ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ


-- административная структура становится практически
необозримой;
-- от продавца на рынке до высшего руководства так много
промежуточных организационных звеньев, и любая информация о
рынке проходит такое количество фильтров до того, как попасть в
руки высшего руководства, что нередко она становится не только
искаженной, но и запоздалой;
-- для того, чтобы управлять столь крупными организационными
структурами, нужна четкая командная система, а она довольно
легко окостеневает;
-- конкуренты, конечно, тоже не спят, они окружают такого
колосса как коршуны и бросаются на каждый сегмент рынка,
который гигант не в состоянии охватить. Именно поэтому,
например, фирмы "Эйплс", США, и "Никсдорф", ФРГ, которые
вначале были карликовыми по сравнению с "Ай-би-эм", смогли
стать ей опасными конкурентами: они сосредоточили свои усилия
на тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными
(рынок средних и персональных компьютеров);
-- переплетение экономической мощи ТНК с политической
властью тех стран, где работают их предприятия, приводит к
тому, что руководство корпораций все больше и больше вынуждено
учитывать в своих экономических решениях также и политические
факторы. К примеру, если нерентабельный завод находится в
экономически слабом районе, решение о его закрытии может
повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа
безработных стоит правительству множества голосов на выборах;
-- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах
мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой
экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и
т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is
beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие
фирмы являют я более гибкими, они в состоянии быстрее
реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей
степени зависят от мировой экономики, их организационная
структура более обозрима. Сбытовые организации крупных
концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже
высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у
американских концернов, которые считают себя выше остальных и
уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных
клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие
предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые
"profit centers -- "центры прибыли" (более подробно см. об этом
на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и
быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев
крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких
предприятий под общим руководством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями,
их становлением, структурой и проблемами.

"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)

Это -- крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По
годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987
г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее
заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек.
Фирма является крупнейшим производителем
электронно-вычислительной техники и оргтехнического
оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг
фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было
зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится
со стороны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что
философией ее предприятия является коммерческий успех для самой
фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего
американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту
должность от своего отца, считал себя самым крупным
капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971
г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на
36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона,
Т. Уотсон-старший -- один из самых успешных промышленников
20-30-х годов -- был гениальным продавцом. Он изобрел известный
девиз: "Think"! -- "Думай"! -- как основной принцип всей
деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм"
стала ведущим производителем счетных машин, работающих на



перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области
ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в
современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила
себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США
и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым
рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло
стремление никогда не отступать от компьютерной технологии,
хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г.,
выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что
новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность
составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена
снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма
напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми
работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то
одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим
близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с
одного рабочего места на другое, назначал на такие должности,
где заранее можно было видеть, что характер работы превышал
способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы
и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" --
"ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но
унизительное перемещение на другое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и
работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т.
Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал
видное место в обществе, являлся членом демократической партии,
а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот
пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема
производства ядерного оружия. Это -- мобильный и организованный
человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в
свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать
реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той
транссибирской авиатрассе, по которой во время войны
пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки
перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался
ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней
стоимости доллара -- около 2 млрд. Руководство компании сочло
этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на
уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не
удавалось, так как именно в это время начиналось развитие
компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы
стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для
нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы
вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой
это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является
отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно
внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов
и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый
заказ. Основой философии продаж компании является идея
продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую
программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное
обслуживание персоналом фирмы.
Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм"
стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и
сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в
распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только
используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным
обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это
имело то преимущество, что клиенты оказались практически
полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное
обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и
детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым
поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными
конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа
потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она
приобрела большие преимущества в том, что все колебания
компьютерного рынка фирму уже практически не задевали.
Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько
успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на
компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии
предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко
даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой
технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась
настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда
удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для
достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к
желаемому результату.
На памяти один из случаев, который характеризует методы
работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось
работать, "Ай-би-эм" предложила компьютер, который по



Содержание  Назад  Вперед