Найдите новую монополию!
Я еще не успел ответить, а Ганс продолжал:
Правильнее сравнивать этот автомобиль с нашей моделью E-Class. Она всего на $5 тыс. дороже Lexus, но клиенты с удовольствием заплатят эту разницу за качество и престиж Mercedes.
Наш разговор перешел на другие темы, но я подумал: Те, кто работает в Mercedes, явно страдают манией отрицания. Хотел бы я, чтобы Lexus превратился в акции, тогда я сорвал бы большой куш.
Конечно, весть о новом Lexus быстро распространилась среди американских покупателей автомобилей.
Так, в штате Калифорния Mercedes-Benz господствовал в секторе дорогих автомобилей с начала 1970-х годов. В 1988 году в этот сектор пришел Lexus. К 1993 году он стал лидером на Западном побережье, а затем и в других регионах США.
Mercedes утратил свою монополию на автомобили представительского класса.
Самое странное в этой истории, что Mercedes отказался от монополии без единого выстрела. На самом деле компания вела себя так, словно хотела, чтобы Lexus завладел рынком.
Поначалу, как следует из комментариев моего друга Ганса, компания не обращала внимания на вызов, брошенный Lexus. В 1992 году Mercedes выпустила на рынок новую серию автомобилей S-Class.
К сожалению, они были менее стильными (даже обычно щедрые на комплименты немецкие журналисты были разочарованы), более тяжелыми и менее надежными. В то же время компания Mercedes на $10 тыс. подняла цену на них.
Теперь один автомобиль стоил почти столько же, сколько два Lexus.
Неудивительно, что Lexus сразу же поднял цену на $7 тыс. и тем не менее успешно продавал все произведенные компанией автомобили. Когда в 1993 году Mercedes предложила модифицированную модель S-Class по новой цене, время уже было упущено.
Lexus стал лидером, а монополия Mercedes канула в Лету.
Почему компании упускают монополии?
Что мешает великой компании Mercedes эффективно реагировать на угрозу, исходящую от Lexus?
Конечно, в некоторых случаях очевидная прибыльность монополии привлекает внимание конкурентов. Рано или поздно другие игроки заметят монополию и захотят в ней поучаствовать. Если в основе монополии лежит уникальный продукт, он может стать объектом копирования.
От копирования, в числе прочего, пострадала и компания Mercedes: Lexus LS 400 был почти так же хорош, как ее автомобили, но при этом стоил дешевле. Этому трудно было что-либо противопоставить.
Бывает, монополия разрушается, потому что менеджеры не понимают природу своего бизнеса и факторы его успеха. Именно это произошло с American Express, руководство которой не смогло осознать, что рыночные барьеры, созданные законами штатов о ростовщичестве, куда важнее для их монополии, нежели сила их хваленого бренда.
Иногда монополию невозможно удержать из-за серьезных изменений в отрасли, конкуренции и поведения потребителей. Как было показано выше, вряд ли большая тройка телевизионных сетей могла долго сохранять контроль над новостными программами после появления современных технологий кабельной и спутниковой связи, а также изменения поведения потребителей, требовавших, чтобы им показывали новости чаще раза в день.
Но случается, что эти изменения поддаются контролю, если, конечно, руководство корпорации готово менять стратегию в соответствии с требованиями обстоятельств.
В 1967 году компания Raytheon приобрела Amana для запуска своей новой технологии производства микроволновых печей. Этот шаг полностью оправдал себя.
К началу 1970-х годов принадлежащий Amana бренд Radarange доминировал в своей категории: его доля на американском рынке СВЧ-печей составляла более 65 %. Однако к 1976 году эта доля упала до 20 % рынка, а к 1980 году Amana ушла с рынка.
Что же произошло?
Проблема не была связана с качеством продукта или имиджем бренда. У Amana были лучшие печи и известный бренд. К несчастью, она пострадала от плохого менеджмента на одном принципиально важном участке. В 1970-е годы происходило изменение каналов розничной торговли бытовой техникой.
Потребители отказывались от традиционных дилеров, специализировавшихся на бытовой технике, в пользу универсальных магазинов и магазинов, торгующих товарами массового спроса. Однако президент Amana Джордж Ферстнер отказался продавать Radarange через универмаги.
Он объяснил это следующим образом: Не понимаю, как низкооплачиваемый продавец из Penney или Ward может адекватно представить и продать этот товар.
Упорное желание Ферстнера заставить потребителей приобретать товар у дилеров резко снизило популярность бренда Radarange, несмотря на взрыв на рынке микроволновых печей. Кроме того, это решение привело к искусственному повышению цен на печи Amana, что также вызвало сокращение объема продаж.
В сущности, близорукость Ферстнера и других руководителей Amana стоила компании ее монополии.
Сегодня ту же ошибку, похоже, совершает компания Sun Microsystems. Sun стала лидером на рынке серверов, обеспечивая инженеров дешевыми мощными компьютерами с операционной системой Unix. (Название компании Sun расшифровывается как Stanford Unix Network Сеть Стэнфордского университета.) При этом цены Sun были ниже, чем у Digital Equipment, IBM и других производителей мини-компьютеров.
Во время бума Интернета и электронной торговли 1990-х годов без серверов Sun все бы остановилось.
Однако, когда сектор высоких технологий подвергся атаке со стороны открытых систем, и прежде всего Linux, операционной системы с открытым (доступным) исходным кодом, Sun отказалась приспосабливаться к новым условиям. Вместо того чтобы использовать стандартные процессоры Intel или IBM и перейти на открытую программную модель Linux, Sun настаивала на собственных, выполненных на заказ процессорах и патентованной версии Unix.
При этом IBM и Hewlett-Packard начали кусать монополию Sun сверху, а снизу на нее нацелилась компания Dell Computer. Sun может попрощаться со своей монополией!
Иногда компания, обладающая монополией, не способна противостоять желанию прибегнуть к различным альтернативным возможностям. К несчастью, хватаясь за все и разбрасываясь, она может многое потерять.
Особенно уязвимы самые дорогие бренды, поскольку всегда есть соблазн погнаться за крупными рынками (пусть даже и менее прибыльными).
С 1940-х по 1960-е годы прошлого века автомобили Cadillac были шедевром массового производства машин. Компания контролировала львиную долю американского рынка автомобилей представительского класса.
Ближайший конкурент Cadillac Lincoln компании Ford заметно отставал, а европейские марки такого же класса (Mercedes-Benz, Rolls-Royce и Jaguar) были вообще незаметны и пользовались популярностью только у немногих богатых чудаков, как в США, так и за океаном. Образ Cadillac даже перерос рамки авторынка.
Когда кто-то хотел похвалить тот или иной товар, он говорил, что это Cadillac в своей категории.
Однако в начале 1970-х годов компания Cadillac погналась за объемами производства. С 1966 по 1978 год годовой объем продаж вырос примерно с 200 тыс. до 350 тыс. автомобилей. Однако, наращивая объемы производства, компания отвлеклась от основного контингента потребителей богатых покупателей автомобилей.
Она перестала заниматься инновациями и начала отступать от своих стандартов в погоне за клиентом с определенными стремлениями, то есть всю жизнь мечтавшим о покупке Cadillac, но не имевшим для этого возможности.
В то же время автомобили Mercedes стали считаться предметом роскоши благодаря высокому качеству дизайна и исполнения.
Они отличались легкостью в управлении и надежностью и нравились представителям молодого поколения, которые начали относиться к Cadillac как к машине для стариков. К 1980 году компания Cadillac утратила свою монополию.
Создается впечатление, что сегодня ошибку Cadillac повторяет компания Pella Windows. Традиционно Pella считалась Cadillac на рынке окон.
У нее были собственные каналы сбыта оконных конструкций, которые отличались исключительным качеством, оправдывавшим высокую цену. Однако в последнее время руководители Pella начали наращивать объемы продаж, мотивируя это необходимостью полной загрузки производственных мощностей.
Уподобившись таким диверсифицированным розничным сетям, как Home Depot и Lowe's, в погоне за более широким кругом потребителей компания начала производить пластиковые двери и окна более низкого качества, добровольно жертвуя своей монополией на рынке элитной продукции.
Наконец, монополия иногда разрушается из-за самоуспокоенности компании, граничащей с самодовольством. Чем дольше компания владеет определенным рынком или сегментом, тем выше вероятность, что она проигнорирует знаки, предупреждающие об опасности утратить контроль.
Руководители компании зачастую отказываются признать необходимость перемен, упрямо твердя, что их стратегии восторжествуют, и обвиняя своих критиков в невежестве и негативизме.
На протяжении большей части первой половины ХХ века Leica Rangefinder была единственной камерой для профессиональных фотографов, использующих 35-миллиметровую пленку. Износостойкая, надежная, компактная и портативная, она была лучшим другом многих профессиональных фотокорреспондентов.
Однако в 1950-е годы Leica отказалась создавать свою версию ставших популярными однообъективных зеркальных фотоаппаратов, несмотря на наличие всех необходимых технологий. Компания рассуждала так: Нам не нужны такие фотоаппараты. Rangefinder лучше, компактнее и надежнее.
Зачем связываться с новым продуктом? Образовавшийся вакуум заполнила компания Nikon, бесплатно или с большой скидкой предоставившая всем ведущим профессиональным фотографам модель Nikon F, выпущенную в 1959 году.
Стоило профи заполучить Nikon F и понять, что новый аппарат не менее надежен, чем Rangefinder, и к тому же обеспечивает более высокое качество снимков, как монополия Leica на рынке профессиональных 35-миллиметровых камер ушла в прошлое.
Как не упустить монополию
В этой главе собрана настоящая коллекция страшилок о том, как владельцы великих монополий пускали их на ветер. Какие выводы можно сделать из этих примеров, чтобы защитить принадлежащую вам монополию?
1. Не стоит сбрасывать со счетов перспективу появления конкурента, особенно неожиданного. Как было показано выше, многие компании пострадали от поставщиков замещающих товаров, которые пришли невесть откуда и увели рынок.
Будьте готовы в любой момент защищаться от конкурентов при помощи модернизации продуктов и услуг, новых характеристик продуктов, а также поиска новых областей использования продукта и новых рынков.
2. Постарайтесь понять истинную природу и источники вашей монополии. Не стоит твердить как заклинание бессмысленные фразы, якобы объясняющие успех вашей компании: сильный бренд, уникальный продукт или высокое качество.
Очень может быть, что вы заблуждаетесь, а новый монополист в вашей отрасли только и ждет, как бы уничтожить истинный источник вашего монопольного преимущества.
3. Будьте готовы к переменам в случае изменения ситуации в отрасли, условий конкуренции и поведения потребителей. Помните, что калейдоскоп монополии может повернуться в любой момент.
Следите за внешними условиями (даже теми, которые на первый взгляд могут показаться несущественными) и думайте, как новая ситуация может повлиять на вашу компанию и к каким последствиям это может привести.
4. Не разбрасывайтесь. В попытках расширить существующий рынок и выйти на новые рынки нет ничего плохого, если они не отвлекают вас от главного защиты вашей драгоценной монополии. Не спешите наращивать объемы продаж, не оценив предварительно возможные последствия расширения рынка для имиджа вашего бренда.
Перефразируя старую поговорку, можно сказать, что иногда самое разумное сложить все яйца в одну корзину и внимательно следить за ней.
5. Не грешите самодовольством. Ничто не приводит к краху скорее, чем длительный успех, доставшийся слишком легко. Следите, чтобы в вашей компании не было духа самонадеянности. Упадок общества и моральное разложение привели к краху Римскую империю.
Самонадеянность и самодовольство могут указывть на то, что ваша империя готова пасть под ударами варваров.
Монополия требует постоянной бдительности.
Найдите новую монополию!
Успех приходит к тому, кто к нему готов Создать монополию нелегко. Кроме того, монополии очень зыбкие их очертания меняются прямо на глазах. Не существует указателей, сверкающих неоновых вывесок или колокольчиков на двери, которые сказали бы вам: Вот замечательная монополия, добро пожаловать!
Гораздо чаще люди обнаруживают монопольные пространства, наталкиваясь на них в поисках чего-то совсем другого. Когда это происходит, первооткрыватели, возможно, испытывают ощущения, сходные с теми, какие испытывал отважный Кортес, герой знаменитой поэмы Джона Китса:
Вот так Кортес, догадкой потрясен,
Вперял в безмерность океана взор,
Когда, преодолев Дарьенский склон,
Необозримый встретил он простор [17].
(Неважно, что Китс совершил хорошо известную ошибку ведь Тихий океан открыл вовсе не отважный Кортес, а Баль-боа [18]! Поэма-то все равно замечательная.)
Успешные предприниматели и успешные компании всегда думают о будущих монополиях. Отчасти это связано с параноидальной боязнью упустить новые возможности и стать рядовым производителем товаров массового спроса. Но в первую очередь это связано с тем, что обнаружение новой монополии похоже на открытие нового крупного нефтяного месторождения: никаких гарантий, и удача имеет такое же значение, как талант.
Об этом хорошо сказал Луи Пастер: Успех приходит к тому, кто к нему готов. Если вы знаете, что именно ищете и примерно представляете, где это искать, скорее всего, вы можете предвидеть возникновение нового монопольного пространства и занять его раньше других.
Однако для этого нужно всегда быть начеку.
Сочетание трех факторов
Итак, что вы можете сделать, чтобы обнаружить новое монопольное пространство для вашей компании не по счастливой случайности, а целенаправленно? Вам следует искать стечение обстоятельств, ситуацию, когда потребители хотят чего-то такого (чашку вкусного кофе, удобную машину напрокат взамен собственной), что существующие игроки не могут или не хотят предлагать, и когда вы можете предложить более качественные, дешевые или прибыльные товары или услуги.
В первую очередь следует искать ситуации, связанные с наличием трех факторов.
1. Появление новой потребности. Прежде всего вы должны обнаружить некий набор покупательских потребностей или желаний, которые в настоящее время не удовлетворяются (во всяком случае, в полной мере).
2. Инертность существующих участников рынка. Компании, которые в настоящее время обслуживают покупателей, имеющих неудовлетворенную потребность, не могут или не хотят удовлетворить ее, потому что это им невыгодно.
3. Новая потенциальная возможность. Вы можете предложить новые способы удовлетворения этих потребностей, причем вы будете получать прибыль, а покупатели будут готовы платить монопольную цену.
В мире бизнеса всегда возникают сотни ситуаций, когда наличествует один или два из перечисленных факторов. Но этого недостаточно.
Необходимо сочетание всех трех факторов. Если оно имеет место, появляется монопольное пространство.
Прекрасным примером может служить монополия CNN как специализированного новостного канала. Она возникла именно потому, что множество работающих людей хотели получать новости в любое время (новая потребность); CBS, NEC и ABC были не готовы пересмотреть свою модель новостного вещания, поскольку считали, что новостные программы убыточны (инертность конкурентов); спутниковая и кабельная связь облегчили поиск и обслуживание зрительской аудитории, сохраненив прибыльность (новая возможность).
При отсутствии любого из этих трех факторов монополии, возможно, и самого канала CNN не было бы!
Кредо монополии
Начать поиск возможностей создания монополии лучше с оценки существующих монопольных пространств в вашей отрасли и соседних отраслях. Для этого требуется определить кредо существующих монополий; посмотреть, как меняются условия; и выявить изменения, способные разрушить старые и породить новые монополии.
Во-первых, что такое кредо монополии?
В основе успеха любой отрасли или монополии лежат их базовые убеждения. Это могут быть представления о конкретных потребителях и их поведении.
Скажем, отрасль проката автомобилей, когда-то монополизированная компанией Hertz, традиционно покоилась на вере в то, что люди берут машину напрокат, когда путешествуют. Исходя из этой предпосылки компания Hertz построила успешный бизнес вокруг сотен аэропортов и ряда других предприятий, ориентированных на обслуживание туристов. (Заметим: это убеждение предполагает, что люди берут автомобиль напрокат, только когда путешествуют.)
Кредо монополии может строиться на представлении о том, что необходимо для успеха в той или иной отрасли. Например, крупные авиакомпании убеждены, что система организации авиаперевозок из местных аэропортов через крупный центральный аэропорт[19] необходима для эффективной конкуренции на большом количестве направлений.
Базовое убеждение может касаться восприятия роли монополии в определенной отрасли. Скажем, такие траиционные производители кофе, как Maxwell House и Folgers, были уверены, что должны продавать молотый кофе в банках в супермаркетах.
Наконец, базовое убеждение может включать систему ценностей отрасли. На протяжении десятилетий американские автопроизводители твердо верили, что малолитражные автомобили убыточны; что, приобретая машину, покупатель неизбежно должен долго торговаться с дилером; что хороши только автомобили с двигателями внутреннего сгорания, работающие на бензине.
Чем успешнее монополия, то есть чем дольше она существует и чем выше ее прибыль, тем глубже подобные убеждения укореняются в сознании руководителей. Излишне говорить, что это очень опасно, потому что в мире, как известно, ничто не стоит на месте. В какой-то момент кредо монополии перестает отражать важнейшие экономические реалии.
Однако отрасль, свыкшаяся с этим убеждением, продолжает слепо и бездумно двигаться вперед.
Соответственно, подыскивая возможности для создания нового монопольного пространства в конкретной отрасли, следует проанализировать кредо монополии. Полученные выводы позволят обнаружить ее слабые места, а также силы или тенденции, которые могут сделать это кредо и саму монополию устаревшими.
Если ваше базовое убеждение заключается в том, что продажа кофе это продажа кофе в банках через супермаркеты, ситуация, когда потребители покупают кофе в дорогостоящей упаковке в дорогих магазинчиках на углу, застанет вас врасплох. Точно так же, если вы убеждены, что производство малолитражных автомобилей убыточно, вы никогда не будете вкладывать душу в проектирование такой машины и ее активный маркетинг.
Что движет изменениями?
Разобравшись с кредо вашей отрасли, сделайте следующий шаг и попытайтесь понять, в каком направлении меняется ситуация в отрасли, а также поведение потребителей и конкурентов. Все больше эти изменения зависят от мощных течений, способных внезапно вызвать революцию в отрасли и разрушить существующую монополию.
Если вам удастся заметить одну из этих тенденций раньше соперников, у вас будет шанс построить новую прибыльную монополию.
Вот актуальный пример. Американская автомобильная индустрия занимает почти монопольные позиции на прибыльном рынке внедорожников. Эта монополия базируется на нескольких взаимосвязанных основополагающих убеждениях: американцы любят большие автомобили, бензин всегда будет сравнительно дешевым и избиратели всегда будут настаивать на либеральной политике государства в области производства крупногабаритных автомобилей. (Что касается последнего утверждения, то, как вы, наверное, знаете, действующее федеральное законодательство относит внедорожники к категории легких грузовых автомобилей, и поэтому их не касаются требования, связанные с экономией топлива и предъявляемые к другим легковым автомобилям.)
Существуют ли сегодня тенденции, способные поколебать хотя бы одно из этих убеждений?
Одна такая тенденция связана с поставками топлива и ценами на него. По мере становления среднего класса в Китае и Индии продажи автомобилей в этих странах быстро растут. В результате индийские и китайские автовладельцы вскоре будут покупать большую долю нефти, добываемой в мире. А значит, рано или поздно цены на нефть вырастут, в том числе и в США.
Как это повлияет на отношение американцев к прожорливым внедорожникам? Смогут ли защитники окружающей среды вынудить Конгресс принять более жесткие стандарты экономии топлива? Перейдут ли владельцы автомобилей, испытав ценовой шок на бензозаправочной станции, на более экономичные (то есть японские) внедорожники?
Или они вообще откажутся от внедорожников?
Другая набирающая силу тенденция экспорт рабочих мест белых воротничков из США в страны Восточной Европы, Россию и Индию, где услуги высококвалифицированных профессионалов стоят значительно дешевле. Благодаря Интернету получать информацию от экспертов из-за границы сегодня легче и быстрее, чем когда-либо ранее.
Мы уже обсуждали возможное влияние этой тенденции на такую компанию, как H R Block. Что произойдет с монополией H R Block на расчет налоговых платежей, если Charles Schwab начнет предлагать дешевые или даже бесплатные консультации по подготовке налоговых деклараций, используя бухгалтеров из других стран?
И как доступ к дешевым услугам квалифицированных международных экспертов повлияет на монополии таких мощных американских компаний, как крупные бухгалтерские фирмы, консалтинговые компании, мозговые центры, университеты, рекламные агентства и издательства? Этим вопросом, причем именно сегодня, следует задаваться стратегам из Ernst Young, McKinsey Company, Rand Corporation, Стэнфордского университета, Young Rubicam и Random House.
Мышление новичка
После того как основные тенденции, способные в перспективе разрушить существующие монополии, определены, вы должны начать мыслить как новичок, то есть как аутсайдер отрасли. Представьте, что кто-то из самых сильных конкурентов таких как Майкл Делл (Dell Computer), Стив Джобс (Apple), Билл Гейтс (Microsoft), Дэвид Нилмен (JetBlue Airways), Ричард Брэнсон (Virgin) или Говард Шульц (Starbucks) положил глаз на вашу отрасль.
