Барьеры, защищающие монополии
В течение некоторого времени Absolut принадлежало монопольное пространство: она была водкой для городских ценителей. Тысячи потребителей этого напитка почувствовали бы себя неловко, если бы их застали за покупкой какой-то другой водки, хотя в случае закрытой дегустации вряд ли кто-то из них смог бы отличить этот бренд от Smirnoff или Gilbey's. Не всегда можно провести четкую грань между монополией на бренд и монополией на продукт или иной матриальный актив. Скажем, что такое Coca-Cola монополия на бренд или монополия на продукт? Видимо, и то, и другое.
Привлекательность бренда напитка неоспорима. Но благодаря знаменитой секретной формуле (известной только горстке должностных лиц компании) и вкусу, по меньшей мере слегка отличающемуся от вкуса Pepsi и других напитков на основе колы, Coke можно считать также уникальным продуктом.
Еще один пример Disney. Ученые установили, что мультфильмы других киностудий получали значительно более высокие рейтинги, когда их обманным путем демонстрировали под логотипом Disney. Следовательно, бренд Disney имеет особую ценность, что делает его в своем роде единственным поставщиком развлечений для всей семьи.
Но ценность Disney объясняется также наличием ряда уникальных продуктов: от запатентованных персонажей до классических фильмов, песен и телешоу.
Урок, который можно извлечь из деятельности таких компаний, как Coke и Disney, сводится к тому, что уникальный продукт или иной материальный актив в сочетании с тщательно разработанным и любовно взращенным брендом представляют собой мощный источник прибыли своего рода двойную монополию.
Если ваша машина сломалась
Помимо монополии на актив, существуют так называемые ситуативные монополии. Такая монополия возникает, когда компания становится единственным поставщиком товара или услуги, удовлетворяющей определенные потребности покупателей на определенном рынке, в определенном месте и в определенное время.
Компания обладает монополией не потому, что предлагает уникальный продукт или особо привлекательный бренд, а потому, что только она одна предлагает нужный товар или услугу в нужном месте и в нужное время.
В качестве примера рассмотрим монополию, о которой сегодня мало кто знает, но которая функционирует в отрасли с весьма острой конкуренцией. Речь идет о компании Enterprise Rent-A-Car.
Я обсуждал свои представления о монополии с двумя друзьями назову их Питер и Дэйв. Питер был президентом и исполнительным директором одной из крупнейших фирм, занимающихся поставками фасованных потребительских товаров, а Дэйв возглавлял стратегический отдел крупной консалтинговой компании.
Если описываемые вами монополии не имеют никаких устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря чему они существуют? спросил Дэйв.
Благодаря сочетанию неудовлетворенных потребностей покупателей, инертности конкурентов и ситуации в отрасли, в результате которых действующие игроки не замечают деловые возможности, ответил я.
Вы считаете, что монополии возникают случайно? удивился Питер.
Можно сказать и так. Обычно новые монопольные возможности возникают потому, что действующие фирмы не замечают их.
Это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, заметил Дэйв. Приведите пример.
Хорошо. Как вы думаете, благодаря чему добилась успеха компания Enterprise Rent-A-Car?
Разве у нее особый поставщик?
Нет, ответил Питер. Она покупает автомобили у General Motors или Ford, как это делают Hertz, Avis, National и все другие компании, предлагающие автомобили напрокат.
Может быть, она берет за прокат автомобилей меньше, чем другие?
Да нет, пожал плечами Дэйв. Я арендовал у них машину, когда автомобиль моей жены был в ремонте, и это стоило почти столько же, сколько у Avis и Hertz.
Может быть, ее реклама лучше, чем у Hertz и Avis? Видели ли вы когда-нибудь в аэропорту рекламу Enterprise?
Питер крепко задумался, пытаясь вспомнить хотя бы одно рекламное объявление этой компании. Наконец он вспомнил, что видел одну рекламу по телевидению года два назад.
Реклама была какая-то бестолковая: показывали автомобиль, завернутый в коричневую бумагу. Какая же это реклама?
Так что же уникального в этой компании? спросил я.
Если ваша машина сломалась и вы хотите арендовать у них автомобиль, они приезжают за вами, а когда вы возвращаете арендованную машину, вас отвозят домой, объяснил Дэйв. По крайней мере, так было, когда моя жена брала у них машину.
Они подвезли Салли до ближайшего офиса в автомобиле, который она собиралась взять в аренду, а когда Салли вернула автомобиль, они доставили ее домой.
Все это мило, вмешался Питер. Но что делает компанию монополистом?
Я считаю, все дело в удобной небольшой нише в отрасли, ориентированной на сдачу автомобилей в аренду людям, чья машина находится в ремонте.
Допустим, Питер, сказал я с улыбкой. Но знаете ли вы, что Enterprise крупнейшая в Северной Америке компания, предоставляющая автомобили в аренду?
Вы шутите? удивился он.
Нет, не шучу. Enterprise крупнее Hertz, Avis, National, Budget, Alamo и любой другой фирмы в отрасли.
Ее оборот составляет $6 млрд, ее парк насчитывает 600 тыс. автомобилей, а количество сотрудников в 4800 пунктах проката превышает 50 тыс. человек. Более того, она прибыльна и всегда была прибыльной, что едва ли можно сказать о других компаниях отрасли.
Вот это да! хором воскликнули Питер и Дэйв.
Хорошо, Enterprise действительно крупная компания. Но что делает ее монополией? настаивал Питер.
Я обратился к Дэйву:
Какой выбор был у Салли, когда ее машина сломалась?
Я точно не знаю, ответил Дэйв. Менеджер автомастерской сразу же направил ее в Enterprise.
Не думаю, чтобы она рассматривала другие варианты.
Почему же? продолжал я. Ведь вы пользуетесь услугами Hertz # 1 Club Gold, не так ли? Почему вы не воспользовались этим, чтобы арендовать автомобиль на то время, пока ваша машина была в ремонте?
Ну, во-первых, ближайший пункт проката Hertz находится в аэропорту, в десяти милях от нашего дома. Салли пришлось бы добираться до него на такси.
Если стоимость поездки на такси приплюсовать к арендной плате, аренда автомобиля в Hertz обошлась бы слишком дорого, да это и не очень удобно.
Стало быть, у вас не было выбора?
Думаю, что так. Значит, Enterprise действительно имеет монополию на предоставление автомобиля напрокат тем, чья машина находится в ремонте, например моей Салли.
В самом деле, это монополия особенно если вспомнить, что у компании нет явного устойчивого конкурентного преимущества.
Сухой остаток
Монополия Enterprise возникла благодаря стечению различных обстоятельств: эта компания занималась и занимается предоставлением автомобилей напрокат не туристам, а тем, кто нуждается в арендованном автомобиле на время, пока его собственная машина находится в ремонте. Какая проза! Но это действительно так. Если бы полдюжины компаний работали, подобно Enterprise, этот бизнес, возможно, был бы убыточным.
Но так как Enterprise единственная компания, функционирующая на соответствующем пространстве, она получает исключительно высокую прибыль.
Монополии, основанные на владении активами (включая бренды), относительно легко разглядеть и понять. Они базируются на том, что можно пощупать или связать с определенными эмоциями, вызываемыми уникальным продуктом или любимым брендом. Ситуативные монополии значительно сложнее и тоньше. Однако в современных условиях, отличающихся острейшей конкуренцией, гораздо больше возможностей создать и использовать ситуативные монополии, чем монополии, основанные на владении активами.
К тому же именно то, что затрудняет распознавание ситуативной монополии (ее сложность и неуловимость), как раз и помогает ей защищаться от нападок конкурентов.
Позвольте закончить эту главу о различных видах монополий тем, с чего мы начали. Очень важно понять природу монополии, которой вы обладаете (или стремитесь полуить).
Если этого не сделать, легко совершить стратегическую ошибку, что приведет к исчезновению монополии, а вполне вероятно, и разорению вашей компании.
В середине 1990-х годов компания NCR владела монополией на хранение банковских данных. К сожалению, руководство компании неверно представляло себе источник этой монополии.
Оно исходило из наличия у компании монополии на владение активами (более совершенной технологией). На самом же деле компания была преимущественно ситуативной монополией: она опиралась на уникальный штат торговых представителей, знавших, что эта технология может дать потребителям. В 1997 1998 годах NCR пришлось изыскивать пути снижения затрат. Не понимая природу монополии, руководство NCR в рамках кампании по снижению затрат начало увольнять торговых представителей.
Неудивительно, что конкуренты перехватили их, и в результате ситуативная монополия NCR была подорвана.
Вскоре мы подробнее поговорим о методах анализа монополии, которой вы располагаете или стремитесь получить. А сейчас рассмотрим барьеры, помогающие создавать и защищать ее.
Барьеры, защищающие монополии
Самыми прочными являются монополии, защищенные непреодолимыми барьерами. Такие барьеры мешают конкурентам проникнуть в монопольное пространство и его подорвать, так как их преодоление требует больших затрат времени и денег, а кроме того, может носить противоправный характер.
Существуют три основных вида непреодолимых барьеров.
Во-первых, законодательные барьеры, создающие регулируемые гавани.
Во-вторых, технологические барьеры, создающие технологические гавани.
В-третьих, барьеры, основанные на потребностях покупателей и на рыночных условиях, создающие потребительские островки. Эффективность монопольного актива зависит от того, выстраивает ли он какой-либо из трех вышеперечисленных барьеров.
Государственное регулирование и ловушка для тараканов
Начнем с барьеров, связанных с государственным регулированием. Они могут быть явными, скрытыми и косвенными и по определению очерчивают границы принадлежащего компании пространства.
Патенты, торговые марки, авторские права, эксклюзивные лицензии и непосредственное вмешательство государства нередко создают непреодолимые препятствия для доступа в принадлежащие компаниям пространства. Патенты делают незаконным копирование конкурентами ваших продуктов или технологий, а также импорт продуктов, созданных на основе незаконных или нелицензированных копий. Патенты привели к возникновению первых крупнейших монополий.
Примерами могут служить компании Bell Telephone System, Xerox, Polaroid или фармацевтические фирмы, производящие патентованные лекарственные препараты.
Торговые марки и авторские права призваны защищать бренды и интеллектуальную собственность (книги, песни, кинофильмы и т. д.).
Эксклюзивные лицензии охраняют прибыльные географические рынки скажем, компания Coca-Cola имеет эксклюзивное право продавать свой бренд в ряде городов или стран.
К непреодолимым барьерам относятся и некоторые виды прямого государственного регулирования, направленные на защиту определенных отраслей и рынков компаний, принадлежащих государству или контролируемых им.
Существуют также менее явные и известные формы регулирования. Это правила и инструкции, разрабатываемые и навязываемые частными предприятиями. Нередко они содействуют созданию барьеров для защиты монополий.
В качестве примера такого регулирования можно привести Правило 500 Нью-Йоркской фондовой биржи, или, как называют его злые языки, правило ловушки для тараканов. Я узнал о нем от моего друга Эла Беркли, бывшего президента и исполнительного директора электронной фондовой биржи NASDAQ.
Это правило служит мощным барьером, защищающим Нью-Йоркскую фондовую биржу от ее постоянного конкурента NASDAQ.
Нью-Йоркская фондовая биржа не верит в конкуренцию, не хочет ее и делает все возможное, чтобы воспрепятствовать ей, сказал мне Эл. Правило ловушки для тараканов один из методов, с помощью которых она пытается сохранить свою монополию.
В сущности, это правило гласит: если фирма, чьи ценные бумаги продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, хочет начать продавать их через NASDAQ или любую другую фондовую биржу, она обязана опубликовать пресс-релиз, известить 25 главных акционеров, а затем получить разрешение всех членов совета директоров и его ревизионной комиссии. (В этой редакции Правило 500 существует с 1999 года. В старой редакции, 1930 года, оно было еще более жестким.)
В заключение Эл заметил:
Но мы-то с вами понимаем, что выполнить эти условия почти невозможно.
Фактически указанное правило означает, что фирма, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, оказывается закрепленной за этой биржей. Как в свое время писали в рекламе ловушек для тараканов Roach Motel, тараканы заползают в ловушку, а выбраться из нее не могут.
Технологические гавани
Хорошим инструментом защиты монополии служат непреодолимые технологические барьеры. Если технологию очень трудно скопировать или украсть либо если использование нелицензи-рованных копий сопряжено со значительными финансовыми и иными рисками, то принадлежащее фирме пространство можно назвать защищенной технологической гаванью.
На протяжении сорока лет, с 1880-х годов до окончания Первой мировой войны, в производстве красителей и красок доминировали немецкие химические компании. Они добились этого, создав технологические барьеры, подкрепленные систематическим использованием патентов.
Как пишет Ашниш Арора [11], немецкие химические концерны Bayer, BASF, Hoechst, IG Farben и другие запатентовали широкий круг идей в различных областях, представляющих потенциальный или реальный интерес, с целью не допустить прихода конкурентов. Они также хранили производственные секреты, чтобы новым конкурентам, желающим скопировать технологии, потребовались для этого значительные средства. Сотрудникам компаний даже не разрешалось переходить на работу к действующим или потенциальным конкурентам.
Тем самым за компаниями закреплялись важнейшие знания о производственных процессах, в частности о правильном сочетании температуры и давления, последовательности выполнения операций и использовании катализаторов.
И что же? Чтобы покончить с монополией немцев, потребовалась война.
После поражения Германии в Первой мировой войне патенты были конфискованы в счет репараций, и DuPont смогла выйти на рынок красителей. Но даже тогда DuPont была вынуждена сотрудничать с британской компанией, имевшей доступ к конфискованному заводу Hoechst, а кроме того, нанять консультанта, знакомого с производством красителей.
И все это помимо вложений в размере $11 млн (огромные деньги по тому времени), сделанных DuPont, чтобы расширить свои возможности в этом бизнесе.
Такие технологические гавани не редкость. Скажем, три немецких фирмы: Leitz, производитель фотоаппаратов Leica, Carl Zeiss и Schneider Kreuznach совместно с Schott AG, производителем специальных оптических стекол, образовали технологическую гавань в сфере высококачественной оптики.
Главная причина была в том, что значительная часть технологии в этой отрасли включает процессы, составляющие производственную тайну, которая передается от одного поколения рабочих к другому. Как сказал мне один ответственный сотрудник компании, у немецких рабочих есть что-то особое в кончиках пальцев.
Поэтому немецкие фирмы господствуют в нише высокоэффективных изделий, хотя и отстают в таких областях, как компьютерное конструирование линз.
Universal Oil Products (UOP) компания, основанная 90 лет назад. Ее штаб-квартира расположена в Чикаго.
Она создала внушительную технологическую гавань, контролируя технологические процессы в области переработки нефти и нефтехимии. Один из факторов успеха UOP ее патенты. Не менее важно и то, что в UOP работают эксперты в области незапатентованных процессов, копирование которых сопряжено с большими затратами.
Вложив $1 млрд в новый нефтехимический комплекс, вы вряд Sи захотите зависеть от непроверенной технологии, даже если она позволяет сэкономить сколько-то баксов. Вместо этого вы обратитесь к процессам и технологиям UOP и, разумеется, заплатите компании за это.
Потребительские островки
Наконец, многие монополии обязаны своим существованием барьерам, позволяющим создавать так называемые потребительские островки.
Около пятнадцати лет назад мне позвонил знакомый назовем его Джим Шарп. Он был руководителем одного из подразделений Monsanto, занимающегося производством жидких теплоносителей вязких, похожих на мелассу веществ, переносящих тепло.
Их используют в разных отраслях: от производства асфальта и пластиков до выпуска продуктов питания.
Милинд, сказал Джим, нам нужны дополнительные сведения о конкуренции в нашей отрасли. Мы знаем, что мы компания номер один, а Dow компания номер два.
Мы думаем, что наши доли на рынке составляют соответственно 40 и 20 %. Однако мы хотели бы получить подтверждение этого из независимого источника. Не могли бы вы провести всестороннее исследование и сообщить мне о результатах?
Мои коллеги и я честно обзвонили почти 10 тыс. потребителей жидких теплоносителей (мы проявили излишнее усердие, но это совсем другая история).
Три месяца спустя я вошел в кабинет в офисе Monsanto, где Джим и его подчиненные ожидали рассказа о полученных результатах.
Джентльмены, сказал я. У меня есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая новость заключается в том, что ваша оценка верна: ведущая компания действительно контролирует 40 % рынка, а компания номер два 20 %.
Джим сиял. На его лице было написано: Я же говорил!
Но, разумеется, он спросил, какова плохая новость.
Плохая новость состоит в том, что компания номер один это Dow. Monsanto компания номер два!
После того как Джим и его коллеги оправились от потрясения, вызванного утратой иллюзий о своей позиции на рынке, они поинтересовались, как это случилось. К счастью, в ходе нашего исследования мы нашли ответ на этот вопрос. Много лет назад Monsanto была ведущим поставщиком жидких теплоносителей.
Но в последние десять лет Dow Chemical удалось подорвать лидирующие позиции Monsanto, причем вовсе не при помощи рекламы или сбыта продукции в условиях прямой конкуренции, а исключительно путем окучивания студентов технологических колледжей, где преподают технологию производства химических продуктов. Dow бесплатно раздавала свои продукты вместе с подробным справочником по теплопередаче.
Разумеется, все примеры и иллюстXации, представленные в справочнике, основывались на использовании Dowtherm бренда жидких теплоносителей Dow.
В результате Dow удалось создать потребительский островок группу лояльных покупателей, изолированных от всего остального рынка благодаря особенностям образования, привычкам, опыту, местонахождению и приверженности к бренду. Потребительский островок Dow состоял из выпускников колледжей нового поколения инженеров-конструкторов.
Все они включались в бизнес и мало-помалу начали занимать в нем доминирующие позиции. Теперь, когда инженер конструировал новый завод и решал, какой жидкий теплоноситель использовать, он, скорее всего, говорил:
Посмотрим, какая марка Dowtherm лучше всего подойдет нам.
О продукции Monsanto едва ли вообще заходила речь. Компания Dow закрепила за собой тех, кто принимал решения, инженеров-конструкторов.
Многие крупные монополии основаны на контроле над потребительскими островками группами покупателей, фанатично преданных одному поставщику даже в том случае, если в их окружении немало приверженцев других товаров и услуг. Компания Apple владеет потребительскими островками на определенных рынках программного обеспечения, включая графику, музыку, кино, рекламу и другие творческие сферы, где потребители в целом с презрением относятся к Windows.
Существуют тысячи финансовых аналитиков, по-прежнему цепляющихся за свои калькуляторы НР-12С, хотя такие же операции вполне можно выполнять с помощью персональных компьютеров и другой техники.
В розничной торговле у Talbot's и Nordstrom, как и раньше, остаются потребительские островки группы преданных покупателей, которых не удается переманить другим розничным сетям. Те, кто часто летает на большие расстояния, например пользователи Executive Platinum компании American Airlines, тоже образуют потребительские островки.
Они летают рейсами других авиакомпаний, только если у них нет другого выхода. А маляры, работающие с сухой штукатуркой, беззаветно преданы сухим смесям USG'S Sheetrock.
Некоторые потребительские островки имеют четкие контуры. Долгое время все авиапассажиры, вылетающие из Милуоки, фактически были закреплены за Midwest Express. Отчасти это объяснялось тем, что только Midwest Express предлагала беспосадочные рейсы из Милуоки до наиболее популярных пунктов назначения.
Другим фактором служила молва о качестве услуг Midwest Express. Долгие годы эта компания возглавляла рейтинг авиакомпаний журнала Travel Leisure благодаря тому, что в каждом ряду было два сиденья, обитых кожей; отличному питанию во время рейса; прекрасному обслуживанию в салоне.
В результате Милуоки стал потребительским островком Midwest Express.
Уникальный дизайн изделия тоже помогает создать потребительский островок.
