Хватай, а то убежит!
Задайте себе вопрос: куда умный аутсайдер направил бы свой удар? на чем бы он сосредоточился и почему? Есть один прием, который поможет вам ответить на этот вопрос. Переверните с ног на голову базовое убеждение.
Необремененный традиционным образом мыслей или прошлыми инвестициями новичок способен поступать как пресловутый человек с Марса, ставящий под сомнение посылки, воспринимаемые инсайдерами монополии как должное.
Скажем, кредо индустрии массовых кредитных карт это опора на добросовестных неплательщиков. Иными словами, прибыль в отрасли делается на тех, кто влезает в долги и погашает их в течение следующих двух месяцев или полугода (до того как нарастут большие проценты). Естественно, эмитенты пластиковых карт теряют деньги на настоящих неплательщиках, то есть клиентах, которые влезают в долги, а затем не могут или не хотят их платить.
Они также терпят убытки от тех, кто полностью оплачивает свои счета каждый месяц. Если потребитель ежемесячно тратит $200 на покупки и немедленно оплачивает счета, компания, выпустившая кредитную карточку, получает с него всего $1,40.
Одна отправка месячного счета владельцу карточки обходится в среднем в $1,57. Арифметика указывает на отсутствие прибыли.
В результате эмитенты пластиковых карт не слишком любят клиентов, сразу оплачивающих счета по кредитным картам. Многих держателей карт достают непрерывно растущие ежегодные сборы, взимаемые эмитентами в отчаянной погоне за прибылью, равно как и слабые попытки последних заставить клиентов либо платить быстрее, либо влезать в долги.
Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения новичка, обладающего развитым воображением. Напомню, что возможность создания монополии возникает при условии (1) появления новой потребности, (2) инертности существующих участников рынка и (3) возникновения новой потенциальной возможности.
В индустрии кредитных карт сочетание первых двух факторов уже налицо. Держатели карт, полностью оплачивающие свои счета каждый месяц, нуждаются в дешевом и вежливом обслуживании (и, сказать правду, заслуживают его).
Однако эмитенты не могут получать прибыль за счет таких клиентов, не взимая с них высоких ежегодных членских взносов. Вот вам неудовлетворенная потребность!
Всего несколько лет назад у новичка почти не было шансов изменить положение дел. Однако сейчас Интернет предлагает альтернативный подход к управлению счетами по кредитным картам. Умный новичок может обратиться к кредитоспособным потребителям с таким предложением: Мы даем вам карту Visa с низкой ставкой процента и номинальными ежегодными сборами при условии, что вы остаетесь кредитоспособными, оплачиваете счета немедленно, а все транзакции получение и оплату счетов, запрос остатка будете осуществлять через Интернет.
Если вы настаиваете на получении распечатанного счета по почте (не электронной, а обычной, которая доставляет отправления со скоростью улитки), вам придется платить за него $2,50.
Такая модель бизнеса будет похожа на то, как Vanguard работает с открытыми инвестиционными фондами (ориентация на клиентов, имеющих хорошую кредитную историю; действительно низкие цены в частности, 0,5 % за транзакцию; и получение прибыли за счет максимального снижения затрат на маркетинг и погашение кредитов). Этот сегмент мог бы обслуживать 25 млн семей потребителей, чьи расходы по кредитной карте в среднем составляют $3 тыс. в год. Это будет дивная небольшая прибыльная монополия с годовым доходом около $375 млн.
Неплохо!
На самом деле подобная бизнес-модель переворачивает с ног на голову кредо индустрии кредитных карт: деньги можно делать не на добросовестных неплательщиках, а на тех, кто платит сразу. Возможно, это новое кредо подготовит почву для новой монополии.
Таким же образом создала свою монополию и компания Enterprise. Она отказалась от убеждения, что люди берут автомобиль напрокат, (только) когда путешествуют, и решила, что клиенты (также) арендуют автомобиль, когда их собственный находится в ремонте или им нужна дополнительная машина для какой-то определенной цели.
Компания Volkswagen создала новую нишу на американском автомобильном рынке (а затем заняла в ней доминирующие позиции), отказавшись от убеждения, что малолитражные автомобили убыточны, и решив, что многие потребители будут покупать малолитражки, если те станут качественными, надежными, экономичными, долговечными и будут продаваться при помощи запоминающейся рекламы.
Конечно, в индустрии кредитных карт существуют и другие потенциальные монопольные пространства, не видные из-за кредо отрасли. В частности, большинство эмитентов пластиковых карт избегают клиентов с другого конца кредитного спектра лиц с плохой кредитной историей или вообще не имеющих таковой.
Именно такое пространство открыл Шайлеш Мехта, исполнительный директор Providian Financial. Он заметил два из трех условий факторов появления монопольного пространства: потребность покупателей (потребность в кредите лиц с низким кредитным рейтингом) и неспособность существующих игроков ее удовлетворить.
Но как удовлетворить эту потребность и получить прибыль?
Компания Providian Financial предложила идею предварительно оплаченных кредитных карт. Такие карты снимали проблему кредитного риска, потому что с них можно снять только заранее внесенную клиентом сумму. Как оказалось, многие клиенты готовы платить вперед за возможность потратить деньги потом. (Помимо других преимуществ, это позволяло тем, кто жил в неблагополучных районах, избегать риска, связанного с ношением наличных при себе.
Наконец, это помогало держателям карт управлять своими расходами за счет введения строгого месячного бюджета.) Так появилась чудная маленькая монополия Providian.
В общем, никогда не довольствуйтесь поиском только одной монополии. Изучите каждый уголок вашей отрасли.
Вы найдете множество потенциальных монопольных пространств, возникших благодаря сочетанию трех факторов: новых потребностей покупателей, неспособности или нежелания существующих поставщиков удовлетворять их и новыми потенциальными возможностями в этой области.
Оцените ваши выводы
Теперь наступает очередь анализа. Вам предстоит подкрепить свою интуицию цифрами и фактами, а также найти оптимальное соотношение воображения и трезвого расчета.
Вам нужно узнать три вещи. Во-первых, насколько велико потенциальное монопольное пространство? Какое количество потребителей оно вмещает? Какую прибыль оно может дать?
Какова вероятная продолжительность монопольного периода?
Во-вторых, что мешает другим компаниям претендовать на это пространство? Сдерживают ли их предполагаемые затраты на разработку нового продукта или услуги, открытие новых офисов, создание производственных мощностей или запуск маркетинговой программы?
Беспокоит ли их опасность нанести ущерб существующему бизнесу, повредить имиджу бренда или утратить центральное положение на рынке? Считают ли они, что овчинка не стоит выделки?
Наконец, способна ли ваша компания преодолеть барьеры, которые отпугивают других конкурентов? Если да, то каким образом?
Можете ли вы разработать выполнимый бизнес-план, разъясняющий, как вы станете получать прибыль там, где, по мнению других компаний, это невозможно?
В процессе анализа следует сохранять объективность, а это очень непросто. Необходимо правильное сочетание здорового скептицизма и энтузиазма.
Оба качества важны, однако если одно из них возобладает, результаты анализа будут неверны.
Если вы извлечете из моей книги хотя бы один урок, то знайте, что самым важным я считаю следующий тезис этой главы: главная обязанность менеджера заключается в том, чтобы находить для компании новые монопольные пространства.
Просто ли это делать? Нет.
В поисках пространств для бизнеса, на которые не заявил права ни один из конкурентов, вам, как и Бальбоа, придется столкнуться с неожиданными угрозами и непредсказуемыми проблемами. Однако, испытав озарение и открыв ваш личнcй Тихий океан, вы поймете, что это того стоило.
Хватай, а то убежит!
Цена близорукости На протяжении 25 лет на севере Чикаго было два универмага Sears. Оба находились на расстоянии более десяти миль от богатых пригородов, расположенных в прибрежной полосе озера Мичиган.
За последние пять лет компания Home Depot построила четыре да-да, четыре! больших магазина прямо на территории пригородов или недалеко от них. Эти магазины начали привлекать тысячи клиентов с доходом выше среднего уровня, которые заглядывали в них, чтобы купить товары для дома например, пиломатериалы, гвозди, держатели для полок и изоляционную ленту.
Попав в магазин, эти зажиточные домовладельцы, скорее всего, обращали внимание и на цены Depot на более дорогие и прибыльные товары скажем, на электроинструменты, ковровые покрытия, осветительную арматуру и бытовые приборы.
То есть на все, что раньше они покупали в Sears.
И, что еще хуже, главная штаб-квартира Sears расположена вы угадали! в северо-западном пригороде Чикаго! Если Home Depot увидела перспективы получения прибыли от четырех крупных магазинов на севере города, почему же компания Sears не открыла как минимум два новых магазина еще раньше?
Какие новые возможности не заметила компания?
Увы, Sears не единственная крупная компания, давно работающая на рынке, которая упустила шанс захватить монопольное пространтво, находившееся у нее под носом. Впрочем, близорукость взрослых дяденек создает отличные возможности для малышей новичков, замечающих промахи действующих игроков.
В одной из предыдущих глав мы говорили о том, как предприниматель Дэвид Нилмен увидел возможность создать монополию в незагруженном терминале нью-йоркского аэропорта JFK. Нилмен использовал это пространство в качестве нью-йоркского плацдарма для начинающей компании JetBlue Airways.
Вот вам прекрасный пример создания монополии! Однако, на мой взгляд, самая интригующая часть эпопеи JetBlue связана не с тем, как JetBlue сумела нагреть руки на своей авантюре с JFK, а с тем, почему эту возможность упустила компания Southwest Airlines?
В конце концов, Southwest уже совершала рейсы в такие относительно близко расположенные города, как Айлип (штат Нью-Йорк), Провиденс (штат Род-Айленд) и Манчестер (штат Нью-Гэмпшир). У компании был бренд, квалифицированный персонал и самолеты.
У нее даже была такая же предпринимательская, оппортунистическая философия, как у основателя JetBlue Дэвида Нилмена (который в начале 1990-х годов продал Southwest свой ранее созданный бизнес компанию Morris Air). Так почему же Southwest отказалась от этой миллиардной монополии, находившейся прямо на ее территории?
Southwest Airlines просмотрела свои возможности! Традиционно эта компания искала второстепенные аэропорты, обладавшие множеством преимуществ: низкой платой за посадку самолета, быстрой оборачиваемостью авиапарка, отсутствием перегрузок и прямой конкуренции с крупными авиакомпаниями. Кроме того, компания стремилась выбирать аэропорты, расположенные в местах, где не бывает (или почти не бывает) проблем с погодой, позволяющие обслуживать много рейсов на короткие расстояния (в радиусе 500700 миль) и не имеющие сложностей с профсоюзами.
А JFK был главным аэропортом с напряженным трафиком и высокими (как тогда казалось) посадочными сборами. Он постоянно страдал от перегрузок и проблем с погодой. Необходимо было договариваться с профсоюзами. Наконец, этот аэропорт располагался в 15 милях от крупных авиакомпаний и не мог обслуживать рейсы на короткие дистанции.
Иными словами, JFK не вписывался в модель бизнеса Southwest.
Однако в случае с JFK стандартные мерки Southwest оказались непригодными. С точки зрения обслуживания внутренних рейсов JFK был второстепенным аэропортом.
Поскольку в дневное время мощности простаивали, руководство было готово вести переговоры о снижении посадочных сборов. К 2000 году доступ к JFK улучшился: метро стало ближе, а автобусы и лимузины всегда под рукой, если трафик растет.
Как доказал Нилмен, все дело было в том, чтобы мотивировать привередливых и расчетливых жителей Нью-Йорка летать через JFK.
Не стоит слишком критиковать Southwest Airlines. Их формула успеха, великолепно работавшая в течение стольких лет, просто оказалась непригодной в случае с JFK.
Потребовался Дэвид Нилмен и его JetBlue, чтобы доказать, что здесь всегда была возможность создания новой монополии.
Ford теряет монополию на мини-вэн
У компаний Sears и Southwest есть немало собратьев. Раз за разом опытные менеджеры многих великих американских компаний упускают свой шанс создать монополию.
Более десяти лет, с конца 1960-х годов, компания Ford игнорировала великолепную возможность создать монополию. В то время Дон Деларосса, один из ведущих конструкторов компании, начал говорить об универсальном автомобиле, не являющемся ни машиной с кузовом-универсал, ни автофургоном; об автомобиле, который могли бы водить и мужчины, и женщины; автомобиле, который в будни мог бы служить домохозяйке из пригорода, а в выходные всей семье; уменьшенном гибриде фургона и прицепа, обладающем вместительным салоном [20].
К 1976 году в предпринятых компанией Ford исследованиях рынка указывалось, что объем продаж такого автомобиля, тогда называвшегося Mini/max, в первый год выпуска мог бы составить 800 тыс. штук.
В поддержку идеи выступил топ-менеджер Ford Норман Крэн-делл, имевший репутацию почти диссидента. Он заявил, что новый автомобиль принесет прибыль, даже если объем продаж составит всего 25 % от запланированного.
Однако его призывы не были услышаны.
Крэнделл был удивлен тем, что его исследования встретили столь слабый отклик. Речь шла об открытии качественно нового рынка, и Ford Motor Company должна была отреагировать на него.
Однако он понял, что этот рынок ничего не значил для большинства руководителей компании, считавших, что они могут диктовать свои правила [21].
Компания Ford отказалась от создания Mini/max. Спустя несколько лет Ли Якокка, к тому времени ушедший из Ford и ставший исполнительным директором Chrysler, решил дать модели ход.
Компания Chrysler запустила мини-вэн осенью 1983 года. За первый год компания продала 200 тыс. автомобилей, что спасло ее от неминуемого разорения.
Как было показано выше, компании IBM и Compaq упустили прекрасную возможность создать монополию и позволили Dell захватить уникальную категорию потребителей на подконтрольном им рынке ПК инженеров, нуждавшихся в собранных на заказ компьютерах для решения специальных технических задач. Вместо того чтобы отреагировать на потребности таких клиентов, как Чарли, они освободили пространство для Dell Computer, ныне ставшей колоссом индустрии ПК. Компании Compaq более не существует (ее купила компания Hewlett-Packard), а IBM недавно объявила о планах ухода из категории, которую она сама же и создала в 1981 году. Компания Revlon и другие традиционные производители косметики проигнорировали доступное монопольное пространство, ставшее основанием монополии The Body Shop.
Эта компания ориентировалась на женщин, желающих покупать естественные, безвредные для окружающей среды косметические средства, к тому же не проходившие испытаний на животных. Не прибегая к дорогостоящим рекламным и маркетинговым кампаниям, The Body Shop превратилась в транснациональную компанию с оборотом свыше $750 млн, владеющую более 1900 магазинами в 50 странах.
Наверное, мой самый любимый пример это пример компании Movie Gallery, основанной Джо Малугеном и Харрисоном Пэрришем в Дотане (штат Алабама) в 1985 году. Сегодня Movie Gallery занимает третье место в розничной торговле кинопродукцией в США и владеет 2200 магазинами по всей Северной Америке. В чем секрет Movie Gallery?
Все просто: компания заняла лидирующие позиции в прокате и продажах видеофильмов и видеоигр на сельских и второстепенных рынках США. Действительно, во многих небольших городках и деревнях Северной Америки только в Movie Gallery можно взять напрокат видеокассеты и видеоигры.
Это монополия.
В результате, в то время как лидер отрасли компания Blockbuster два года из последних трех лет несла убытки, а прибыли второй скрипки компании Hollywood Entertainment не росли, доходы и прибыль Movie Gallery с середины 1990-х годов ежегодно почти удваиваются. С 2000 года стоимость одной акций компании выросла с немногим более $1 до 22.
Не упустите человека в костюме гориллы!
Менеджеры зачастую не могут заметить и использовать открывающуюся возможность потому, что буквально не способны ее разглядеть. Они настолько закоснели в своих традиционных представлениях о рынке, что страдают, как говорят психологи, от избирательного восприятия.
Недавно я лично наблюдал пример избирательного восприятия, участвуя в простом эксперименте. Группу, состоящую из тридцати двух человек, попросили посмотреть короткую видеозапись игры в баскетбол.
Играли две студенческие команды: одна в белых футболках, вторая в черных. Прежде чем запустить пленку с записью, инструктор попросил нас посмотреть внимательно и сосчитать, сколько раз студенты в черном передали друг другу мяч.
Я внимательно смотрел на экран и насчитал пятнадцать передач. Когда зажегся свет, инструктор попросил добровольцев сообщить о результатах просмотра.
Было пятнадцать передач, сказал один из них.
Я насчитал шестнадцать, вмешался другой.
Семнадцать, заявил третий.
Быстрый опрос показал, что большинство зрителей насчитали пятнадцать передач.
Хорошо, сказал инструктор. Теперь скажите, кто из вас заметил человека в костюме гориллы?
Мы уставились на него, затем друг на друга. Человек в костюме гориллы?
Это еще кто? Какой костюм гориллы?
О чем он говорит?
Улыбнувшись, инструктор вновь прокрутил видеозапись. Действительно, в течение примерно трети времени на экране присутствовал человек в костюме гориллы. Он прошелся между игроками, подержал в руках мяч и даже помахал перед камерой рукой, прежде чем скрыться из вида.
Но мы были настолько сосредоточены на подсчете передач, что не заметили его!
Если бы я сам не был этому свидетелем, я бы никогда не поверил, что такое возможно.
Вот и менеджеры компаний часто настолько поглощены изучением рынка в знакомом им ракурсе (подсчетом передач), что совершенно не замечают удивительных вещей (человека в костюме гориллы) прямо у себя под носом.
Как не пасть жертвой избирательного восприятия? Полностью защититься от этого нельзя.
Но я укажу пять приемов, которые помогут вам хоть как-то уберечь свою компанию.
1. Ставьте под сомнение общепринятые представления. Как только кто-то начнет критиковать новую идею, утверждая, что это не наш бизнес, потребителям это не нужно или в этом сегменте рынка нельзя получать прибыль, не соглашайтесь и не переходите к другому пункту плана.
Наоборот, задайте несколько конкретных вопросов: так ли это? почему это не наш бизнес? кто сказал, что потребителям это не нужно? почему трудно получить прибыль в этом сегменте? может ли это сделать кто-то другой? что для этого необходимо? может быть, кто-то это уже делает? почему он это делает (или не делает)?
2. Не считайте, что да это ответ. Большинство компаний считают одни продукты, рынки или группы потребителей выгодными, а другие проблемными. Однако, если относиться к вашим успешным бизнесам с самоуспокоенностью, можно упустить случай добиться более высокой прибыли.
В середине 1990-х годов, когда исполнительного директора Coca-Cola Роберто Гойзуету просили назвать рынки, на которых у Coke есть хорошие перспективы роста, он обычно говорил о юге Калифорнии. И это в то время, когда бывшие республики СССР, Китай, южно-азиатские тигры и страны Африки, расположенные южнее Сахары, буквально всасывали огромные потоки западных продуктов.
Однако Гойзуета не шутил. Он знал, что уровень потребления Coke на юге Калифорнии на самом деле ниже, чем в таких странах, как Венгрия или ЮАР, и не собирался успокаиваться, пока люди во всем мире не начнут пить столько же Coke, сколько пьют самые преданные потребители напитка.
3. Изучайте соседние рынки. Начните с составления карты рынков, где конкурирует ваша компания, не географической карты, а концептуальной, основанной на видах продуктов, группировке потребителей или других соответствующих категориях. Выделите территории, контролируемые всеми крупными игроками, максимально точно указав их относительную величину. После этого спросите себя: Какие земли мы можем открыть, если начнем исследовать „белые пятна" на карте?
Какие рынки существуют поблизости, возможно, пригодные для колонизации? Если бы топ-менеджеры Coca-Cola составляли такую карту в 1970-е годы, они начали бы с рынка газированных напитков. На карте были бы отмечены зоны Coke, Pepsi, 7-Up, Dr. Pepper и т. д. На более подробной карте можно было бы разглядеть также фруктовые соки, чаи и кофе, бутилированную воду и даже (где-то на периферии) чипсы, маисовые лепешки тако и пиццу.
Конечно, Coke никогда не использовала эту большую карту. Поэтому некоторые из названных зон стали зонами роста главного конкурента Coca-Cola компании Pepsi. Станет ли каждая территория, изображенная на вашей карте, пространством потенциальной монополии? Естественно, нет.
Однако создание подобной карты поможет вам удостовериться, что вы не упустили какое-либо очевидное пространство, находившееся буквально у вас под носом.
4. Измените вашу формулу успеха. Если ваша компания с течением времени выработала проверенную формулу успеха, вам сильно повезло. А теперь измените ее! Это не значит, что от нее нужно отказываться в тех случаях, когда она по-прежнему работает.
Но не думайте, что эта формула применима в новых условиях бизнеса, в новых географических условиях или в новой демографической ситуации. Прежде всего не допускайте, чтобы испытанная формула успеха привела к отказу от новой возможности такое случилось, например, с Southwest, когда эта компания отказалась использовать аэропорт JFK только потому, что он не соответствовал традиционному рецепту успеха.
Помните, что новый подход к бизнесу никогда не срабатывает до тех пор, пока он не начинает приносить прибыль.
5. Откажитесь от шаблонного мышления. Большинство менеджеров пользуются набором из шести, десяти или пятнадцати отраслевых показателей и тщательно наблюдают за ними.
Они отслеживают динамику объема продаж без учета открытия новых магазинов, рейтинги удовлетворения потребителей, среднюю величину выручки в расчете на потребителя.
