| 
|
|
|
|
Порядок проведения платежей с использованием 3D-Secure начинается с регистрации клиента.
Регистрация клиента осуществляется эмитентом до начала проведения платежей в сети Интернет. Процесс регистрации производится на сервере эмитента, где у клиента запрашивается информация о данных его карты и секретных кодах, которые могут быть применимы для дальнейшей аутентификации клиента в ходе платежа, так, в качестве секретного кода может быть использован пароль, дополнительно может быть использован вопрос с заранее известным клиенту и эмитенту ответом.
Сервер регистрации эмитента передает данные пользователя на сервер контроля доступа Access Control Server (ACS). Каждый раз, когда пользователь производит платеж, сервер контроля доступа осуществляет аутентификацию клиента для определения его участия в программе 3D-Secure.
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на бизнес-процессы, на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.
Итак, начнем наши рассуждения с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью (или почти) отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопросы: удачна картпрограмма или нет и почему? Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются.
Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две.
С одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя).
С другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карт и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя - от опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие карт-менеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая миграция специалистов между банками.
К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карт и прибыли - хорошо, а мало - плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями.
То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это - начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии.
Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения
Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брэндах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера.
На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.
Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов.
Как следствие снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, т.е. в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес (входной билет). Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса с нуля новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке. Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового бизнеса.
Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам.