Недостаточная координация усилий

"Недостаточная координация усилий между различными отделами";
"Наличие большого количества мнений";
"Низкая инициативность во время решения задач".
Данные опасения, по нашему мнению, связаны с особенностями начального периода формирования командной работы на предприятии. Нужно учитывать, что четкое разграничение полномочий, функций и зон ответственности в Филиале находится на стадии становления, поэтому командные взаимодействия также могут вызывать трудности в этом отношении. Чтобы избежать подобных трудностей, мы рекомендуем усилить структурность и четкость управления групповыми процессами со стороны руководителей как по отношению к сотрудникам, так и при общении между собой.
При ответе вопрос: "Какие функции необходимы руководителю успешно работающей команды? Выделите те, которые необходимы для руководства вашей организацией" руководители отметили функции, которые на данном этапе развития Филиала особо необходимы как директору, так и им самим в руководстве сотрудниками. Ниже мы приводим выделенные функции в порядке убывания по значимости:

поощрять успехи, отмечать достижения, вводить санкции за отрицательные результаты (7 баллов);
ставить цель, определять сроки выполнения (6 баллов);
организовывать процесс исполнения решений (5 баллов);
переводить деструктивные конфликты в конструктивные (5 баллов);
налаживать деловые коммуникации, взаимодействие между членами команды (4 балла);
мотивировать всю команду и стимулировать каждого члена на активность (4 балла);
мотивировать, вдохновлять (4 балла);
руководить процессом принятия решений (4 балла);
контролировать деятельность членов команды (3 балла);
улавливать, выражать и поднимать общее настроение (2 балла);
знать интересы каждого члена команды, отстаивать их(1 балл);
понимать каждого члена коллектива и выражать ему это понимание (1 балл);
собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей (0 баллов);
жертвовать личными интересами ради интересов команды (0 баллов).

Полученные данные показывают, что команды в компании еще нет и большинство сотрудников ждет от руководства структурированности и единоначалия в управлении. На первое место ставятся качества руководителя, связанные с единоличным поощрением успехов, санкциями за неудачи. Много внимания уделяется контролю над деятельностью сотрудников, разрешению конфликтов. Руководители не имеют опыта командного взаимодействия, поэтому от директора ожидается усиление руководства, а не передача части функций руководства команде.

Особо отметим, что такие функции, как "собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей" и "жертвовать личными интересами ради интересов команды", не отметил никто. И это положение естественно для предприятия, на котором командные методы работы находятся в зачаточном состоянии.
Следующий вопрос анкеты: "Подчеркните то, что является факторами сплоченности в вашей организации". Руководители среди предложенных факторов сплоченности (см. Приложение 3) выделили следующие (приводим их в порядке убывания по значимости):

наличие лидера в команде (5 баллов);
создание корпоративного духа (5 баллов);
внутренняя атмосфера психологической безопасности (4 балла);
наличие единой и привлекательной для всех цели (4 балла);
активная совместная деятельность (3 балла);
совпадение интересов, взглядов и ценностей (2 балла);
соревнование с другими командами (1 балл);
отличие от других команд и внешней среды (0 баллов);
опасность (0 баллов);
вызов внешней среды (0 баллов).

Из иерархии выделенных факторов сплоченности видна тенденция предприятия к командообразованию. Надо отметить, что факторы, уводящие от целей предприятия, выделены не были. Это факторы внутреннего и внешнего соревнования, которые отвлекают сотрудников от решения целей, связанных с развитием предприятия, вызывают повышенную тревогу и защиту личных интересов.
На первые места были поставлены факторы, являющиеся ключевыми для эффективной командной работы руководителей. Это "наличие лидера в команде" и "создание корпоративного духа". Выделение факторов "внутренняя атмосфера психологической безопасности" и "наличие единой и привлекательной для всех цели" свидетельствует о высоком уровне готовности персонала к эффективной командной работе.
Таким образом, данные анкетного опроса показали, что при отсутствии на момент исследования командных методов работы в Филиале его сотрудники внутренне готовы к командному взаимодействию. На предприятии созданы позитивные предпосылки создания и развития командных методов работы.
Полученные данные подтвердились результатами анкетного опроса в рамках исследования общей готовности Филиала к формированию команды (см. Приложение 1).
Из обобщенных данных таблицы видно, что по отношению к целям на момент обследования в Филиале сложился баланс между неопределенностью целей и их ясностью.
Наблюдается тенденция к активному участию сотрудников в делах Филиала, которую необходимо развивать, внедряя командные методы работы не только на уровне руководства, но и на уровне среднего менеджмента Филиала.
Наблюдается баланс лидерства между зависимостью группы от одного человека и разделяющим, совместным управлением. Эти цифры подтверждают наличие переходного этапа в развитии предприятия от ответственности за принятые решения одного человека к командной ответственности за развитие предприятия. В этот момент предприятие может пойти по пути единого лидерства, что вызовет излишнюю нагрузку на одного руководителя (или нескольких) и недофункционирование остальных, или по пути командообразования, что снимет излишнюю нагрузку на лидера и приведет к распределению ответственности между руководителями.
Необходимо отметить недостаточность креативности на момент исследования, преобладание показателей, связанных с ригидностью и стереотипностью решений. Если в данный период развития предприятия

	Баллы	Факторы	Баллы
Неопределенность, несогласие	5	Цели	5	Ясность, разделяемость всеми
Безразличие, безучастность	3,75	Участие	6,25	Активное участие в решении задач
Недоверие, закрытость, боязнь критики	4,625	Доверие	5,375	Доверие, свободное выражение эмоций
Игнорирование или утаивание	4,625	Конфликты	5,375	Признание и открытое обсуждение
Преследование личных целей, несогласных игнорируют	3,75	Принятие решений	6,25	Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Зависимость группы от одного человека	4,625	Лидерство	5,375	Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей	4,75	Ролевая структура	5,25	Гибкая, ротация ролей
Ригидность, стереотипность	6,875	Творчество	3,125	Пластичность, спонтанность, воображение, инновации
Через лидера, игнорирование друг друга	4,75	Коммуникация	5,25	Открытая, на понимание, поощряется

затормозить командные методы работы, то развитие креативности сотрудников может также приостановиться. Данный показатель важен для принятия решения о создании команды на предприятии. Командные методы работы тесно связаны с развитием креативности у сотрудников.

Если руководство предприятием осуществляется единолично, без разделения ответственности и привлечения (хотя бы частичного) сотрудников к решению проблем предприятия, то никакие тренинги развития креативности эффективными не будут.
Таким образом, данные обобщенного исследования Филиала показали наличие баланса, при котором формирование команды может привести к улучшению бизнес-процессов. При торможении командных методов работы могут развиться индивидуализм руководителей, личное первенство, переработка одних и недоработка других. Все это может привести к снижению показателей работы Филиала.
Выводы:

В Филиале в основном сложилась структура руководства.
Начался процесс слияния двух компаний и создания новых правил и традиций, относящихся к Филиалу как к единой компании.
Уменьшились внутренние конфликты.
Сотрудниками принимается профессионализм и авторитет директора Филиала.
Появились зоны ответственности, функциональные обязанности, структурность бизнес-процессов.
Руководство Филиала выразило готовность к командообразованию.

Рекомендации:

При всех положительных тенденциях желательно структурировать управление со стороны Центрального офиса.
Поддержать начавшуюся тенденцию образования команды через проведение регулярных совещаний руководящего состава Филиала.
Ввести в Филиал традиции корпоративных праздников и досуговых (вне рабочего времени) встреч сотрудников (отдых, спорт и т. п.).
Продолжить начавшуюся тенденцию взаимопонимания и взаимоподдержки между отделами розничных и корпоративных продаж.
Перевести решение деловых текущих вопросов между топ-менеджерами на их личное взаимодействие, включая в их решение директора только по особо важным или спорным вопросам.
Проводить дальнейшую политику профессионального образования сотрудников в области управления, маркетинга, психологии.
Ближайшая перспектива развития Филиала через командное взаимодействие связана с оптимизацией принятия решений, усилением корпоративного духа посредством мероприятий, усиливающих ощущение принадлежности сотрудников к организации и развитие групповой креативности в решении поставленных задач.
Отслеживать и поддерживать складывающиеся внутрикомандные взаимодействия со стороны руководства, связанные со структурированием общения и четким движением к цели во время решения поставленных вопросов.
Поддерживать складывающиеся традиции общения между руководителями (результаты тренинга командообразования):

уход от эмоций и личных амбиций во время решения рабочих вопросов;
удерживание поставленной цели в процессе ее решения, отслеживание моментов отхода от продвижения к цели и устранение причин их возникновения;
умение слушать и слышать собеседника;
принятие конструктивной критики и обратной связи;
креативность при решении поставленных задач.

10.

Содержание раздела