Организация работ
Распространено убеждение: "Нет денег нет мотивации".
Можно ли сводить все методы воздействия на трудовую мотивацию работников только к денежным стимулам? Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.
Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:
1. Организация работ.
2. Материальное стимулирование.
3. Моральное стимулирование.
4. Постановка целей.
5. Оценка и контроль.
6. Информирование.
7. Практика управления.
8. Меры дисциплинарного воздействия.
9. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.
Организация работ
Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т. е. основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.
Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания "выкладываться", проявлять инициативу или творческий подход. Для того чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.
Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
- законченность выполняемых работником заданий;
- значимость, важность, ответственность работы;
- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
- обратная связь.
Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.
Законченность заданий это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца. Например, законченность работы портного, шьющего костюм для заказчика от начала до конца, выше, чем степень законченности работы швеи, специализирующейся на выполнении отдельной операции (вшивание рукава или пришивание пуговиц).
Значимость работы это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь больного, очень высока.
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, эго степень свободы и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу.
Обратная связь это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу.
Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Мотивационный потенциал работы
Для того чтобы лучше увидеть, как могут влиять на мотивацию организация работы и ее содержание, проанализируйте собственную работу с точки зрения ее мотивационного потенциала. Для характеристик выберите оценку, наиболее полно отражающую ваше мнение, и обведите ее кружком.
1. Разнообразие работы. Насколько разнообразна ваша работа, в какой мере она связана с выполнением различных функций и задействует разнообразные навыки и способности?
- ........2--.......3
М алоразнообразна.
Работа заключается в выполнении одних и тех же рутинных операций
........4.........5.........6---......7
Умеренно разнообразна Очень разнообразна.
Работа вынуждает меня выполнять много разных дел с использованием ряда навыков и способностей
2. Целостность, законченность работы. Насколько целостной и законченной является ваша работа?
--3--
.........6---------7
Я обязан выполнять все задание целиком от начала до конца. Результаты моей деятельности легко просматриваются в конечном продукте или услуге
1.........2--
Моя работа лишь малая часть общего объема работ, и результаты моей деятельности нельзя выделить в конечном продукте или услуге
Моя работа довольно весомый блок в общем объеме работ, и мой вклад можно увидеть в конечном продукте
3. Значимость работы. Насколько важна ваша работа?
........-2.........3
Не очень важна. Результаты моей работы вряд ли окажут серьезное воздействие на других людей
¦......4.........5.........6.........7
Относительно важна Очень важна.
Ее результаты могут весьма серьезно повлиять на других людей
4. Самостоятельность. Насколько самостоятельны вы в
выполнении своей работы?
.........6.........7
Очень самостоятелен.
Я могу принимать решения, когда и как выполнять работу
3.........4.........5
Достаточно самостоятелен. Многие элементы находятся вне моего контроля, но некоторые решения я могу принимать самостоятельно
Малосамостоятелен. Работа почти не дает мне права принятия решений, когда и как ее выполнять
5. Обратная связь. В какой степени сама работа предоставляет вам информацию об эффективности вашей трудовой деятельности?
Дает ли работа информацию о том, насколько она вам удается, независимо от обратной связи со стороны коллег или руководства?
1 .........2.........
В очень малой степени. Работа организована так, что я могу работать долго, не зная, как у меня идут дела
3.........4.........5
В достаточной степени. Иногда выполнение работы дает мне обратную связь, иногда нет
........6........-7
В ходе работы я почти постоянно имею сведения о том, как идут дела
Чтобы получить представление о мотивационном потенциале вашей работы, подставьте выставленные для каждой характеристики баллы в приведенную ниже формулу:
Разнообразие тт 0
_ ? + Целостность + Значимость работы
3
Обратная
связь
Мотивационный
потенциал
х Самостоятельность х
Вычислите мотивационный потенциал своей работы:
Мотивационный _ + + у ?
потенциал ~~ Ч
Например, для США значение усредненного мотивационного потенциала для разных видов работ составляет 130 единиц.
Вычертите мотивационный профиль своей работы. Для этого используйте результаты, полученные вами при оценке мотивационного потенциала своей работы.
Жирной линией на графике указаны средние по США показатели соответствующих характеристик работы для разных профессий. Сравните свой график с приведенным.
Рабочая форма
Ответьте на следующие вопросы.
Какие выводы можно сделать из выявленных отличий?
Как можно изменить организацию вашего труда и работы подчиненных, чтобы повысить мотивационный потенциал вашей работы?
Если вы хотите использовать организацию работы ваших подчиненных в качестве одного из рычагов воздействия на их трудовую мотивацию, то вам следует принять во внимание ряд принципов.
I В блокнот руководителя
УСЛОВИЯ ПОВЫШЕНИЯ
МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОЧИХ ЗАДАЧ
- Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
- Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
- Работа должна допускать возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий.
- Для работника должна быть обеспечена обратная связь.
- Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей (исполнитель должен точно знать рамки, в пределах которых он может проявлять самостоятельность и инициативу).
- Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы.
- Процесс выполнения задачи должен приносить работнику удовлетворение.
Материальное стимулирование
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе
организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
^ Для многих руководителей при рассмотрении вопросов, связанных с
_ материальным стимулированием подчиненных, основной головной
болью является невозможность платить людям такую заработную плату, которая в полной мере удовлетворяла бы их ожидания. Но представьте, что такая возможность у вас есть, что бы вы сделали в этом случае?
Что надо сделать для того, чтобы повысить удовлетворенность ваших подчиненных системой материального стимулирования, действующей в организации? Сформулируйте 35 конкретных рекомендаций.
1._ 2.
3.
4.
5.
Комментарии
Самой очевидной рекомендацией было бы увеличение заработной платы. Однако даже если у организации существует возможность платить своим сотрудникам больше, то и в этом случае остается вопрос о том, какой уровень оплаты был бы одновременно и стимулирующим для работников, и не слишком обременительным для организации. Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты как справедливую, могут быть приняты следующие меры:
- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, с целью внесения своевременных изменений в уровень оплаты их труда;
- выявление через индивидуальные беседы и с помощью социологических опросов факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в подразделении (организации) системой стимулирования труда;
- улучшение осведомленности работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. п.); сотрудники должны хорошо знать принципы начисления заработной платы, т. е. за что именно им платят в данной организации. Также желательно, чтобы сотрудник видел, как он может повлиять на уровень получаемой им заработной платы, какие существуют возможности ее повышения в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате труда работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
- регулярное информирование работников об основных финансовых показателях работы подразделения (организации) за прошедший период (квартал, полугодие, год) для того, чтобы они лучше понимали связь собственной заработной платы и эффективности работы подразделения (организации).
Моральное стимулирование
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает
к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.
Неденежные поощрения
Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными неденежными формами поощрений. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией.
Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу. Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.
/Э Из предложенного списка возможных льгот выберите те, которые, по вашему мнению, наиболее привлекательны для работников вашей организации.
| Предоставляемые льготы | |
| 1 | 2 |
| Обеспечение питания | |
| оплаченные компанией чай, кофе, печенье, минеральная вода | |
| бесплатные обеды, доплаты на питание | |
| продуктовые наборы (заказы) | |
| пикники, организуемые компанией | |
| празднование в ресторане национальных и корпоративных праздников | |
| Символы статуса | |
| предоставление служебного автомобиля | |
| отдельный кабинет | |
| дополнительная или более современная оргтехника в офисе | |
| Подарки | |
| сувениры (значки, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т. п.) с символикой компании | |
| туристические поездки в период отпуска | |
| скидки на товары компании |
| 1 | 2 |
| Организация работы | |
| предоставление работы, требующей большей ответственности | |
| ротация | |
| свободный график работы | |
| гибкий рабочий график | |
| участие в принятии решений | |
| Компенсация расходов работников | |
| частичная или полная оплата обучения работников или членов их семей | |
| доплаты работникам, использующим личный автомобиль для поездок на работу или при решении рабочих вопросов | |
| беспроцентные ссуды | |
| частичная или полная оплата мобильного телефона | |
| медицинская страховка | |
| оплата занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов и пр.) |
Результаты опроса на сайте в I квартале 2002 г. показали, что более половины сотрудников (56% всех опрошенных) предпочитают в качестве льгот оплату фирмой дополнительного образования. А вот возможность постоянно быть на связи с руководством (оплата мобильного телефона) ценят только 4% респондентов.
Медицинская страховка 18%
Служебный автомобиль 12%
Мобильный телефон 4%
Возможность занятий спортом 10%
Оплата обучения (переподготовки) 56%
Сравните льготы, которые вы считаете наиболее привлекательными для персонала вашей компании, с результатами, полученными на большой выборке работников российских компаний. Есть ли различия?
Насколько они существенны?
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т. п. это была обычная, принятая повсеместно практика.
Проблема состояла в одном: формализм часто существенно снижал эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки.
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, поскольку достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов чаще всего не имеется, да и не все измеряется деньгами.
Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на вашем предприятии. Затем такие, которые, по вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще (в некоторых случаях вам придется повториться).
| ВИДЫ ПООЩРЕНИЙ | Используются обычно |
Следовало бы использовать чаще |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении | ||
| 2. Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании) | ||
| 3. Предложение более интересной работы | ||
| 4. Предложение более перспективной, престижной работы | ||
| 5. Ценные подарки | ||
| 6. Возможности для неформального отдыха за счет компании (вечера, поездки, пикники) | ||
| 7. Расширение полномочий, предоставление большей самостоятельности | ||
| 8. Участие в подготовке решений | ||
| 9. Улучшение условий работы |
| 1 | 2 | 3 |
| 10. Предоставление дополнительного оборудования, новой техники | ||
| 11. Награждение грамотой, благодарственным письмом от руководства | ||
| 12. Отгул, дополнительный день к отпуску | ||
| 13. Направление на значимую для работника учебу, повышение квалификации | ||
| 14. Встречи с руководством компании в неформальной обстановке (обед, совместный отдых и т. п.) | ||
| 15. Направление в престижную командировку | ||
| 16. Фотография на Доске почета | ||
| 17. Статья в корпоративной газете, передача по местному радио, посвященная работнику |
Ответьте на следующие вопросы.
Какие причины, по вашему мнению, препятствуют более широкому применению поощрений, которые на сегодня используются недостаточно?
Какие шаги необходимо предпринять для более широкого использования различных мер поощрения в практике работы организации?
Постановка целей
Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними.
Из предложенного ниже списка выберите три наиболее важных, с вашей точки зрения, требования к целям, которые вы ставите перед подчиненными. Это должны быть требования, максимально повышающие эффект постановки целей с точки зрения их воздействия на мотивацию подчиненных.
| Какими должны быть мотивирующие цели? | |
| 1. Простыми | |
| 2. Понятными | |
| 3. Конкретными | |
| 4. Бросающими вызов способностям исполнителя | |
| 5. Достижимыми | |
| 6. Знакомыми (привычными) | |
| 7. Привлекательными для подчиненных | |
| 8. Сформулированными в общем виде, схематично, без лишних деталей | |
| 9. Достойными, т. е. соответствующими опыту и квалификации подчиненных | |
| 10. Новыми, необычными | |
| 11. Сложными | |
| 12. Перспективными |
Для того чтобы цели, поставленные перед подчиненными, реально повышали их мотивацию, они должны быть конкретными, достижимыми и привлекательными.
1. Конкретность целей. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и в какие сроки он должен достичь их.
Люди работают лучше, если от них требуется достижение конкретных целей. Трудно воздействовать на мотивацию работника, если его просто просят "хорошо работать", "стараться изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей.
Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.
2. Достижимость целей. Работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми.
3. Привлекательность целей. Поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей.
Если выбор, сделанный вами, отличается от этих трех требований, это еще не означает, что вы допустили ошибку. В конкретных обстоятельствах для обеспечения должного уровня мотивации на первый план могут выходить то одни, то другие требования.
Приведенные же выше требования являются обязательными и универсальными, т. е. подходящими практически для всех ситуаций.
Оценка и контроль
Близкий для многих пример того, как оценка и контроль оказывают влияние на мотивацию, дает тот опыт, который каждый получил в свое время в школе. Учителя постоянно контролируют степень готовности учеников к занятиям.
Фактором мотивации здесь выступает не только стремление получить хорошую оценку, но и сама ситуация, когда уровень подготовки к уроку проверяется (контролируется) в обязательном порядке.
В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.
Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.
Укажите не менее 10 навыков руководителя среднего звена, которые должны оцениваться в ходе ежегодного подведения итогов его работы. Это должны быть те навыки, которые обеспечивают высокие результаты его собственной работы и работы его подразделения и подчиненных.
1.
2.
3.
4.
5. _
6.
7.
8.
9.
10.
Комментарии
Специалисты по оценке управленческих кадров предлагают оценивать руководителей по следующим четырем группам навыков:
- планирования и организации;
- работы с людьми;
- общения;
- деловых навыков.
Мотивирующий эффект такого процесса оценки результатов работы руководителей, когда за основу берутся конкретные направления работы, усиливается за счет того, что оцениваемые более ответственно относятся ко всем без исключения составляющим своей управленческой деятельности.
Навыки планирования и организации:
- планирование и координация;
- оперативное решение возникающих проблем;
- административная работа.
Навыки работы с кадрами:
- обучение подчиненных;
- контроль за деятельностью подчиненных и делегированием полномочий;
- мотивация подчиненных.
Навыки общения:
- обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе;
- успешное взаимодействие с другими людьми в процессе реализации рабочих функций;
- координация усилий и сотрудничество в использовании организационных ресурсов;
- защита интересов компании в других организациях.
Деловые навыки:
- настойчивость в достижении цели;
- профессионализм и эффективное применение специальных знаний;
- отношение к новому.
Это далеко не исчерпывающий список, и, возможно, вы указали и какие-то другие навыки.
Рабочая форма
Ответьте на следующие вопросы.
Какие направления работы получили наиболее полное освещение в вашем списке навыков?
Какие направления работы не представлены или представлены недостаточно в вашем списке?
Какой вывод можно сделать из проведенного анализа?
Следует помнить, что ошибки в оценке и контроле за работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".
Информирование
Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если члены организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей.
Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых.
Первый вопрос, на который вы вынуждены отвечать, рассматривая информирование как средство воздействия на мотивацию работников, это вопрос о целесообразности этой работы.
