РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

КОРПОРАТИВНАЯ МИССИЯ - существующая на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя определенный вид продукции для определенной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-посредников.
Корпоративная миссия должна быть выражена простыми определениями и в удобной для восприятия форме. В основе корпоративной миссии лежат задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей, которые существуют на рынке. Вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой фирмы должен иметь четкий ответ.

В обобщенном виде роль корпоративной миссии в развитии фирмы можно сформулировать так.

Процесс формирования корпоративной миссии имеет большее значение, чем результат, поскольку заставляет руководство коммерческих подразделений пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности.
Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму деятельности фирмы.
Корпоративная миссия имеет большое значение для коммуникации как внутри фирмы (поскольку позволяет лучше понять цели деятельности ее сотрудникам), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до поставщиков и потребителей).

Конкурентные преимущества. Они обеспечивают фирме нормы прибыли выше среднерыночного уровня. В целом все стратегическое управление сводится к достижению стратегических преимуществ.

Конкурентное преимущество должно быть таким, чтобы его можно было использовать незамедлительно и как можно дольше. Основные направления, на которых могут быть достигнуты фирмой конкурентные преимущества, следующие.
¦ Выбор рынков сбыта. Конкурентные преимущества фирмы будут тем выше, чем больше рынков, на которых ее доля была бы большей по сравнению с ведущими конкурентами.

Следует активизироваться на быстро растущих новых рынках, стремиться к стабильности на традиционных рынках фирмы и сворачивать свою деятельность на тех рынках, которые не могут обеспечить ей норму прибыли большую или равную средней внутрифирменной.
¦ Дифференциация продукции. Дифференциация означает специфическое сочетание качества продукта (товара и (или) услуги) и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующих тому или иному рынку сбыта.

Чем более дифференцирована продукция, тем больше у фирмы конкурентных преимуществ.
¦ Структура инвестиций. Под инвестициями подразумевается осуществление каких-либо экономических проектов в настоящем с расчетом получить доходы в будущем.

Понятие инвестиции традиционно ассоциируется с покупкой материальных объектов, предназначенных для создания на протяжении длительного времени каких-либо благ и поэтому относимых в актив баланса.
¦ Структура финансов. Финансово-экономическая модель фирмы должна обеспечивать выполнение ею своей корпоративной миссии.
¦ Структура управления. Деловое управление должно выполнять четыре функции, отражающие все фазы деятельности фирмы: развитие; маркетинг; производство; управление.

В управлении фирмой должны гибко сочетаться, в зависимости от ситуации, циклы: реализации, контроля, экстраполяции, предпринимательства.
Структура организации фирмы. Организация деловой стратегии - это способ деления фирмы на более мелкие подразделения в соответствии с дифференциацией видов товаров или их групп, покупателей или рынков.

Структура организации фирмы при реализации деловой стратегии складывается при взаимодействии нескольких сил.
Простая структура. Она характеризуется слабым развитием техноструктуры, небольшим числом людей, которые выполняют вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой структурой управления.

Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична.

Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого и руководства. Руководитель контролирует все решения.
Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью.

Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии фирмы: по мере его роста появляются другие силы, создается иная структура.
Машинная бюрократия. Коммерческая деятельность многих фирм имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации коммерческих процессов. Действие этих факторов приводит к образованию машинной бюрократии, то есть структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм. Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокой профессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандарты коммерческих процессов.

Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартные процессы, наибольшую важность для нее имеют коммерция. Она состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью даже в тех случаях, когда не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу остальных.
Профессиональная бюрократия. Фирмы могут быть бюрократическими и одновременно обходиться без централизации. Они характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стандартность коммерческих ситуаций.

В то же время эти фирмы сложны и, следовательно, должны находиться под прямым контролем администрации. По этой причине структуры такого рода используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, то есть стандартизацию коммерческого "ноу-хау". Профессиональная бюрократия опирается на мастерство высокопрофессиональных работников. Она нанимает их, формирует из них оперативное ядро и дает им большую свободу в организации их собственной работы.

При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает.
Дивизиональная структура. Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную фирму, сколько объединение квазиавтономных отделений под властью центральной администрации.

Эти отделения могут быть организованы как самостоятельные компании. Разделение оперативных функций делает отделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать автономно, без координации своих действий с другими. Децентрализация в этой форме организации ограничена. Она не идет дальше назначения начальника отделения.

Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые обслуживает компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.

Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля над исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.
Ad-hoc-кратия. Ни одна из рассмотренных схем не позволяет создать среду для осуществления нововведений или решения проблем. Машинная и профессиональная бюрократии ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем.

Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого типа структуры, в которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого случая группах. Ad-hoc-кратия - очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности.

В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации.
Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная Ad-hoc-кратическая фирма должна избегать любых форм стандартизации.
Товары. Понятие товара используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги.

Представить, насколько товары соответствуют структуре запросов покупателей, довольно трудно, но руководству фирмы все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в выяснении того, предпринимались ли в недавнем прошлом фирмой попытки проверить, насколько ее продукция соответствует запросам покупателей. Следует также установить, какая часть оборота фирмы связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится товарная политика в целом.

Еще одна возможность заключается в том, чтобы уяснить, как фирма организует обслуживание, необходимое для реализации товаров, и оказание послепродажных услуг.
Рынки. Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования товаров. Отдел сбыта фирмы может хотеть продать товар, например, там, где, как ему кажется, конкуренция слабее.

В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все всем и везде. При разработке стратегии фирмы придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы она могла сосредоточить свое внимание на тех покупателях, в которых прежде всего заинтересована.

Этим совершенно очевидным шагом - определением приоритетных целевых групп потребителей - часто пренебрегают, а между тем это один из наиболее важных элементов стратегии.
Ресурсы. Под ресурсами понимаются инвестиции, текущие затраты и капитал. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому их направляют в приоритетные области развития фирмы.

Контроль ресурсов подразумевает принятие развернутых решений относительно их использования. Они могут затрагивать, например:

- ценообразование;		- объем коммерческих сделок;
- инвестиции в развитие;		- новые товары;
- компьютерные системы;		- кадры;
- векселя к получению;		- счета к оплате;
- капитал, вложенный:		- капитал, вложенный:
в основные средства;		в товарные запасы;
в связи;		в маркетинг;
в инвестиции;		в организацию.
в рекламу.

Безусловно, данный перечень не претендует на полноту, и некоторые пункты в нем частично совпадают. Важно помнить, что контроль ресурсов означает принятие детальных решений, которые направлены на реализацию общей стратегии и достижение фирменной цели. Культура и компетентность управления. Это также элементы стратегии.

Следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется - вознаграждается или наказывается - предприимчивость. Уровень притязаний фирмы обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не обсуждалось.
Оценка способности к стратегическому лидерству также важна. Вопросы о том, какова миссия фирмы, ее цели и стратегия, представляют большой интерес.

По ответам на них можно дать оценку способности к стратегическому лидерству. Оценка может быть высокой даже в тех случаях, когда ответы даются нелегко. Культура корпорации характеризуется ее отношением к основным ценностям:

отношение к предпринимательскому риску;
принятие предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
отношения к проблемам качества и удовлетворения потребностей потребителей;
отношения к людям, потребителям и служащим;
отношения к работе, успехам и неудачам.

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих фирмах процесс принятия решений находится в зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства.

Естественная реакция - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти.
Другая, существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в новообразованных фирмах нет ни традиции, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Управление можно рассматривать как сложный информационный процесс. В концепции И. Ансоффа роль руководителя характеризуется следующими действиями.

Формулирование целей для данной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).
Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее (это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей).
Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.
Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
Выбор предпочтительной альтернативы.
Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
Руководство программами, включая коммуникацию и мотивацию.
Оценка степени достижений целей.
Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности акционерного общества, так и в его окружении.
Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика коммерческой деятельности создала ряд различных менее трудоемких методов и путей решения проблем все возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями.
Цикл реализации (решения проблемы) - это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения минимальна.
Цикл контроля, который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля над деятельностью фирмы по достижению целей.
В цикле экстраполирующего планирования повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10, и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путем экстраполяции. Этот цикл очень важен, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
Цикл планирования предпринимательской деятельности использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности акционерного общества. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и дается полный анализ их последствий.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, учитывает и исследует структуру потребностей при разработке стратегии. Конкурентные преимущества фирмы нельзя понять, изучая компанию в целом. Они формируются в ходе ее многосторонней деятельности - маркетинга, сбыта, поставок, логистики, вспомогательных действий.

Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат фирмы. Общая цепочка ценностей рассматривается в рамках системы стоимостей. В данном контексте стоимость определяется как желание покупателя уплатить за свои приобретения.

Фирма считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает ее затраты на это, поэтому анализ фирменной ситуации должен базироваться не на затратах, а на стоимости.
Одноотраслевая фирма

Цепочки ценностей
поставщиков

Цепочки ценностей
фирмы

Канал цепочек
ценностей

Цепочки ценностей
покупателя

Вспомогательная деятельность

Структура корпорации

Человеческие ресурсы

Технологическое развитие

Закупки

Основная деятельность

Внутреннее материально-техническое обеспечение

Коммерческие технологии

Внешнее материально-техническое обеспечение

Маркетинг и товарооборот

Обслуживание

Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров. Каждый вид деятельности, создающей стоимость, включает:

закупленные компоненты;
человеческие ресурсы;
коммерческие технологии;
информационные потоки.

Создание стоимости можно разделить на два направления: основное и вспомогательное.
Основные виды деятельности. Результатом этой деятельности являются фактические продажи и доставка покупателю товаров:

внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;
коммерческие технологии включают все действия, которые превращают товаропотоки от поставщика через фирму к потребителю в финансовые потоки;
внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением среди покупателей. Оно включает обработку заказа, составление расписания, доставку, транспортировку и т.д.
маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять товар и уплатить за него. Сюда входит реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;
обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого товара. Это - монтаж, ремонт, обучение, поставка запчастей и модификаций товара.

Вспомогательные действия:

корпоративная структура охватывает менеджмент, планирование, бухгалтерский учет, финансы, юридическое обеспечение, связи с государственными структурами, контроль качества;
управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;
технологическое развитие, включающее все виды деятельности по созданию стоимости в области "ноу-хау", технологических процедур и процессов;
закупки, связанные с поставками материалов, т.е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ КОМАНДНОГО РЕШЕНИЯ В ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

1. Целеполагание. В любой проблемной ситуации у команды всегда есть выбор стратегии. Если команда намерена пассивно реагировать на изменения условий, ей противопоказано как-либо планировать свою будущую деятельность, так как предсказать эти изменения все равно невозможно.

Нужно мобилизовать все свои возможности и быть готовыми ко всему. Если же команда выбрала стратегию активного преобразования среды и решения проблем, ей необходимо определить цели своей активности. Все последующие действия будут направлены на достижение этих целей.

От выбора целей напрямую зависит успешность деятельности команды. Нужно определить потребности, которые возникают в группе в связи с проблемной ситуацией. Их удовлетворение и будет целью решения проблемы.

Следует отделять декларируемые, красивые потребности от истинных. Если потребности будут определены неправильно, соответственно и цели команда поставит не те, и любая, самая активная деятельность будет бессмысленной.
2. Описание ситуации. После определения цели деятельности команды в проблемной ситуации необходимо выяснить все условия, в которых она будет действовать.

В команде следует обсудить всю информацию, которой владеют члены команды. Каждый из них узнал один кусочек информации и не воспринял другой. Надо добиться того, чтобы из этих кусочков сложилась целостная картина командного видения проблемной ситуации.

Кроме того, следует добиться того, чтобы команда говорила на одном языке, понимая под одними и теми же определениями одни и те же понятия.
3. Выделение проблемы. После составления полной картины всех условий, в которых действует группа, нужно выделить набор основных проблем, решив которые, команда решит всю проблемную ситуацию.

Определение проблемы всегда происходит путем выбора из нескольких альтернатив. Если есть выбор, есть и проблема - какую альтернативу выбрать.

Если выбора нет - это не проблема, а трудность, условие ситуации или что-то другое. Весь список проблем необходимо сформулировать, имея в виду то, что мы не намереваемся решить все существующие проблемы разом, а только те, которые нас продвинут к достижению поставленных целей.

В процессе создания этого списка может оказаться, что какая-то проблема стала неактуальной, и наоборот, то, что раньше казалось мелким затруднением, переросло в ключевую проблему.
4. Создание теоретического проекта. Когда есть список проблем, которые надо решить команде, необходимо спланировать действия по решению этих проблем. Но при этом необходимо учесть такое количество факторов и условий, какое участники команды просто не могут удержать в поле своего восприятия.

Нужно уменьшить количество факторов, чтобы можно было ими оперировать. На этом этапе участники должны отвлечься от конкретных условий и ответить на вопрос: Как вообще можно решить эти проблемы?

Главное отличие теоретических проектов состоит в том, что они оперируют не конкретными предметами и условиями, а теоретическими понятиями, символами, абстракциями, которые никакого отношения к реальности не имеют.
В теоретическом проекте должны быть отражены принципы решения подобных проблемных ситуаций и пути реализации этих принципов. Это идеальная схема, которая может воплотиться в конкретном рабочем проекте, а может остаться прекрасным мечтанием.
5. Создание рабочего проекта. После создания теоретической схемы решения она наполняется реальным содержанием. Рабочий проект - это конкретное описание необходимых действий по решению пакета проблем команды.

В рабочем проекте должны быть расписаны все обязанности каждого участника по реализации этого проекта и график выполнения этих обязанностей.
6. Реализация. Реализация рабочего проекта может выявить недостатки разработки решения проблемной ситуации. В этом случае нужно вернуться на предыдущие этапы и определить ошибки, которые привели к невозможности реализации рабочего проекта. Это может быть недоучет некоторых факторов ситуации в рабочем проекте, который легко исправить.

Это могут быть недостатки разработки теоретического проекта, когда были допущены логические ошибки или выявлены несущественные факторы. Команда могла выявить второстепенные проблемы, неправильно описать ситуацию, или поставить незначимые цели.

Необходимо вернуться туда, где была допущена ошибка, и исправить ее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей статье были рассмотрены основные принципы и технологии консультационной работы с предприятиями малого и среднего бизнеса. Задача описания конкретных методик, по которым работают консультанты, в данном случае не ставилась.

Главное, что необходимо было прояснить, это идеология консультирования малого и среднего бизнеса на этапе его реализации. Консультативные задания в жизненном цикле предприятия должны включать следующие моменты. Этап 1. С самого начала. Работая с новичком, консультант должен знать его степень подготовки и интересы, чтобы установить, имеет ли он дело с возможным предпринимателем, и соответствующим образом вести задание. Рассматриваемый проект должен быть тщательно изучен, принимая во внимание сильные и слабые стороны, обычно присутствующие на мелких предприятиях.

Следует разработать список вопросов, которые необходимо рассмотреть.
Этап 2. Запуск работы. Консультант должен рассмотреть три возможности и выработать соответствующие планы на случай непредвиденных ситуаций:

наилучший из возможных вариантов (подход "голубые небеса");
наиболее вероятный вариант (основа для "делового плана");
наихудший из возможных вариантов (реалистическая оценка рынка).

Нужно иметь подробный план на случай непредвиденных обстоятельств для всех трех альтернатив, хотя бы в соответствии с "законом Мерфи" ("Если что-нибудь нехорошее может случиться оно случится!").

Содержание раздела