УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАДРЫ В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Проведенное исследование деятельности предприятий Самарской области позволило определить их инвестиционную привлекательность и усовершенствовать методику, базирующуюся на анализе таких финансовых показателей как: коэффициенты покрытия, ликвидности, рентабельности продаж и основной деятельности, финансовой независимости и зависимости от внешних займов, количественно оценивая эту привлекательность. Система оценки проекта для инвестирования включает: 1) анализ эффективности деятельности предприятия на основе показателей финансовой деятельности; 2) оценку доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств с корректировкой результата инвестиционной привлекательности; 3) определение интегрального показателя инвестиционной привлекательности предприятия, позволяющего дать рекомендации инвестору о финансировании в зависимости от принадлежности предприятия к одной из групп привлекательности.
К первой группе относятся предприятия финансово устойчивые, инвестиционная привлекательность которых велика; ко второй предприятия, активно осуществляющие хозяйственную деятельность, имеющие предрасположенность к незначительным рискам; к третьей предприятия, результат деятельности которых подвержен колебаниям, и рекомендуется провести более глубокую оценку расчета привлекательности; к четвертой предприятия, где финансовые показатели деятельности имеют негативные тенденции, что свидетельствует о нецелесообразности вложений.
В настоящее время в структуре инвестиций Самарской области наибольший объем занимает краткосрочное кредитование, что объясняется выбором для сотрудничества поставщиками тех предприятий, которые способны своевременно произвести оплату.
Исследование показало, что объем инвестиций в реальный сектор экономики может быть увеличен за счет собственных средств предприятий. Из прибыли по мере роста объемов производства могут быть инвестированы дополнительные средства.
До сих пор всего на 15-20% используется инвестиционный потенциал населения, что крайне неэффективно. Привлечение данных источников способно сформировать необходимую базу для инвестиционной деятельности.
В целях стабилизации инвестиционной политики и, как следствие, привлечения больших объемов иностранного капитала органам местного самоуправления необходимо: во-первых, укрепить финансовое положение предприятий, снижая проценты за долгосрочный банковский кредит; во-вторых, сформировать эффективную систему поддержки, которая предоставит гарантии прав инвесторов и защиту их собственности; в-третьих, обеспечить организационно-правовые условия инвестирования, которые в свою очередь включают целевое использование амортизации, задействование налоговых стимулов капитализации прибыли, развертывание вторичного рынка ценных бумаг, улучшение страхования инвестиций, применение залогового права и ипотечных методов кредитования; в-четвертых, предотвратить утечку капиталов за рубеж. Таким образом, вышеуказанные мероприятия, на наш взгляд, будут способствовать росту инвестиционной привлекательности промышленных предприятий, однако сохраняется необходимость совершенствования путей привлечения инвестиционных ресурсов.
Несмотря на достаточно динамичное развитие, законодательная база не в полной мере создает благоприятные условия для осуществления инвестиционной деятельности. Проведенное исследование показало, что важнейшим условием развития инвестиционной деятельности является предоставление и обеспечение государством гарантий инвесторам в части регулирования прав, определения размеров налоговых и таможенных льгот, защиты инвестиций от неблагоприятной политической ситуации в стране. В связи с этим целесообразно регламентирование положений, предоставляющих иностранным инвесторам определенные привилегии, защищающие их от частых изменений в нормативно-законодательных актах, так как для инвестора это является одним из основных условий размещения средств. Необходимо обязательное лицензирование экспортируемых и импортируемых товаров.
Следует законодательно закрепить льготы по налогообложению. Льготное налогообложение инвесторов в работе предлагается осуществлять при условии обязательного ведения ими раздельного бухгалтерского учета прибыли, имущества и использования средств, полученных или затраченных в рамках реализации инвестиционного проекта.
В настоящее время в Самарской области отсутствует закон, регламентирующий гарантии или определяющий условия страхования инвестиций, принятие которого может обеспечить определенные гарантии хозяйствующим субъектам.
Эффективной реализации инвестиционной политики будет способствовать бюджет развития, который должен являться неотъемлемой частью бюджетной системы области. В нем должны быть сосредоточены выделяемые администрацией ресурсы на инвестиционные цели, таким образом, финансирование обязательств социального характера должно осуществляться через текущий бюджет. Обязательным условием формирования бюджета развития является его воспроизводство за счет возврата выданных ранее средств и уплаты процентов по ним, что предусматривает эффективное размещение инвестиций.
В связи с этим, ключевыми принципами предоставления инвестиций через бюджет развития должны быть высокая экономическая, коммерческая и бюджетная эффективность реализуемых проектов, долевой характер финансирования и диверсификация рисков, конкурсность, срочность, платность и возвратность выделяемых инвестиционных ресурсов.
Одним из важных условий использования бюджета развития на всех уровнях (предприятие, город, регион) является распределение его средств на финансирование операций, связанных только с реализацией инвестиционных проектов. Изучение теоретических взглядов на организацию инвестиционной политики, источников и принципов инвестирования, а также опыта стран с развитой рыночной экономикой показало, что роль инвестиций в формировании производственного потенциала, развитии социальной сферы и других областей жизни общества связана с осуществлением грамотной инвестиционной политики как на федеральном и местном уровне, так и на уровне хозяйствующих субъектов.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАДРЫ В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которая определяет управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организация получает эффективный способ оценки целей развития предприятия.
Основная функция стратегического планирования заключается в обеспечении основы для управления организацией.
Как процесс стратегическое планирование представляет собой набор действий, решений по разработке стратегии, обеспечивающих достижение предприятием целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Выбор той или иной стратегии развития является одним из самых сложных управленческих решений, и чем быстрее стратегия будет определенна и сформирована, тем эффективнее и экономичнее можно будет достигнуть такого состояния будущей реальности организации, которого она желает добиться собственными усилиями. Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. Только руководитель в состоянии решить устраивает ли его конкретная цель, применимо ли для него конкретное направление деятельности.
Ответственность за разработку стратегии предприятия полностью возлагается на высшее руководство и не может быть поделена. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, однако ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу стратегического планирования.
В тоже время простого привлечения недостаточно. Чтобы этот процесс успешно осуществлялся, высшее руководство должно проникнуться стратегическими идеями и объединиться на основе этих идей.
Такое единство является важнейшим фактором практической реализации любой стратегии.
Многие руководители отечественных компаний до сих пор используют только прямые, в основном финансовые, показатели для принятия своих решений. В подобных ситуациях руководители могут обратиться к помощи внешнего консультанта.
К сожалению, в настоящее время у руководителей отечественных предприятий еще до конца не сложилось ясного осознания эффективности сотрудничества и привлечения внешних консультантов для поддержки и помощи в решении вопросов стратегического планирования и управления. Консультанты способны реально оценить внутренние факторы и ресурсы предприятия, включая разработку стратегии, основанную на существующих преимуществах предприятия, соответствующих управленческих, организационных и финансовых возможностях предприятия.
Анализ деятельности многих российских предприятий показывает отсутствие у сотрудников организации единых взглядов на цели компании, а также единства взглядов на цели работы своего подразделения.
Практика ведения бизнеса ведущими западными фирмами показывает, что примерно 90% потенциала повышения стоимости бизнеса кроется в формулировании стратегии организации. Но не следует думать, что со стратегическим планированием в западных компаниях абсолютно все в порядке.
В большинстве организаций ведется в той или иной форме долгосрочное или стратегическое планирование, причем процесс формального стратегического планирования используется уже более 40 лет.
Руководители отечественных предприятий вообще не занимаются этими вопросами. Они заняты повседневной текучкой, и у них просто не остается времени, чтобы подумать о стратегии.
По этой причине многие отечественные предприятия либо остановились в своем развитии, либо проходят процедуру банкротства. При этом стоит признать, что необходимость формирования целей и долгосрочной стратегии сегодня уже начинают понимать многие руководители отечественных предприятий.
Процесс стратегического планирования плохо реализуется, часто не является творческим и носит скорее тактический, а нестратегический характер. Стратегическое планирование нередко рассматривается как умственная гимнастика для высшего руководства, которая имеет мало общего с ежедневным реальным управлением организацией, т.е. стратегические планы редко оказывают влияние на повседневные решения, принимаемые в организации.
Таким образом, стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Четкая и правильная постановка целей организации обеспечивает соответствующие способы и методы их достижения.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Формирование и трансформация корпоративной культуры как направление повышения конкурентоспособности компании
Актуальность данной темы основана на том пристальном внимании, с которым предприятия всех форм собственности, особенно за рубежом, относятся сегодня к вопросам корпоративной культуры, рассматривая ее как важный фактор конкурентоспособности.
В данной статье используется материал, основанный на практическом опыте формирования и трансформации корпоративной культуры открытого акционерного общества Востокгазпром.
ОАО Востокгазпром является дочерним предприятием ОАО Газпром (доля в акционерном капитале - 99%). Основой для создания ОАО Востокгазпром послужила Газовая программа Томской области, главными результатами которой стал ввод в эксплуатацию двух месторождений - Мыльджинского и Северо-Васюганского.
Общий объем добычи газа на этих месторождениях в 2003 г. составил 4 млрд. куб. метров.
Компания осуществляет поставки газа в пять сибирских регионов, обеспечивая их энергетическую безопасность. В числе потребителей томского газа крупнейшие металлургические предприятия России - Кузнецкий и Западно-Сибирский комбинаты.
Миссия ОАО Востокгазпром как дочернего предприятия ОАО Газпром заключается в том, чтобы на основе комплексного освоения и глубокой переработки углеводородного сырья в Томской области и других регионах Сибири обеспечивать прибыльный рост бизнеса и доходов акционеров, создание новых рабочих мест, укрепление энергетической безопасности и развитие экономического потенциала территории деятельности.
С момента формирования первой управленческой команды, которая успешно выполнила свою задачу на этапе становления организации, прошло почти десять лет. Эта была команда менеджеров-энтузиастов, которая начала свое дело практически с нуля. Естественно, что в середине 90-х (а именно тогда было создано ОАО Томскгаз, определившее появление Томскгазпрома и Востокгазпрома), когда численность персонала насчитывала несколько десятков человек, необходимости целенаправленного формирования организационной культуры не возникало.
Все руководители и сотрудники были объединены общими целями и задачами, верили в них и считали их достижение делом своей жизни.
Второй этап формирования корпоративной культуры компании связан с ее экстенсивным развитием, появлением около 15 дочерних предприятий в разных регионах Сибири, диверсификацией бизнеса, усложнением корпоративных отношений, увеличением штата сотрудников.
Естественно, это повлекло за собой необходимость введения мер, направленных на усиление управленческой вертикали, регламентирование взаимоотношений в рамках холдинговой структуры. В этой связи в компании начал активно формироваться иерархический тип культуры, который, к сожалению, не всегда приводит к повышению эффективности работы.
В то же время, удалось сохранить то лучшее, что было заложено в корпоративной культуре организации в предыдущий период энтузиазм, самоотдачу, взаимопомощь.
С приходом к руководству ОАО Газпром новой управленческой команды стратегия ОАО Востокгазпром начала меняться. Во-первых, была ограничена территория деятельности компании, во-вторых, в компании началась реорганизация, направленная на повышение эффективности деятельности, повышение прозрачности бизнеса, сокращение затрат и повышение рентабельности.
На первый план для компании вышли такие стратегические установки как необходимость внедрения системы управления изменениями и усиления конкурентных преимуществ.
Таким образом, со всей очевидностью встала вновь проблема внесения новых корректив, трансформации корпоративной культуры.
В этой связи Департамент по связям с общественностью ОАО Востокгазпром, совместно с другими подразделениями компании, разработал план трансформации корпоративной компании, который преследовал следующие задачи:
?Сохранить корпоративные традиции и ценности компании, которые формировали паблицидный капитал компании, атмосферу взаимопонимания и систему моральных стимулов для повышения эффективности трудовой деятельности.
?Внести коррективы в корпоративную культуры компании с учетом изменения ее структуры, введения центров ответственности и затрат, реорганизацией некоторых функций, созданием новых подразделений и отделов.
?Формировать корпоративную культуру с учетом необходимости поиска новых решений для развития бизнеса, реализации новых проектов.
Алгоритм выработки практических рекомендаций по изменению организационной культуры, предложенный нами, предполагал несколько стадий. Одна из них это диагностика существующей культуры.
Для анализа организационной культуры ОАО Востокгазпром были использованы две методики: зарубежная (Диагностика и изменение организационной культуры) и российская (Ревизия корпоративной культуры), что позволило более взвешенно подойти к сбору информации, ее интерпретации и выработке рекомендаций.
Кроме того, может быть впервые в качестве дополняющего элемента анализа, был использован фактор принадлежности интервьюеров к верхнему, среднему и нижнему звеньям управления.
В рамках утвержденной методики интервьюеры были разбиты на несколько групп. При этом было важно добиться единого понимания предлагаемых критериев оценки.
Это позволило получить максимально корректные результаты опроса, а также приблизить исследование к реальным потребностям предприятия и привлечь менеджеров к процессу изменения организационной культуры.
Анализу подверглись ключевые составляющие организационной культуры - важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.
В результате анализа, основанного на количественной оценке доли различных типов в общей организационной культуре ОАО Востокгазпром, была построена рамочная конструкции конкурирующих ценностей.
Интерпретация этих данных позволила определить доминирующий тип культуры ОАО Востокгазпром, а также соотношение между другими типами культуры. Данные были сопоставлены с тем профилем организационной культуры, который менеджеры считают необходимым для организации в будущем.
В соответствие с результатами анализа были выработаны практические рекомендации по изменению организационной культуры. Менеджерам компании было предложено ослабить влияние иерархического типа культуры, используя ежегодное снижение управленческих расходов, перемещение централизованных функций в подразделения, внедрение в практику программы совершенствования внутренней коммуникации.
В рамках усиления влияния рыночного типа культуры было предложено разработать действия по усилению внимания к работе с потребителями, осознанию коллективом перспектив компании.
Для усиления кланового типа культуры предложено начать планирование карьерного роста сотрудников с целью повышения мобильности персонала внутри подразделений и улучшения коммуникаций между функциями. Кроме того, было предложено внедрить программы по устранению конфликтов в коллективе и вовлечению работников в стратегическое планирование.
В рамках усиления адхократической культуры нами рекомендовано разработать меры по стимулированию новаторского мышления, вовлечению персонала в систему обучения новаторству и более рационального распределения ответственности.
Данные рекомендации должны быть рассмотрены руководством компании. В соответствии с результатами этого рассмотрения они могут быть дополнены и переформулированы. Кроме того, вероятно, понадобиться более детальная проработка целевых показателей, измеряющих результативность изменений.
Это уже следующий этап практической работы, так как для определения целевых показателей необходимо проведение еще нескольких тренингов.
На наш взгляд сделанные в рамках работы рекомендации позволят повысить конкурентоспособность предприятия.
Список использованной литературы.
1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2000 - 230 с.
2.Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002 - 352 с.
3.Ким. С. Камерон, Роберт Э. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001. - 329 с.
4.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.
5.Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 345 с.
ПРАВОВАЯ СРЕДА КАК ФАКТОР ВЛИЯНИЯ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОПТОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Открытая система, каковым является предприятие, функционирующее в условиях рыночной экономики, предполагает наличие внешней среды, факторы которой оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на операции организации. К среде прямого воздействия относятся законы и учреждения государственного регулирования, которые наряду с другими факторами прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе их прямое влияние.
Необходимость государственного регулирования микроэкономической среды обусловлена провалами рынка, к которым относятся монопольная власть, внешние эффекты, общественные блага и несовершенство системы информации. В целом провалы рынка снижают эффективность рыночной конкуренции.
Применительно к конкретным рынкам они проявляются в высоком уровне необратимых издержек входа и трансакционных издержек.
Решение проблем, связанных с провалами рынка, является общей целью государственной отраслевой политики и служит повышению общественного благосостояния. Основными принципами, составляющими базис отраслевой политики, являются экономическая эффективность и оптимизация поведения экономических агентов.
Конкуренция на товарных рынках не является сама по себе целью, она лишь служит способом достижения экономической эффективности. Развитие конкуренции это процесс, а участие государства в этом процессе состоит в создании условий, благоприятных для конкуренции, т.е. прежде всего, в снижении барьеров входа в отрасль путем развития рыночной инфраструктуры.
Эффективная организация оптового рынка невозможна без осуществления оптимальной политики государства. Государство определяет правила, по которым совершаются деловые операции экономических агентов, оказывает воздействие на потоки товаров и ресурсов в экономике, поддерживает деятельность субъектов экономической системы или наоборот препятствует ей.
Отраслевая политика, осуществляемая государством за годы перехода российской экономики к рыночной системе хозяйствования, позволила создать рыночную инфраструктуру оптового рынка. В частности, вновь появились забытые когда-то в России товарные биржи, торговые дома. Разнообразнее стали формы продаж на оптовом рынке продажи товаров через аукционы, торги, ярмарки, выставки, а также заимствованные из западного опыта оптово-розничные продажи, осуществляемые в супермаркетах.
Следует также учесть и то обстоятельство, что предприятия торговли постоянно подвержены внутренним качественным изменениям, о чем также свидетельствует опыт западных стран (методы продаж cash and carry и Rack Jobber, объединения на условиях франчайзинга).
Правовое регулирование государством процессов, происходящих на оптовом рынке, выражается в законодательной системе в части лицензирования оптовой торговли и сертификации отдельных видов товаров, в функции контроля.
Федеральным законом О лицензировании отдельных видов деятельности устанавливается перечень таких видов деятельности. Перечень товаров, на осуществление оптовой торговли которыми необходима лицензия, утвержден Постановлением Правительства.
К таким товарам относятся: товары для детей, продовольственные товары, товары для профилактики и лечения заболеваний, а также технические средства реабилитации инвалидов, парфюмерно-косметические товары, текстильные товары, швейные изделия и головные уборы, трикотажные, пушно-меховые и овчинно-шубные изделия, обувь, строительные материалы, оборудование и приборы для отопления и горячего водоснабжения, сантехника, предметы обстановки дома, хозяйственные товары и др.
Лицензирование дает возможность государству контролировать товарные потоки. Контроль осуществляют лицензирующие органы: федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов федерации, органы местного самоуправления.
Выдача лицензий предусматривает внесение лицензионных платежей, размеры которых утверждены положениями о лицензировании конкретного вида деятельности. Лицензия имеет срок действия и территорию действия.
Лицензиат обязан соблюдать и выполнять нормы и правила, предусмотренные для осуществления заявленного вида деятельности, нарушение которых предполагает наложение на лицензиата санкций (предупреждение; приостановление действия лицензии или ее копии, регистрации лицензии; аннулирование лицензии или ее копии, регистрации лицензии).
