Новая конкуренция и ситуативные монополии
Скажем, потребительские островки компаний BMW и Porsche основаны на привлекательной конструкции автомобилей. Оба они приносят прибыль, хотя островок BMW значительно крупнее островка Porsche.
Chanel, Louis Vuitton, Coach, Burberry, Gucci и другие модные бренды сформировали потребительские островки, основанные на уникальном дизайне одежды и аксессуаров, а также на представлении покупателей об их стильности. Harley-Davidson сделала свои продукты предметом культа за счет дизайна мотоциклов и даже издаваемого ими уникального звука, который компания уже запатентовала. Покупательские островки становятся изолированными, когда встроенные в систему издержки переключения на другой товар не дают потребителям возможности покинуть островок. На протяжении многих лет производители фотоаппаратов Leica и Hasselblad владели потребительскими островками, созданными благодаря высоким издержкам переключения. Обычно пользователи Leica и Hasselblad в первый раз покупали эти фотоаппараты, привлеченные их дизайном и простотой.
Со временем такие клиенты приобретали линзы и аксессуары, рассчитанные на использование только в аппаратах Leica и Hasselblad. Чем больше средств они вкладывали в свою аппаратуру, тем выше становились затраты, необходимые, чтобы переключиться на Nicon и другие бренды.
Когда часть стоимости продукта создается с помощью взаимодействия между продавцами и покупателями, наличие покупательского островка может привести к тому, что экономисты именуют сетевым эффектом. Этот эффект может повлечь за собой появление почти непреодолимых барьеров вокруг принадлежащего компании пространства. Вспомним крупнейший электронный аукцион eBay.
Его популярность создает растущий сетевой эффект. Чем больше eBay привлекает покупателей определенных видов товаров (допустим, коллекционеров фотографий бейсболистов), тем чаще дилеры и частные продавцы, желающие найти таких покупателей, вынуждены обращаться к этой торговой площадке.
С другой стороны, поскольку почти все продавцы подобных товаров выставляют их на eBay, любой покупатель вынужден посетить этот аукцион Круг замкнулся. В итоге со временем сложилась почти полная монополия eBay на торговлю предметами коллекционирования через Интернет.
Сетевые эффекты способствовали возникновению многих монополий. Стандарт VHS превзошел на рынке технически более совершенный стандарт Betamax компании Sony.
Во многом это стало возможным благодаря сетевому эффекту, возникшему в силу незначительного преимущества. В течение первых нескольких лет после изобретения видеомагнитофона на стандарт VHS было рассчитано больше программ, чем на стандарт Beta, и его рынок был несколько шире. Это, в свою очередь, привлекало большее количество покупателей, что побуждало производить больше кассет в формате VHS и т. д.
Таким же образом операционная система Windows для персоUальных компьютеров своей привлекательностью отчасти обязана степени распространенности, обеспечивающей совместимость файлов. Монополия, усиленная благодаря сетевому эффекту, может стать несокрушимой.
Это крайний случай, показывающий, что грамотно созданный барьер может обеспечить такую длительную и прибыльную монополию, к которой должен стремиться любой руководитель компании.
Новая конкуренция и ситуативные монополии
Активы: прошлое монополии Как мы видим, компания, обладающая ситуативной монополией, не имеет уникальных брендов, продуктов и других осязаемых активов. Она владеет ситуацией, создающей монополию. Starbucks стала ситуативной монополией, так как сумела воспользоваться тем, что ни одна другая компания не могла удовлетворить потребность покупателей в чашке кофе с устойчивым приятным вкусом.
Производители кофе в упаковке были полностью поглощены продажей кофе в банках. У владельцев местных кофейных лавок не было ни денег, ни фантазии, чтобы заниматься агрессивной общенациональной рекламой.
Starbucks увидела открывшуюся возможность и в полной мере использовала ее потенциал.
Мои исследования показывают, что в дальнейшем роль ситуативных монополий будет расти до тех пор, пока они полностью не вытеснят классические монополии, основанные на владении активами. Иными словами, поиск монопольных ситуаций приобретет такое же (или даже большее) значение, как и разработка новых технологий и продуктов, создание сильных брендов и снижение затрат.
Это кардинальное изменение в сфере бизнеса пока осознали лишь немногие менеджеры.
На протяжении нескольких поколений руководители бизнеса направляли свои усилия на создание уникальных активов, которые, как они надеялись, обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Эти люди пытались захватить контроль над ограниченными природными ресурсами или удобными торговыми площадками. Они старались сформировать сильные бренды, рассчитанные на массовый рынок.
Они разрабатывали уникальные продукты и фирменные технологии. Они строили огромные заводы, чтобы добиться эффекта масштаба.
Ими владела всепоглощающая страсть к повышению результативности операций, призванных сократить затраты.
Порой такого рода активы помогали создавать монополии и соответственно получать очень большие прибыли. В 1950-х и 1960-х годах компания Sears стала образцовым брендом розничного магазина для массового покупателя.
Это произошло во многом благодаря принадлежащей компании недвижимости в бурно развивающихся пригородных зонах США. Компания Compaq вошла в список крупнейших компаний Fortune 500, выпустив ряд новаторских продуктов. Hertz и Avis разрослись до огромных размеров и сумели выстроить сильные бренды.
Крупные авиакомпании United American и Delta разработали особые схемы маршрутов и привлекли таким образом большое количество клиентов.
Сегодня, когда конкуренция во всех отраслях растет, монополии, основанные на владении активами, теряют способность приносить высокие прибыли. Тем не менее в тех же самых условиях, сталкиваясь с такой же острой конкуренцией в тех же самых отраслях, компании, обладающие ситуативной монополией, процветают.
В то время как Sears борется за выживание, Wal-Mart продолжает расти: ее годовой товарооборот недавно превысил $250 млрд. В мире персональных компьютеров Dell пожирает конкурентов и увеличивает свою долю на рынке. Compaq, который еще вчера был образцовым брендом, канул в Лету. Enterprise RentA-Car принадлежит крупнейший парк автомобилей в Северной Америке, и, видимо, это самая прибыльная компания в отрасли.
А Southwest и JetBlue стали авиакомпаниями более прибыльными, чем крупнейшие игроки отрасли.
Kodak: лицом к лицу с новой конкуренцией
Причина смены караула заключается в новой конкуренции, то есть в серьезных экономических изменениях, произошедших за последние 150 лет со времен промышленной революции. Буквально все меняется быстро, неожиданно и часто совершенно непредвиденным образом.
Глобализация открывает обширные новые рынки и создает множество новых мощных конкурентов. Она обеспечивает распространение навыков, производственных процессов и технологий по всему миру, что значительно облегчает компаниям в любом уголке земного шара легальное и нелегальное копирование особенностей продукта, дизайна и технологий. Покупатели, обладающие властью на рынке, снижают цены и трансформируют стоимостные соотношения во многих отраслях в этом им помогают поставщики из Китая, Индии, Бразилии и других развивающихся стран, работающие с низкими затратами.
Наконец, беспрецедентным образом меняются потребности покупателей, чему способствует старение населения на Западе и появление огромного количества молодых потребителей на Востоке.
В такой нестабильной среде традиционные монополии, основанные на владении активами, оказываются в крайне невыгодном положении. Чтобы создать бренд, разработать новый продукт или выйти на рынок с новой технологией, требуется время. А пока бренд, продукт или технология будут разработаны, ситуация в отрасли, конкурентная среда и потребности покупателей могут измениться. Традиционная компания, которая ориентируется исключительно на активы, похожа на большого, неуклюжего судью матча по американскому футболу, неожиданно оказавшегося на обычном футбольном поле.
Он не знает правил, не способен оценить острые моменты, а его гигантские размеры и брутальная сила это скорее недостатки, чем достоинства. Неудивительно, что новые условия конкуренции губительны для монополий прошлого.
Возьмем, например, Kodak. В течение почти столетия эта компания, собственно, была главным производителем фотопленки в США.
Она контролировала технологию и располагала колоссальным преимуществом благодаря эффекту масштаба и своему бренду. Большинство американцев (да и многие другие потребители во всем мире) не знали никакой другой фотопленки, кроме упакованной в ярко-желтую картонную коробочку пленки Kodak.
В последние пятнадцать лет монополия Kodak, основанная на владении активами, оказалась подорванной. Прежде всего на рынок США вышла компания Fuji, в результате чего возникла ценовая конкуренция. Fuji коренным образом отличалась от традиционных конкурентов Kodak Agfa-Gevaert, Ilford, GAF и Polaroid. Как и Kodak, Fuji была вертикально интегрированной компанией, использующей передовую технологию.
К тому же она обладала преимуществами, связанными с громадным привлекательным национальным рынком. У нее было то, чего не было у Kodak: связи с ведущими производителями фотоаппаратов.
Эти активы сделали Fuji куда более грозным соперником, чем те, с которыми Kodak имела дело до сих пор.
В результате традиционные каналы сбыта Kodak магазинчики на углу и магазины фототоваров начали уступать позиции розничным сетям, таким как Walgreens, Kroger, Publix, а впоследствии и Wal-Mart. Это повлекло за собой дальнейшее снижение цен и падение прибыли Kodak. Завершающим ударом стало появление в конце 1990-х годов цифровой фотографии: она обесценила традиционную модель бизнеса Kodak, основанную на продаже и обработке пленки и печатании фотографий. Kodak нечего было положить в цифровую копилку.
У нее не было ни какого-либо уникального программного обеспечения, ни опыта производства цифровых аппаратов, ни запатентованных продуктов вроде фотоэлектронных преобразователей и других электронных устройств, представляющих ценность для других участников рынка цифровой фотографии. И теперь Kodak отчаянно пытается понять, как зарабатывать деньги в условиях новой конкуренции.
Глобальная музыкальная индустрия еще один пример того, как новые условия конкуренции подрывают монополии прошлого. В 1999 году музыкальная отрасль была на гребне успеха.
Выручка и прибыль росли начиная с 1980 года, когда на рынке появились аудио-CD и объем продаж достиг рекордной величины ($41 млрд). В июне 1999 года студент Северо-восточного университета Шон Феннинг разработал электронный сервис, позволяющий скачивать музыку, Napster.
С тех пор музыкальный бизнес изменился. Потребители осознали, что лучше самому записать диск, потратив на это $1, чем покупать его за $16,95 (и это без учета гонораров авторам и исполнителям). Они также заметили, что благодаря сервису могут скачивать именно те две-три песни из альбома, которые им действительно нравятся, в то время как на готовом диске всегда есть десяток ненужных мелодий балласта. А так как Интернет позволял меломанам с легкостью обмениваться музыкальными произведениями, они неожиданно получили стимулы и возможность обойти монополию звукозаписывающей отрасли.
В результате мировой объем продаж музыкальной продукции за четыре последних года значительно снизился: в 2003 году он составил $31 млрд, то есть на 20 % меньше рекордного уровня 1999 года. Норма прибыли также упала, произошла консолидация ряда ведущих студий звукозаписи, а некоторые музыкальные магазины объявили о банкротстве.
Ситуативная монополия монополия будущего
Если Kodak и музыкальная отрасль монополии прошлого, то производство персональных компьютеров кошмар сегодняшний.
В результате острой конкуренции и быстрого распространения технологий зарабатывать хорошие деньги на производстве ПК сейчас крайне трудно. Все производители компьютерной техники закупают комплектующие у одних и тех же поставщиков, используют одни и те же сборочные предприятия и продают готовые изделия через одни и те же каналы сбыта одним и тем же группам потребителей.
Соответственно новые конструктивные особенности, новые свойства, новые маркетинговые кампании и новые (обычно более низкие) цены быстро распространяются в отрасли, что делает создание монопольного пространства почти невозможным.
Поэтому единственные игроки, получающие сколько-нибудь значительную прибыль в компьютерном бизнесе или вокруг него, это Microsoft, Intel, Apple и Dell. Первые две компании, Microsoft и Intel, владеют монополией на активы благодаря своим технологиям.
Apple имеет крупный потребительский островок, населенный фанатично преданными компании клиентами. Dell пользуется ситуативной монополией.
Дело в том, что будущее десятилетие, скорее всего, станет золотым веком ситуативной монополии.
Как мы успели заметить, в условиях новой конкуренции в большинстве отраслей почти невозможно удерживать монополии, основанные на владении активами. Фирмы-конкуренты во всем мире следят за каждым вашим шагом и готовы в любой момент броситься копировать ваши продукты, дизайн и технологии.
Но, как ни странно, именно потому, что руководители компаний столь пристально наблюдают за конкурентами, они могут проглядеть ситуативные возможности у себя под носом.
Взять хотя бы аренду автомобилей.
Когда-то Hertz, Avis и National владели монополией на недвижимость в любом Hэропорту. Им принадлежали торговые места, стойки и коммуникации. Благодаря внушительной совокупности активов они могли стимулировать лояльность потребителей, используя для этого программы поощрения постоянных клиентов, удобные формы оплаты и скидки для туристов.
По мере обострения конкуренции другие компании, пришедшие на рынок, копировали методы ведущих игроков. Они занимали место в аэропортах и предлагали собственные программы, как обеспечить лояльность клиентов.
Когда же различия между компаниями стирались, конкуренция приводила к коммодити-зации услуг.
Парадоксально, но факт: компании были настолько поглощены слежкой друг за другом (и копированием осязаемых активов конкурентов), что проглядели ситуативную монополию, которой воспользовалась компания Enterprise Rent-A-Car, монополию на предоставление автомобилей напрокат тем, чья машина находится в ремонте.
По мере обострения конкуренции в других отраслях мы будем наблюдать похожую закономерность. Традиционные монополии, основанные на владении активами, будут получать все меньше прибыли. Успеха будут добиваться компании вроде Enterprise Rent-A-Car и JetBlue, умеющие находить и использовать новые пространства, не замеченные другими игроками.
Среди монополий завтрашнего дня будет все больше ситуативных.
Получай, фашист, гранату (от Dell)!
Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dell. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании.
Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.
У Dell самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы.
Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы.
За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики.
Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах.
У них низкие цены и высокое качество обслуживания.
Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dell вырос с $10 млн до $1 млрд.
Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dell. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IBM или Compaq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда.
Что же стало ключом к успеху Dell?
Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одноQ из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.
Dell помогла мне победить одного фашиста от ИТ, заявил Чарли.
Это звучит как фраза из фильма Сайнфилд, заметил я.
В каком-то смысле, согласился Чарли. Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Compaq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался.
Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер.
Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.
Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!
Вы угадали.
А второй вариант?
Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.
Чарли отпил немного воды из стакана.
Когда появилась Dell, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.
В разговор вступил еще один студент:
А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?
Нет, пожал плечами Чарли. Он так ничего и не узнал.
У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dell.
А что Compaq? спросил я. Они не могли обслужить вас так же, как Dell?
Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая.
Вот почему Dell так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.
Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dell реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство.
В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.
Монополия Egg Beaters
Egg Beaters классическая ситуативная монополия. Создавшая ее компания Standard Brands не располагала ни уникальной технологией, ни другим монопольным активом.
Тем не менее на протяжении нескольких лет продукт Egg Beaters служил единственным заменителем яиц, не содержащим холестерина, и оккупировал пространство на полках супермаркетов.
Питер Роджерс, занимавший пост исполнительного директора Standard Brands в середине 1970-х годов, когда Egg Beaters появилась на рынке, рассказывает, как была завоевана монополия:
Egg Beaters просто яичный белок, содержащий пищевой краситель, который придает конечному продукту, омлету или яичнице, характерный желтый цвет. Мы не были защищены какой-либо особой технологией или патентом.
Наш продукт мог скопировать любой.
В сфере производства фасованных пищевых товаров, чтобы ознакомить потребителей с новым брендом, традиционно применяется активная реклама. Компания Standard Brands отказалась от нее. Вместо этого она обратилась к врачам и рассказала о пользе Egg Beaters для пациентов, страдающих от высокого содержания холестерина в крови.
Тем самым Standard Brands повторила стратегию, использованную ранее для позиционирования маргарина Fleischmann как не содержащего холестерина заменителя сливочного масла.
Standard Brands выбрала очень удачный момент. Сердечнососудистые заболевания тогда считали главной причиной смертности, и поэтому все американцы, прежде всего мужчины старше сорока лет, озаботились содержанием холестерина в крови.
А ведь в середине 1970-х годов все по-прежнему ели на завтрак яйца!
Поэтому существовал потребительский сегмент, вспоминает Питер. В основном это были мужчины, которым вдруг пришлось отказаться от яиц, содержащих слишком много холестерина.
Естественно, эти потребители стали целевой аудиторией для рекламы заменителя яиц с низким содержанием холестерина.
Все как будто предельно просто. Так почему же конкуренты не последовали за Egg Beaters?
Причина заключается в их близорукости, вызванной стереотипным мышлением и неверными представлениями о создании новых видов продуктов. Питер поясняет:
Дело в том, что все остальные компании пищевой отрасли сосредоточились на разработке заменителей яиц на основе сои. Они просто не могли и не хотели пожертвовать инвестициями в исследования, связанные с соей.
Однако соевые яйца не пользовались успехом, потому что их вкус отличался от вкуса яиц. В результате на полках супермаркетов осталась только продукция Standard Brands.
Как показывает пример Egg Beaters, ситуативная монополия возникает, если у вас есть то, за что потребители готовы платить, и никто другой не может предложить им того, что предлагаете вы. Подобное сочетание неудолетворенной потребности покупателей и инертности конкурентов создает исключительную ситуацию, когда обычный, ничем не примечательный товар массового спроса может принести монопольную прибыль!
В условиях ситуативной монополии традиционные активы, такие как дифференцированный продукт, сильный бренд, уникальная технология или низкие издержки, во многом теряют значение. Причина проста: если вы располагаете чем-то, в чем нуждаются потребители, и никто другой не удовлетворяет их потребность, они будут покупать у вас.
Соответствующие товары или услуги не обязательно должны быть дешевыми или уникальными. Они не требуют широкой рекламы. Кинорежиссер Вуди Аллен как-то заметил: Успех на 80 % зависит от того, сумеете ли вы сделать так, чтобы вас заметили.
Если вы располагаете ситуативной монополией, вам остается лишь сделать так, чтобы вас заметили.
