Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров.

Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промышленности (отношение было очень разное, и у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в "От хорошего к великому" и в "Построенные навечно", пример этой компании весьма поучителен. Меня это научило тому, что для достижения выдающихся результатов неважно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько вы верите в выбранную систему ценностей. Это одно из заключений, которое непросто переварить, но наши данные целиком его подтверждают. (Более детальное обсуждение вопроса в Главе 3 "Построенных навечно".)
Может у компании быть своя "концепция ежа" и исключительно разносторонняя деятельность?
Наше исследование показало, что компании с разными видами деятельности и конгломераты редко добиваются исключительных и долгосрочных результатов. Единственное очевидное исключение - General Electric, но мы можем найти этому объяснение в том, что "концепция ежа" GE очень необычна и включает в себя их статус конгломерата, объединяющего многие предприятия. Что GE делает лучше, чем любая другая компания в мире?

Производит первоклассных менеджеров. Наше мнение, это и составляет основу их "концепции ежа". И что является основным экономическим показателем деятельности GE? Прибыль на первую четверть талантливых менеджеров.

Представьте себе: у вас две привлекательные возможности вложения денег, каждая из которых может принести вам несколько миллионов долларов чистой прибыли. Но представьте, что один проект требует в три раза больше внимания и сил самых талантливых ваших менеджеров, чтобы добиться этой прибыли. Тот, который треует меньшее количество энергии, соответствует "концепции ежа", а другой нет. В конце концов, чем GE гордится больше всего?

Лучшими менеджерами в мире. Это их настоящая страсть - больше, чем лампочки, авиадвигатели, телевизоры. "Концепция ежа" GE, как она задумана, позволяет компании работать в разных областях, оставаясь в то же время внутри пространства, ограниченного пересечением трех кругов.
Какова роль правления компании в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся?
Во-первых, правление играет ключевую роль в выборе руководителя 5 уровня. Советы, во главе которых харизматичные лидеры, особенно "рок-звезды", - одна из самых разрушительных тенденций для здоровья и долголетия компаний. Правления должны познакомиться с характеристиками руководителя 5 уровня, назначить их и возложить полную ответственность именно на таких лидеров. Во-вторых, должны понять разницу между истинной стоимостью акций и их ценой на рынке. Правление не несет ответственности перед большим числом людей, владеющих акциями компании в какой-то определенный момент, это "акциоперебежчики", все внимание должно быль направлено на создание прочных компаний в интересах подлинных держателей акций.

Управление акциями на сроки меньше, чем пять или десять лет, путает цену и стоимость акций и безответственно по отношению к акционерам. Для более детального ознакомления с темой рекомендую "Сопротивляясь враждебным поглощениям.[65]" Мисс Камбелл была членом совета директоров Gillette в период правления Колмана Моклера и прекрасно описывает, как ответственный совет усиленно искал ответ на вопрос, что есть цена, а что - истинная стоимость.
Может ли сегодня во главе молодой технологической компании стоять руководитель 5 уровня?
Мой ответ состоит из двух слов: Джон Моргридж. Мистер Морг-ридж превратил маленькую, не очень успешную компанию в Сан-Франциско в одну из самых великих технологических компаний последнего десятилетия. Маховик раскручивается, этот незаметный и неизвестный человек взял управление в свои руки и добился того, что у компании появился лидер следующего поколения.

Я сомневаюсь, чтобы вы когда-нибудь слышали о Джоне Моргридже, но думаю, вы слышали о его компании - Cisco Systems.
Кок можно следовать принципу "сначала кто", когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требованиям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискованным на пути от хорошего к великому, так это если на клчевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации.

Третье, и самое главное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч талантливых людей оказались на улице.

Руководители 5 уровня рассматривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двадцать лет, не возможность в области технологий, а возможность в области человеческихресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.
Как использовать принцип "нужные люди на борту, а ненужные за бортом" в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?
Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия.

Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, "Концепция ежа").

Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.
Я - владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи?
Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей "От хорошего к великому" в контексте малого бизнеса.
Я - не глава фирмы, что мне делать с тми выводами?
Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить - перечитайте историю в конце Главы 9 о тренере команды бегунов.
Где и как начинать?
Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начинайте последовательно применять концепции, начиная с принципа "сначала кто" и переходя к остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5 уровня.

Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить пособием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А Проект От хорошего к великому
Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов
Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал критерии отбора, а затем пустился в смертельный поход в дебри финансового анализа, чтобы собрать данные, необходимые для отбора компаний, добившихся выдающихся результатов.
Критерии отбора компаний, которые добились выдающихся результатов
1. Деятельность компании характеризуется хорошими результатами до начала преобразований, после которого компания начинает демонстрировать выдающиеся результаты. Определение выдающихся: совокупная доходность по акциям в 3,00 раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение хороших результатов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний показатель по рынку в более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предшествующих преобразованиям.

Дополнительно: коэффициент совокупной доходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований, поделенный на коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований, тоже должен превышать 3,00.
2. Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты не только по отношению к рынку, но и к отрасли.
3. К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчитывать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение, по крайней мере, десяти лет до начала преобразований.
4. Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результататов компании. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компании осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по отношению к рынку.

Содержание раздела