Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли


3) Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий пример тому- выпуск автопогрузчиков.

Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент- малогабаритные многоцелевые автопогрузчики- и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценности, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
4) Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из- за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.

Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

  1. Классический пример- изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата. В последнее время резкое падение цен на транспорт и связь открывает возможности по- новому организовать управление фирмами и таким образом получить конкурентное преимущество, например возможность полагаться на специализированных смежников или развернуть производство по всему миру.

5) Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения,- еще один распространенный стимул для новации, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и, когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.

Американские биржи выиграли от сокращения регулирования на рынках ценных бумаг в других странах, потому что США первыми ввели у себя такую практику, а к тому времени, когда она распространилась по всему миру, американские фирмы уже успели к ней приспособиться.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли Вышеуказанные вводные могут дать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранние пташки» десятилетиями удерживают лидерство. Так, немецкие и швейцарские компании, выпускающие красители,- «Байер», «Хехст», БАСФ, «Сандоз», «Сиба» и «Гейги»- вышли в лидеры еще до первой мировой войны и не сдали позиций до сих пор.

Фирмы «Проктер энд Гэмбл», «Юнилевер» и «Колгейт»- мировые лидеры в производстве моющих средств еще с 30-х годов.
«Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой- новатором.
«Ранние пташки» больше всего выигрывают в тех отраслях, где эффект масштаба имеет большое значение и где клиенты крепко держатся за своих смежников. В таких условиях хорошо закрепившемуся на рынке конкуренту очень трудно бросить вызов. Как долго «ранняя пташка» сможет удерживать преимущество, зависит от того, как скоро появятся изменения в структуре отрасли, которые сведут это преимущество на нет.



Например, в производстве фасованных потребительских товаров верность покупателя какой- либо данной марке товара очень сильна и изменения ситуации незначительны. Такие фирмы, как «Айвори соуп», «М энд М/Марс», «Линдт», «Нестле» и «Персиль», сохраняют позиции уже не одно поколение.
Каждое важное изменение структуры отрасли создает возможность появления новых «ранних пташек». Так, в производстве часов возникновение в 50-60-х годах новых каналов сбыта, массового маркетинга и массового производства позволило американским фирмам «Таймекс» и «Булова» обойти швейцарских конкурентов по объему продаж. Позднее переход с механических часов на электронные создал «прорыв», который позволил японским фирмам «Сейко», «Ситизен», а потом и «Казио» вырваться вперед.

То есть «ранние пташки», выигравшие в одном поколении технологии или товара, вполне могут оказаться в проигрыше при смене поколений, так как их капиталовложения и навыки имеют специализированный характер.
Но приведенный пример с часовой промышленностью раскрывает и еще один важный принцип: «ранние пташки» добьются успеха, только если сумеют правильно предсказать изменения технологии. Американские фирмы (например, «Пульсар», «Фэрчайлд» и «Тексас инструментс») в числе первых взялись за выпуск электронных часов, исходя из своих позиций в выпуске полупроводников. Но они уповали на часы со светодиодной индикацией, а светодиоды уступали и жидкокристаллическим индикаторам в более дешевых моделях часов, и традиционной стрелочной индикацией в сочетании с кварцевым механизмом в более дорогих и престижных моделях. Фирма же «Сейко» решила не выпускать часы со светодиодной индикацией, а самого начала сделала упор на часы с жидкокристаллическими индикаторами и кварцевые стрелочные часы.

Внедрение жидкокристаллических индикаторов и кварцевых часовых механизмов обеспечило Японии лидерство в массовой продаже часов, а фирме «Сейко»- мировое лидерство в отрасли.
Заметить новое и внедрить его В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут; информация, недоступная им; информация, доступная всем, но обработанная по- новому. Иногда ее получают, вкладывая деньги в исследование рынка или в НИОКР. И все же поразительно часто в роли новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там, где надо, не усложняя себе жизнь лишними рассуждениями.
Часто новшества исходят от аутсайдеров в отрасли. В роли новатора может выступать новая фирма, основатель которой пришел в эту отрасль необычным путем или просто- напросто не был оценен по достоинству в старой фирме с традиционным мышлением. Или же в роли новатора могут выступать менеджеры и директора, ранее в этой отрасли не работавшие, а потому более способные увидеть возможность для новации и более активно проводящие эти новации в жизнь.

Кроме того, новации могут возникнуть, когда фирма расширяет сферу деятельности и привносит в другую отрасль новые ресурсы, навыки или перспективы. Источником новаций может служить другая страна с иными условиями или методами конкуренции.
«Сторонние» люди или фирмы часто скорее могут увидеть новые возможности или иметь иные, чем у давних конкурентов, навыки и ресурсы- как раз те, которые нужны, чтобы конкурировать по- новому. Лидеры фирм- новаторов- зачастую аутсайдеры еще и в скрытом, социальном смысле (не в том смысле, что они- отбросы общества), просто они не принадлежать к промышленной элите, их даже не признают как полноправных конкурентов, а потому они не остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиеся нормы или даже использовать не слишком частные методы конкуренции.
За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь действует стратегия «одинокого волка» или небольшой группы.

В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.
По вышеперечисленным причинам новации исходят часто не от признанных лидеров и даже не от крупных компаний. Эффект масштаба при выполнении НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не так важен, так как многие нововведения не требуют сложной технологии, а крупные компании в силу разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации и быстро на него отреагировать. В тех же случаях, когда в роли новаторов оказывались крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли, имея прочные позиции в другой.
Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие- нет. Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет развиваться технология?

Почему прилагаются такие огромные для поиска новых путей? Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и навыков, а также о том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем этом большую роль играет национальная среда.

Кроме того, степень, в которой условия в стране благоприятствует появлению вышеупомянутых аутсайдеров отечественного происхождения и тех самым не дают зарубежным фирмам перехватить у страны лидерство в юмеющихся или новых отраслях, во многом определяет национальное процветание.



Содержание  Назад  Вперед