, сталелитейная промышленность или телекоммуникации, страдает от недостаточного использования мощностей на фоне ограниченного спроса.
Похоже, такое положение дел сохранится довольно долго.
Это сулит неприятности монополиям, основанным на активах и построенным вокруг брендов, дизайна, характеристик продукта и уникальных технологий. При таком количестве незанятых мощностей компании не могут устанавливать высокие цены.
Монопольные активы больше не приносят монополистической прибыли, как раньше.
Таким образом, в эпоху новой конкуренции четыре традиционных источника монополии природные ресурсы, государственное регулирование, сговор и патенты на технологии быстро утрачивают свою эффективность. Большинство монополий на природные ресурсы уже уничтожены.
Государства отказываются от регулирования, а не создают новые, регламентируемые законом монополии. Сговор почти невозможен, да и запрещен законом. А патентованные технологии становятся общим достоянием, копируются или меняются на более новые быстрее, чем когда-либо раньше.
Новая конкуренция безжалостно пожирает прибыли старых монополий.
Однако новая конкуренция не только разрушает, но и создает монополии. Конечно, большинство из них ситуативные, поскольку сегодня быстрые непредсказуемые изменения заставляют калейдоскоп монополии поворачиваться все быстрее.
Кроме того, хотя избыток мощностей, который наблюдается сегодня, и подрывает традиционные, основанные на активах монополии, он одновременно облегчает начинающим компаниям использование монополий ситуативных. Компания Dell смогла совершить успешный скачок на рынки телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники в том числе и потому, что у нее были значительные мощности и множество поставщиков, стремящихся загрузить свои заводы.
Избыток торговых площадей помогает Starbucks получать все интересующие ее торговые точки, а избыточный авиапарк позволяет таким новым дешевым перевозчикам, как Southwest, JetBlue, easyJet и Ryanair, приобретать самолеты по хорошим ценам.
Итак, где следует ожидать появления монополий завтрашнего дня? Если бы у меня была точная карта, она, разумеется, стоила бы в тысячи раз дороже этой книги. Поскольку предсказать будущее невозможно, неизвестно и местоположение завтрашних монополий.
Однако можно с уверенностью говорить, что победителями завтрашнего дня станут те компании, которые смогут ловко перепрыгнуть с одного рынка на другой и быстро изменить модель бизнеса и стратегические планы. Это будут ситуативные монополии, возникающие на картинке калейдоскопа монополии, поворачивающегося все быстрее.
В мире, где постоянны только изменения, самая большая ошибка стоять на месте.
