Недостаточная координация усилий

"Недостаточная координация усилий между различными отделами";
"Наличие большого количества мнений";
"Низкая инициативность во время решения задач".
Данные опасения, по нашему мнению, связаны с особенностями начального периода формирования командной работы на предприятии. Нужно учитывать, что четкое разграничение полномочий, функций и зон ответственности в Филиале находится на стадии становления, поэтому командные взаимодействия также могут вызывать трудности в этом отношении. Чтобы избежать подобных трудностей, мы рекомендуем усилить структурность и четкость управления групповыми процессами со стороны руководителей как по отношению к сотрудникам, так и при общении между собой.
При ответе вопрос: "Какие функции необходимы руководителю успешно работающей команды? Выделите те, которые необходимы для руководства вашей организацией" руководители отметили функции, которые на данном этапе развития Филиала особо необходимы как директору, так и им самим в руководстве сотрудниками. Ниже мы приводим выделенные функции в порядке убывания по значимости:

• поощрять успехи, отмечать достижения, вводить санкции за отрицательные результаты (7 баллов);
• ставить цель, определять сроки выполнения (6 баллов);
• организовывать процесс исполнения решений (5 баллов);
• переводить деструктивные конфликты в конструктивные (5 баллов);
• налаживать деловые коммуникации, взаимодействие между членами команды (4 балла);
• мотивировать всю команду и стимулировать каждого члена на активность (4 балла);
• мотивировать, вдохновлять (4 балла);
• руководить процессом принятия решений (4 балла);
• контролировать деятельность членов команды (3 балла);




• улавливать, выражать и поднимать общее настроение (2 балла);
• знать интересы каждого члена команды, отстаивать их(1 балл);
• понимать каждого члена коллектива и выражать ему это понимание (1 балл);
• собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей (0 баллов);
• жертвовать личными интересами ради интересов команды (0 баллов).

Полученные данные показывают, что команды в компании еще нет и большинство сотрудников ждет от руководства структурированности и единоначалия в управлении. На первое место ставятся качества руководителя, связанные с единоличным поощрением успехов, санкциями за неудачи. Много внимания уделяется контролю над деятельностью сотрудников, разрешению конфликтов. Руководители не имеют опыта командного взаимодействия, поэтому от директора ожидается усиление руководства, а не передача части функций руководства команде.

Особо отметим, что такие функции, как "собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей" и "жертвовать личными интересами ради интересов команды", не отметил никто. И это положение естественно для предприятия, на котором командные методы работы находятся в зачаточном состоянии.
Следующий вопрос анкеты: "Подчеркните то, что является факторами сплоченности в вашей организации". Руководители среди предложенных факторов сплоченности (см. Приложение 3) выделили следующие (приводим их в порядке убывания по значимости):

• наличие лидера в команде (5 баллов);
• создание корпоративного духа (5 баллов);
• внутренняя атмосфера психологической безопасности (4 балла);
•  
• наличие единой и привлекательной для всех цели (4 балла);
• активная совместная деятельность (3 балла);
• совпадение интересов, взглядов и ценностей (2 балла);
• соревнование с другими командами (1 балл);
• отличие от других команд и внешней среды (0 баллов);
• опасность (0 баллов);
• вызов внешней среды (0 баллов).

Из иерархии выделенных факторов сплоченности видна тенденция предприятия к командообразованию. Надо отметить, что факторы, уводящие от целей предприятия, выделены не были. Это факторы внутреннего и внешнего соревнования, которые отвлекают сотрудников от решения целей, связанных с развитием предприятия, вызывают повышенную тревогу и защиту личных интересов.
На первые места были поставлены факторы, являющиеся ключевыми для эффективной командной работы руководителей. Это "наличие лидера в команде" и "создание корпоративного духа". Выделение факторов "внутренняя атмосфера психологической безопасности" и "наличие единой и привлекательной для всех цели" свидетельствует о высоком уровне готовности персонала к эффективной командной работе.
Таким образом, данные анкетного опроса показали, что при отсутствии на момент исследования командных методов работы в Филиале его сотрудники внутренне готовы к командному взаимодействию. На предприятии созданы позитивные предпосылки создания и развития командных методов работы.
Полученные данные подтвердились результатами анкетного опроса в рамках исследования общей готовности Филиала к формированию команды (см. Приложение 1).
Из обобщенных данных таблицы видно, что по отношению к целям на момент обследования в Филиале сложился баланс между неопределенностью целей и их ясностью.
Наблюдается тенденция к активному участию сотрудников в делах Филиала, которую необходимо развивать, внедряя командные методы работы не только на уровне руководства, но и на уровне среднего менеджмента Филиала.
Наблюдается баланс лидерства между зависимостью группы от одного человека и разделяющим, совместным управлением. Эти цифры подтверждают наличие переходного этапа в развитии предприятия от ответственности за принятые решения одного человека к командной ответственности за развитие предприятия. В этот момент предприятие может пойти по пути единого лидерства, что вызовет излишнюю нагрузку на одного руководителя (или нескольких) и недофункционирование остальных, или по пути командообразования, что снимет излишнюю нагрузку на лидера и приведет к распределению ответственности между руководителями.
Необходимо отметить недостаточность креативности на момент исследования, преобладание показателей, связанных с ригидностью и стереотипностью решений. Если в данный период развития предприятия

затормозить командные методы работы, то развитие креативности сотрудников может также приостановиться. Данный показатель важен для принятия решения о создании команды на предприятии. Командные методы работы тесно связаны с развитием креативности у сотрудников.

Если руководство предприятием осуществляется единолично, без разделения ответственности и привлечения (хотя бы частичного) сотрудников к решению проблем предприятия, то никакие тренинги развития креативности эффективными не будут.
Таким образом, данные обобщенного исследования Филиала показали наличие баланса, при котором формирование команды может привести к улучшению бизнес-процессов. При торможении командных методов работы могут развиться индивидуализм руководителей, личное первенство, переработка одних и недоработка других. Все это может привести к снижению показателей работы Филиала.
Выводы:

1. В Филиале в основном сложилась структура руководства.
2. Начался процесс слияния двух компаний и создания новых правил и традиций, относящихся к Филиалу как к единой компании.
3. Уменьшились внутренние конфликты.
4. Сотрудниками принимается профессионализм и авторитет директора Филиала.
5. Появились зоны ответственности, функциональные обязанности, структурность бизнес-процессов.
6. Руководство Филиала выразило готовность к командообразованию.
7.  

Рекомендации:

1. При всех положительных тенденциях желательно структурировать управление со стороны Центрального офиса.
2. Поддержать начавшуюся тенденцию образования команды через проведение регулярных совещаний руководящего состава Филиала.
3. Ввести в Филиал традиции корпоративных праздников и досуговых (вне рабочего времени) встреч сотрудников (отдых, спорт и т. п.).
4. Продолжить начавшуюся тенденцию взаимопонимания и взаимоподдержки между отделами розничных и корпоративных продаж.
5. Перевести решение деловых текущих вопросов между топ-менеджерами на их личное взаимодействие, включая в их решение директора только по особо важным или спорным вопросам.
6. Проводить дальнейшую политику профессионального образования сотрудников в области управления, маркетинга, психологии.
7. Ближайшая перспектива развития Филиала через командное взаимодействие связана с оптимизацией принятия решений, усилением корпоративного духа посредством мероприятий, усиливающих ощущение принадлежности сотрудников к организации и развитие групповой креативности в решении поставленных задач.
8. Отслеживать и поддерживать складывающиеся внутрикомандные взаимодействия со стороны руководства, связанные со структурированием общения и четким движением к цели во время решения поставленных вопросов.
9. Поддерживать складывающиеся традиции общения между руководителями (результаты тренинга командообразования):

1. уход от эмоций и личных амбиций во время решения рабочих вопросов;
2. удерживание поставленной цели в процессе ее решения, отслеживание моментов отхода от продвижения к цели и устранение причин их возникновения;
3. умение слушать и слышать собеседника;
4. принятие конструктивной критики и обратной связи;
5. креативность при решении поставленных задач.

10.

• Критерии неготовности предприятия к командообразованию
• Общая активность клиентской базы
• Групповые процессы
• Вероятность распада группы.
• Конфликтная стадия

Содержание раздела

---