Куда мы двигаемся?
Минимум 12 человек; максимум - сколько посчитаете уместным. Условия проведения. Подготовьте необходимое количество анкет. В начале занятия попросите участников тренинга заполнить анкеты, а затем разделиться на пары или команды. Идеальная обстановка-в большом помещении поставить вдоль стен столы и стулья, чтобы люди могли заполнить анкеты, сидя спиной к центру комнаты. Подобное размещение участников оставляет достаточно места для их последующих действий и разговоров друг с другом.
В начале второй фазы вы можете установить стулья так, чтобы они не мешали дальнейшему проведению тренинга.
Проведение
1. Объясните группе следующее:
- Это упражнение показывает процедуру отбора людей на работу. Если бы у участников был выбор, с кем они предпочли бы работать и почему?
- Участников тренинга следует попросить соотнести свои личные ответы на вопросы с более формальным процессом выработки критериев для выбора сотрудника.
- Раздайте каждому участнику анкету для заполнения. Когда они выполнят это задание, пусть рассредоточатся по комнате, пока не найдут одного или более человек, с которыми, как им представляется, им хотелось бы работать, основываясь на информации, содержащейся в анкетах.
2. Раздайте каждому по одной заполненной анкете, и пусть участни-
ки тренинга начинают работать. Отведите на заполнение пример-
но 10-15 минут, после чего предложите им сесть на стулья, рас-
ставленные полукругом вокруг вас.
Обсуждение. На основании каких критериев участники тренинга выбрали своих компаньонов? Например, выбирали ли они себе подобных или основывались на принципе притяжения противоположностей?
Заключение. Какие выводы можно сделать на основании проведенного участниками выбора в сравнении с процессом приема на вакантные должности в компаниях? Один из способов проведения заключительного обсуждения - соотнести критерии выбора сотрудников с культурой организации.
Примеры: каких молодых людей и девушек нанимают в рестораны Макдональдс? По каким причинам?
3. Образование
(средняя школа, училище, высшее учебное заведение)
- Моя специальность '
- Я жил и/или работал более трех месяцев в следующих странах
- Владею следующими языками
- Имею опыт работы в следующих сферах ;
- Мои интересы и хобби
- В жизни мне приходилось решать следующие проблемы:
а) ,
6)
в)_ , ,
2. Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров
Необходимое время. Около 1 часа. Однако ознакомившись с описанием упражнения, вы поймете, что его выполнение может занять значительно большее время. Цели
- Обратить внимание участников на необходимость кадрового планирования в их компании.
- Завязать дискуссию о демографических, социальных и других изменениях на рынке рабочей силы.
- Обдумать, как эти изменения с течением времени могут отразиться на подходах к найму на работу в компанию и процедурах отбора сотрудников.
Размер группы. 5-25 человек, но можно проводить это упражнение и с большими группами, если у вас имеются место и условия для этого.
Условия проведения. Обычная классная комната, где участники тренинга смогут, сидя за столами, заполнить анкету. Каждому из них понадобятся копия анкеты, ручка, карандаш и стирательная резинка.
Проведение
- Объясните цели упражнения, насколько вы считаете это необходимым, в зависимости от особенностей и потребностей группы.
- Раздайте каждому анкету, содержащую 20 вопросов, которая была разработана на основе информации, предоставленной Лондоном и Вуэстом (1992, ch. 1), и попросите участников тренинга заполнить ее, оценивая каждый возможный ответ по его значимости (1 - высшая оценка, 5 - низшая). Если хотите, предложите им не консультироваться друг с другом на этом этапе или проведите групповое упражнение, при выполнении которого, например, участники сидят по четыре или шесть человек за столом, тогда, возможно, за каждым столом захотят совместно заполнить анкету. Примите во внимание, что в последнем случае весь процесс может занять больше времени.
Обсуждение. Независимо от того, заполняли ли участники анкеты индивидуально или в командах, начинайте общее обсуждение с целью сравнить полученные ответы.
Если вы хотите инициировать более длительное обсуждение и если позволяет размер группы, вы можете попросить пару человек сесть отдельно и проанализировать данные всех заполненных анкет. Эти результаты потом можно огласить, чтобы продолжить последующее обсуждение в группе. Например, если выяснится, что 8 или 10 респондентов поставили оценку 5 напротив варианта а к вопросу 1, интересно будет разобраться, почему большое количество участников тренинга поставили именно такую оценку, и так далее.
Фактически все ответы будут спорными - вопросы для того и задаются, чтобы участники тренинга начали обсуждение и задумались об изменчивой природе общества и о том, что стоит за методами поиска и подбора персонала.
Заключение. Обойдите класс (или произвольно выберите нескольких участников тренинга), чтобы попросить задать вопросы, появившиеся в процессе выполнения упражнения, и высказать предложения по поводу изменений в методах поиска и подбора персонала в их компании. Не настаивайте, чтобы человек отвечал, если он не испытывает желания, в таком случае просто обратитесь к другому участнику.
Раздаточный материал КУДА МЫ ДВИГАЕМСЯ?
Анкета: 20 вопросов
1. Подсчеты показывают, что, начиная с 1990-х годов, большинство новых
рабочих мест требуют:
а) серьезных технических знаний;
б) серьезных специальных знаний;
в) более гибкого графика работы;
г) высшего образования или его эквивалента;
д) большей автономии для работника.
2. Существующие должностные обязанности становятся:
а) менее стабильными;
б) менее однообразными;
в) более сложными;
г) не столь жестко определенными;
д) с более гибким трудовым распорядком.
3. Самым значительным изменением в природе трудовой деятельности
считается уменьшение стремления руководства компаний к какому-то
определенному стратегическому бизнес-направлению. Доказательством
этому является:
а) увеличение числа внештатных сотрудников (т. е. неполная занятость
и работа по контракту);
б) сокращение кадров;
в) изменение профиля работы в середине карьеры;
г) особое внимание к краткосрочным планам;
д) кризисное управление.
4. При изменении организационной структуры (например, ослаблении иерар-
хической вертикали) что еще, как вам кажется, произойдет в организации:
а) у людей понизится мотивация, поскольку цели компании станут ме-
нее ясными, некоторые сотрудники могут уволиться нужно будет
искать им замену;
б) изменятся должностные инструкции: работникам предложат взять
на себя дополнительные обязанности или передать часть своих обя-
занностей другим сотрудникам;
в) возникнет необходимость пересмотра этапов развития карьеры в
свете существующих и могущих в будущем измениться устремлений
работников;
г) возникнет необходимость в пересмотре условий трудовых отноше-
ний, включая условия найма на работу;
д) еще более усилится роль вспомогательного персонала.
5. Раньше карьерный рост представлялся в виде тщательно продуманных
ступенек, по которым осуществляется продвижение сотрудников. Сего-
дня он, по вашему предположению, включает в себя:
а) владение информацией об изменяющихся возможностях рынка тру-
да и требующихся умениях и навыках;
б) условия, позволяющие подготовить сотрудников, чтобы приносить
больше пользы для компании в будущем;
в) упоминания о том, что работники не смогут задержаться на одной и
той же должности в течение длительного времени;
г) карьерное развитие, чтобы убедиться, что работники осознают тре-
бования работодателей и обладают для этого необходимыми умени-
ями;
д) акцент на продолжение обучения.
6. Уверенность в трудоустройстве больше не основывается на конкретном
месте работы. С чем она, по вашему мнению, будет ассоциироваться в
будущем:
а) с постоянным обучением;
б) с готовностью брать на себя новые обязанности;
в) с готовностью воспользоваться любыми возможностями обучения,
предоставляемыми организацией;
г) в работе в различных группах, проектах, кружках качества, типо-
вых структурах и самостоятельных коллективах;
д) в способности сотрудника через определенные промежутки време-
ни пересматривать условия своего контракта или же покинуть орга-
низацию, чтобы продолжить работу в качестве консультанта.
7. Сегодня альтернативными карьерами являются:
а) стать независимым экспертом в определенной области;
б) стать стратегическим лидером компании;
в) переход в управленческий состав;
г) продемонстрировать умения руководить командой;
д) получить соответствующую подготовку в другом месте и вернуться
в компанию, имея более высокий уровень знаний и навыков.
8. Сегодня работники не могут себе позволить в достаточной степени пола-
гаться на формальные организационные структуры. Это влечет за собой:
а) уменьшение уверенности в направлениях и целях работы;
б) меньшую ясность информаци;
в) увеличение числа потенциальных возможностей для возникновения
конфликтов;
г) рост давления со стороны руководства и коллег;
д) необходимость для каждого работника иметь дело с многочислен-
ными, возможно конфликтующими, акционерами.
