Принципы наступательной войны
Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому сама природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors (В ясный день можно увидеть General Motors): В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler - по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка.
GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), - продолжает ДеЛореан. - В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока. Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями? General Motors, конечно.
Вот в чем обратная сторона заблуждения, что все тайное рано или поздно становится явным. Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда - на стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше.
Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство. Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно. Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один - верный.
Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) Может ли лидер позволить себе буквально все?
Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей? Когда появился первый фольксваген-жук, он выглядел поистине странно.
Три самые перехваленные вещи в Америке, - гласила популярная детройтская шутка, - это южная кухня, секс дома и импортные автомобили. Многие компании испытали эффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее будет давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит. Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной.
Слишком часто то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, что начинать новую игру уже поздно. В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее.
Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того.
Можно и вправду назвать это страховкой.
Битва за гору Мигрень
Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством. То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно.
Если будете ждать, можете прождать слишком долго. Марка называется Tylenol. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson Johnson.
Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tylenol постепенно росли. Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность.
Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tylenol. Как гласила реклама Datril разница заключается в цене: 100 таблеток Tylenol оценивались в $2,85, a Datril - в $1,85. Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории.
Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами?
Johnson Johnson принимает меры
За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tylenol до уровня Datril. Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства. Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку.
Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tylenol. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.
И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции. Теле- и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо на доллар дешевле уже фигурировала фраза Datril может стоить дешевле, намного дешевле.
Очередной протест Johnson John-son заставил убрать слова намного дешевле. Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще - еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers. Ответные действия Johnson Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.
Tylenol, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж. Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tylenol оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%. Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.
А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tylenol, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата No2 - возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.
Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки... но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.
Будьте готовы нанести ответный удар
Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака? Классическая реакция - подождать и посмотреть. Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов.
Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы. Как поступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену?
Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара. Вы его нанесете?
Уверены? Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tylenol, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson Johnson было вести стратегию разделения рынка. На войне неприменима философия пусть живет.
Такие компании, как. Johnson Johnson и Procter Gamble, пленных не берут.
Оставляйте что-то в резерве
Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: что-то нужно хранить в резерве. Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы.
Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы держать конкурентов в узде. Остальное следует оставить в резерве.
Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции. Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит схорониться на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться. Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх.
Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку. Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира.
Как насчет федеральных властей?
Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона. А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка.
Взять хотя бы раздел ATT. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM. Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса.
Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки. Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом.
Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов. Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что навязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.) Само обладание монопольной властью, - как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, - не обязательно является противозаконным.
Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок.
Маркетинговый мир
Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам. Маркетинговый мир - это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell - на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке.
Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится. Лидеры, однако, всегда должны быть начеку.
Войны часто идут парами: вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.
Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что суп - это хорошая еда.
Чей суп? Предположительно, любой. A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. Потому что время летит, - говорится в ее телевизионных роликах.
Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска.
* Глава 8. Принципы наступательной войны *
Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете. Карл фон Клаузевиц Такого понятия, как хорошая стратегия маркетинга, в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия - плохая стратегия. А плохая стратегия - хорошая.
Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться. По сути, наступательная стратегия - то же самое, что и стратегия оборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно. То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот.
Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию. Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную. Наступательная война - это для компании No2 или No3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.
Никто не скажет вам, что означают слова достаточно сильна. Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак не наукой. Решать нужно самому. В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера.
В некоторых таковых нет вообще. Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов.
Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Для ее ведения существуют три принципа.
Принцип наступления No1
Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера. Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям No2 или No3 заниматься лидером.
Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы - уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны.
Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они - лидеры. No2 или No3 должен делать одно - следить за лидером.
За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания No2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Лидер обладает позициями в сознании покупателей.
Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть - нужно разгромить остальных.
В особенности лидера. Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus Ultra - виски 12-летней выдержки с самой высокой на рынке ценой. Она возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с латыни как верх утонченности. Если люди попробуют его, - сказал президент сбытового подразделения, - у нас не должно возникнуть проблем.
Это виски такое великолепное, такое мягкое. Пробные продажи проблемой не стали, а вот напиток богов - стал. Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на двойку с минусом оценить было нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю. (Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: Я хочу Нэ Плюс Ультру.) Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны. Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами: Еда выиграет войну.
Точно, выиграет, - говорил американский солдат, глядя на свой неаппетитный НЗ, - вот только как заставить врага это съесть? Заставить врага съесть - вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим.
Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух. Но удержать эту концепцию в фокусе для компании No2 непросто. Поэтому большинство планов маркетинга взывают к увеличению нашего присутствия на рынке. В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы.
Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется. Гораздо более выгодной стратегией для No2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: Как я могу уменьшить его долю рынка?
Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы фирм-лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта. Это физический взгляд на маркетинговую войну. Никогда не забывайте, что маркетинговая война - это состязание умов, и поле боя - тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции.
Ваша артиллерия - это всего лишь слова, изображения, звуки.
Принцип наступления No2
Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Здесь нет опечатки.
Следует искать уязвимое место в боевых порядках лидера, то есть там, где он силен, а не слаб. Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли. Высокая цена на Tylenol ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки.
В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.
Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.
Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была. Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, Арендуйте у Avis. У нас очередь короче.
Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.
Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее Планом защиты покупателей, который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors. Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.
Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau - группу, созданную для продвижения радиорекламы.
Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение.
ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей. Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом.
Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей. В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн.
И цены продолжают расти. Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту.
И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война - штука дорогая, но маркетинг - тоже не босяк.
Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?, - спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков - Р-А-Д-И-О.
Радио недорогое - это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.
Принцип наступления No3
Проводите атаку на возможно более узком фронте. Предпочтительно с одним-единственным продуктом.
Полный ассортимент - это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше. Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами.
Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.
Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства. Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, - пишет Клаузевиц, - вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете. Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом - широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать.
И даже больше. А многие компании No2 и No3 именно это и пытаются делать. Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов, - сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.
А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.
Преимущество на стороне обороняющегося
Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война - дело столь же непростое. Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал.
Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.
Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами. Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%.
Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого. Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу.
Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.
Слабость - это сила
В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее.
Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место. Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов.
В Америке - это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.) Очевидно, что этот желтый монстр обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
