Обратная связь

Некоторые британские исследоватеSи полагают, что, с точки зрения организации, центры оценки кандидатов могут играть ключевую роль в том, чтобы облегчить внедрение перемен в компании (Герриер и Рилей (Guerrier and Riley, 1992). Фокусируясь на проблемах перемен в компании при проведении упражнений АС, организация сообщает своим работникам о важности определенных управленческих навыков и стиля работы. Это может оказаться чрезвычайно полезным для организаций, применяющих инициативы управления качеством.

Таким образом, помимо достаточно точного отбора персонала, все участвующие стороны могут извлечь из АС дополнительные выгоды. Для отклоненных кандидатов картина выглядит несколько иначе. Они оценивают АС как недостаточно справедливые и предлагающие меньшие карьерные перспективы. Хотя неизвестно, как АС влияют на отклоненных кандидатов, обращавшихся для заполнения вакансии определенного уровня в организации, известно, что АС развития для существующих работников негативно влияют на самооценку, конкурентоспособность и мотивацию к работе не-успешных кандидатов.

Этот эффект может происходить из-за того, что деятельность АС вызывает у таких кандидатов ощущение неопределенности перспектив карьеры (см. например Фрэнсис-Смис и Смит (Francis-Smythe and Smith 1997). Отсюда можно сделать предположение: чтобы не потерять работников, нужно осторожно обращаться с информацией обратной связи для неуспешных кандидатов; возможно, стоит даже предложить такому кандидату поддержку - совет или консультацию. Что касается обеспечения механизма обратной связи, то Фелсэм (Feltham, 1989) и другие выделяют несколько следующих важных особенностей:
• Необходимо, чтобы обратная связь фокусировалась только на типах поведения, которых наблюдались во время АС.
• Обратная связь должна быть конструктивной и хорошего качества.
• Обратная связь достигается усилиями всей команды: линейных руководителей, специалистов по управлению персоналом, и, по крайней мере, одного из экспертов.
• Предоставление информации обратной связи должно происходить лицом к лицу, а не посредством письменных материалов.
• Обратная связь должна быть связана с планом действий.
• Обратная связь должна обеспечиваться максимально быстро - в течение нескольких дней, если это исполнимо.
Если говорить о несправедливости и дискриминации, исследование предполагает, что АС относительно свободны от предубежденности в отношении пола и расы. Однако одно из исследований сообщило, что женщины-кандидаты обратившиеся для заполнения вакансии продавцов в организации, занимающейся финансовыми услугами, получили более высокие общие оценки выполнения теста, чем муж чины. Особенностью этого случая было то, что их оценивала группа экспертов, полностью состоящая из мужчин, а не смешанная группа экспертов обоих полов. Интересно, что три года спустя не обнаружилось никакого различия в вы полнении работы между успешными кандидатами мужского и женского пола. Этот случай заставляет предположить, что группы экспертов, состоящие целиком из мужчин, оценивают женщин-кандидатов более снисходительно, чем смешанные группы экспертов.

Есть некоторые свидетельства дискриминации по возрастному критерию в управленческих центрах оценки (Клэпхэм и Фулфорд (Clapham and Fulford), 1997), когда кандидаты старшего возраста получают значительно более низкие оценки, чем более молодые кандидаты.
Хотя результативность центров оценки признается все больше и больше, их подготовка и работа обходятся значительно дороже других процедур отбора. Тем не менее исследования показывают, что выгоды от их применения значительно превосходят затраты. Например Бедфорд (Bedford, 1998) показал, что годовые затраты в 1985 году на АС для отбора семнадцати старших офицеров полиции на посещение курса для старшего офицерского состава в Национальном колледже полиции (National Police College) в Брэмхилле составили 100 900, или 5 860 за успешного кандидата. Подсчеты показали, что по сравнению с предыдущей системой оценки кандидатов старшими офицерами, величина чистой прибыли от процедуры АС составила около 800 000. Эта цифра представляет доход на инвестиции в размере приблизительно 700 процентов за год.

Аналогичным образом, по сравнению с интервью, центр оценки служащих военно-морских сил Великобритании начального Уровня службы принес чистую прибыль в размере 550 000 за год (Джонс (Jones), 1988). Было представлено оценочное исследование конкретного случая, проведенное компанией Ford of Europe, показывающее возможный способ сокращения затрат на центр оценки с 788,46 до 187,50 за успешного кандидата (Пэйн и др., 1992). Трудно подсчитать величину чистой прибыли для этого исследования, потому что кандидаты стремились получить финансовую поддержку для обучения в машиностроительном университете.

Нельзя считать какую-либо выгоду, пока студенты не закончат обучение и не будут наняты спонсирующей организацией.
Тем не менее эти примеры предполагают, что затраты на АС могут быть значительно снижены, и в то же время АС приносят значительные финансовые выгоды.
Выводы
Методы, основанные на заданиях, находятся среди наиболее валидных форм отбора, поскольку они фокусируются на умениях кандидата, а также потому, что оцениваемые специфические типы поведения имеют непосредственное отношение к работе. Кроме того, в силу своей многогранности, они могут использоваться для многих классов работ на разных уровнях организации. Методы, о нованные на заданиях, включают пробные задания, тесты на способность к обучению, тесты на осведомленность и центры оценки кандидатов.

И хотя разработка и применение методов отбора, основанных на заданиях, обычно требуют немалых вложений, выгоды от их применения представляются весьма существенными. Кроме того, эти методы относительно свободны от необъективности, и поэтому их применение легче защитить в суде по делу о дискриминации.

Содержание раздела