Управляющий человеческими ресурсами.

Несколькими неделями позже описанного выше инцидента Джим был приглашен этим клубом для того, чтобы дать представление о правильном управлении финансовыми ресурсами. А поскольку это часть рекламно-пропагандистской деятельности клуба, местная телекомпания подготовила об этом репортаж в рамках вечерних новостей. На эту лекцию Джим оделся неофициально, так как хорошо знал студентов и рассматривал свою речь как часть своей регулярной работы в качестве консультанта клуба. И он не был заранее осведомлен о том, что планировался репортаж о данном мероприятии.
На следующий день Мишель Трембли получила записку от мистера Чана, в которой сообщалось следующее:
"Мишель, вчера вечером я видел мистера Мак Набаг выступающего с лекцией по телевидению. На нем была спортивная майка и никакого галстука. Поскольку это уже второй случай, свидетельствующий о его пренебрежении к нашему кодексу одежды и моему недвусмысленному предупреждению, сделанному несколько недель назад, я прошу вас подготовить все необходимые документы для его немедленного увольнения.

Мы не можем держать служащих, которые нарушают внутренние законы компании и подвергают сомнению мой авторитет".
Мишель сразу же подошла к мистеру Чану с попыткой переубедить его, но все было тщетно. Он был особенно разозлен тем обстоятельством, что Джим в этом репортаже был представлен как служащий компании СКТ, и решил, что поскольку Джим уже был предупрежден ранее, то второй случай представляет собой умышленное пренебрежение.
Контрольные задания

Представьте, что вы - управляющий человеческими ресурсами. Проведите обсуждение данного решения с точки зрения интересов компании. (Является ли кодекс одежды законным? Насколько обоснованны заявления о том, что на имидж компании может повлиять внешний вид персонала?)
Мишель пришла к вам за советом. Она не хотела бы увольнять Джима, так как он является отличным работником. Она также считает, что подобные крайние меры будут иметь негативное воздействие на других сотрудников компании. Как бы вы поступили в данной ситуации?

Тест. Методика "Мотивация успеха и боязнь неудачи" Известно, что все нации можно разделить на две группы: нации, ориентированные на успех, и нации, ориентированные на поражение. В зависимости от этого аспекта строится ситуация попадания в зону обоснованного или необоснованного риска при принятии решения представителем той или иной нации. Проверьте вашу мотивацию.
Методика предложена А. А. Реаном.
Инструкция Соглашаясь или нет с нижеприведенными утверждениями, необходимо выбрать один из ответов - "Да" или "Нет". Если вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что "Да" подразумевает как явное "Да", так и "Скорее да, чем нет". То же относится и к ответу "Нет".

Отвечать следует достаточно быстро, подолгу не задумываясь. Ответ, первым пришедший в голову, как правило, является и наиболее точным.
Текст опросника

Включаясь в работу, надеюсь на успех.
В деятельности активен.
Склонен к проявлению инициативы.
При выполнении ответственных заданий стараюсь по возможности найти причины отказа от них.
Часто выбираю крайности: либо заниженно легкие задания, либо нереально трудные.
При встрече с препятствиями, как правило, не отступаю, а ищу способы их преодоления.
При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих успехов.
Продуктивность деятельности в основном зависит от моей целеустремленности, а не от внешнего контроля.
При выполнении достаточно трудных заданий в условиях ограниченного времени результативность моей деятельности ухудшается.

Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.
Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.
Если рискую, то с умом, а не бесшабашно.
Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль.
Предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели.
В случае неудачи при выполнении задания его притягательность для меня снижается.
При чередовании успехов и неудач я больше склонен к переоценке своих неудач.
Предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.
При работе в условиях ограниченного времени результативность деятельности у меня улучшается, даже если задание достаточно трудное.
В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от поставленной цели.
Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи его притягательность только возрастает.

p>
Обработка результатов. Ключ к опроснику Один балл получают ответы "Да" на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы "Нет" на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17. Подсчитывается общее количество баллов.
Выводы Если испытуемый набирает от 1 до 7 баллов, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи). Если он набирает от 14 до 20 баллов, то диагностируется мотивация на успех_

(надежда на успех). Если количество набранных баллов - в пределах от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс не выражен. При этом если у испытуемого 8-9 баллов, то его мотивация ближе к избеганию неудачи, если 12-13 баллов - ближе к стремлению к успеху.

6.3. Мотивация лояльности персонала Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании, независимо от ее культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим).

Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.
Формы сопротивления работников изменениям

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные изменения	Время необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижение квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

"Лояльность" (loyalty) в переводе означает "преданность", "верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.

Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации,

несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устранения сложностей.

Модель развития лояльности персонала организации.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом.
1. Когда личностный потенциал лояльности мал, да и мотивация незначительна, у чело
века рождается так называемая имитационная лояльность.
Сотрудник демонстрирует лояльность, создает ее видимость, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании еще очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней.

Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.
2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к
эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепля
ются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не
замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляет
ся только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны"
считающей, что так и должно быть.

Содержание раздела