Поле битвы
Спорка в заголовке рекламного объявления о новой линии микро- и миникомпьютеров. Когда Юлий Цезарь переходил реку Рубикон в 49 году до н. э., он делал это с целым легионом, оставив еще два позади себя.
Сила Цезаря была столь устрашающей, что его оппонент, Помпей, сразу решил бежать из Италии. А у Спорка есть легионы?
И что, IBM сдастся так же легко? Не нужно быть военным гением, чтобы догадаться, что это полувторжение не будет особенно успешным.
Предсказания или пропаганда?
Когда компания Coca-Cola представила свою новую, более сладкую формулу напитка, она также конфиденциально сообщила, что ожидает роста доли рынка на 1% ежегодно в течение последующих трех лет. Это было предсказание или просто пропаганда? Если пропаганда, то явно неудачная.
Ни один командир, находясь в здравом уме, не будет строить расписание достижения победы. Я вернусь, - сказал Дуглас МакАртур, покидая Филиппины в марте 1942 года.
Если бы он добавил до конца года, его репутация была бы серьезно подпорчена к тому моменту, когда он снова вернулся на тот берег (ведь это произошло в 1944 году). Невыполненные обещания подрывают дух. Маркетинговые обещания должны быть столь же неопределенны, как и политические. В противном случае они только подорвут ваши силы.
Когда Гитлер пообещал взять Сталинград и не взял, он потерял больше, чем свою репутацию военного. Он также потерял свой образ мастера пропаганды.
Реалии маркетинговых конфликтов
Оставим в стороне пустые слова. Совершенно очевидно, что в маркетинге наступает новая эра - эра, по сравнению с которой 60-е и 70-е годы покажутся легким воскресным пикником. Конкуренция становится зверской. Бизнес теперь заключается в том, чтобы урвать кусок у кого-то другого.
По мере того как компании экспериментируют с новыми и новыми способами увеличения продаж, они все больше склоняются к использованию военных стратегий. Но агрессивность сама по себе еще не является признаком хорошей военной стратегии. Особенно если эта агрессивность основана на управленческой парадигме больше.
Больше продуктов, больше продавцов, больше рекламы, больше тяжелой работы. Кстати, что касается тяжелой работы.
Мы как-то более уверены в успехе, если для его достижения приходится работать в поте лица. Поэтому мы назначаем больше встреч, пишем больше отчетов и записок, внедряем больше управленческих принципов. А военная история учит нас совершенно иному. Упорное стремление победить в битве только за счет того, что не жалеют сил, обычно заканчивается поражением.
И в траншеях Первой мировой войны, и на улицах Сталинграда те командиры, что допускали рукопашную между своими солдатами и противником, как правило, проигрывали бой. Упрямая решимость Xerox стать лидером на рынке оборудования для автоматизации офисов не признак будущего успеха, а признак тщетности подобных намерений.
Гораздо лучше наносить быстрые, молниеносные удары, которые больше зависят от времени, нежели от мускулов. (Немцы называли это блицкригом или молниеносной войной.) Не то чтобы мускулы или принцип силы здесь не работали. Отнюдь не так. Но в том случае, если атака не будет правильно спланирована, вы растратите все свое преимущество впустую, позволив битве выродиться в изнуряющую затяжную войну.
Если вы слышите от своего командира, что мы должны удвоить усилия, знайте, что это говорит неудачник. Порой огонь должен вспыхнуть - и погаснуть.
IBM побеждает не потому, что думает дольше, а потому, что мыслит изобретательнее.
* Глава 5. Поле битвы *
Из характера позиции неприятеля мы можем сделать вывод о его намерениях и, вследствие этого, действовать соответственно. Карл фон Клаузевиц В военном сражении территория, на которой происходит бой, имеет настолько большое значение, что в ее честь обычно и называют битву. Марафонская долина, река Метавр, деревня Ватерлоо, город Геттисберг, холм Банкер, гора Кассино.
В маркетинговом сражении территория также важна. Только нужно знать, где она, эта территория.
Где происходят маркетинговые битвы?
Ну и местечко...
Из этой книги вы еще узнаете, как важно удержать за собой маркетинговые высоты и избегать хорошо окопавшихся конкурентов. Но где эти высоты? Где неприятельские траншеи? Если вы собираетесь идти в бой на своего конкурента, неплохо бы знать, куда направить свои стопы.
Маркетинговые битвы происходят не в торговых офисах, не в супермаркетах и не в аптеках. Это - всего лишь точки, через которые распределяются товары, выбор которых делается где-то в другом месте.
Маркетинговые битвы происходят и не в городах вроде Далласа, Детройта или Денвера. Во всяком случае, не в физическом понимании города или региона. Маркетинговые сражения происходят в неприятных, даже отталкивающих местах. В местах, где темно и сыро, где не изведаны многие территории и глубокие ямы с кольями внизу подстерегают неосторожных.
Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот настоящее поле битвы.
Очень трудная для понимания территория. Поле битвы шириной всего 6 дюймов. Вот где происходят маркетинговые войны. Вы пытаетесь обогнать и побороть конкурентов на мыслящей горе размером с кокосовый орех.
Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения.
Нужно составить карту
Хороший генерал перед боем всегда производит тщательную рекогносцировку местности. Каждый холм, каждая гора, каждая река анализируются с точки зрения возможностей для обороны и атаки. Хороший генерал также изучает позиции неприятеля. Перед началом сражения должны быть нанесены на карту и изучены все вражеские объекты с указанием их точного местоположения и огневой мощи.
Самый хороший сюрприз - если сюрпризов не будет. Чего командир стремится избежать любой ценой, так это внезапной атаки с направления, откуда ее совершенно не ждешь. В маркетинговой войне провести рекогносцировку необычайно трудно. Как проникнуть в сознание человека, чтобы увидеть вражескую территорию с имеющимися на ней укреплениями?
Один из способов составить карту - провести маркетинговое исследование. Но не традиционным способом, когда покупателей спрашивают о том, что они хотят купить.
Это вчерашний день. Вы должны узнать, какие позиции занимают другие компании. Кому принадлежат высоты.
Правильно выполнив исследование, вы сможете представить себе очертания ума среднего потенциального клиента и составить карту, которая вам как маркетинговому генералу будет не менее нужна, чем карты, которые Паттон возил с собой повсюду по Европе. Составление карты умственного поля боя дает вам огромнейшее преимущество.
Большинство конкурентов даже не узнают, где происходит битва. Они будут всецело заняты собственным лагерем: своими продуктами, своим торговым персоналом, своими планами.
Горы в голове
Если попытаться описать человеческий ум, то кроме символов воспользоваться нечем. Есть, впрочем, символы, которые и в маркетинговых, и в военных операциях будут более чем уместны.
На войне обычной холмы и горы традиционно считают сильными позициями, особенно пригодными для обороны. На войне, в том числе маркетинговой, такие сильные позиции обычно называют высотами. Так что понятие высоты можно использовать в качестве основной концепции.
Но гора может быть свободной, а бывает и занята. Салфеточную гору, например, занимает марка Kleenex. Царем горы кетчупов является Helm, горы компьютеров - IBM.
Некоторые горы помнят немало попыток захвата. Гора Кола частично принадлежит компании Coca-Cola, но испытывает постоянные атаки со стороны Pepsi.
Если покупатель, говоря о товарной категории, использует товарную марку, знайте, что эта гора в его уме прочно занята. Когда кто-то указывает на коробку салфеток Scott и говорит: Дайте мне Kleenex, нетрудно догадаться, кто занимает салфеточную гору в его сознании.
Сегментация - разрыв территории
Кто в Соединенных Штатах занимает автомобильную гору? Много лет назад это была компания Ford. Но ее разорвала в клочья стратегия сегментирования, которую применила General Motors. Так что сегодня Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Quick занимают каждый свой сегмент автомобильной горы.
Самую крепкую позицию имеет, пожалуй, Cadillac, поскольку это сегмент самых дорогих и роскошных машин. (Люди используют слово кадиллак как синоним для высококачественных продуктов. Это кадиллак среди телевизоров.) Имея пять мощных независимых позиций, General Motors сохраняет за собой основную долю автомобильного рынка США. На горы-монолиты нападают, делят их на сегменты, каждый из которых принадлежит своему полководцу.
Эта долговременная тенденция, скорее всего, продолжится и в XXI веке. У того, кто изначально владел горой, есть два варианта действий: расшириться или сократиться. Столкнувшись с врагом, который намеревается сегментировать рынок, компания может напрячь свои усилия в попытке сохранить контроль над всей территорией, либо сконцентрировать их для защиты своей базы. Обычно верх берут инстинкты владельца.
Жадность заставляет компанию с лидирующей пока маркой напрягать свои силы и пытаться контролировать все сегменты. Очень часто в попытках защитить небольшую часть горы теряется буквально все. Как однажды сказал Фридрих Великий, тот, кто пытается защищать все, не защищает ничего. Получается, что защититься от конкурента, который намеревается сегментировать вашу гору, способа нет?
К счастью для великих компаний мира сего, есть. Об этой стратегии мы поговорим в главе, посвященной оборонительной войне.
* Глава 6. Стратегический квадрат *
Самое первое, самое главное и самое важное в смысле последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, равно как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе. Карл фон Клаузевиц Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их, скорее, четыре. Какой способ военных действий избрать - вот самое первое и важное решение, которое вам необходимо принять.
Это решение зависит от вашей позиции в стратегическом квадрате, который можно построить для любой отрасли. В качестве примера снова возьмем американскую автомобильную промышленность.
Это хорошо устоявшаяся отрасль с очень крепкими взаимосвязями. Фактически, последним, кто организовал автомобильную компанию в этой стране, был Уолтер П. Крайслер в 1925 году.
На сегодня мы имеем большую четверку: General Motors, Ford, Chrysler и American Motors. Но если бы Клаузевиц был жив, то, выйдя из самолета в аэропорту Детройта и бросив взгляд на ситуацию, он бы немедленно навел порядок.
Это не большая четверка. Если судить по долям рынка, это, так сказать, большая единица.
У General Motors 59%! Все остальные, даже вместе взятые, не могут сравниться с General Motors.
Доля американского рынка Ford составляет 26%, Chrysler- 13%, American Motors-2%. Всего - 41% на троих.
Конечно, мы не учитываем импорт, составляющий еще 34% (что эквивалентно 25% всего американского рынка автомобилей). Импорт, как показывают цифры, имеет немалое значение, однако мы не ставим перед собой цели проанализировать отрасль во всех ее подробностях. Наша задача - проиллюстрировать четыре типа ведения маркетинговых войн, основываясь на примере детройтской четверки.
Все четыре компании - American Motors, Chrysler, Ford и General Motors - значительно отличаются друг от друга по силе. Каждая из них примерно наполовину меньше следующей в списке. Никакого равенства среди них не наблюдается.
Это как футбольная лига, в которой играют четыре команды: одна из школы, другая из колледжа, третья из вуза, а четвертая состоит из профессиональных игроков. Стоит ли сомневаться в том, кто победит? В этой игре важна не просто победа.
Да, под именем General Motors на табло будет больше очков. Для остальных победа имеет другой смысл.
Для Ford большой победой будет увеличение доли рынка. Для Chrysler победой будет прибыльное выживание. Для American Motors любое выживание - уже победа.
В данной маркетинговой ситуации все компании обладают разными ресурсами, разными сильными сторонами, разными целями. Так почему бы им не иметь разные стратегии маркетинга? Какой тип войны должны избрать General Motors, Ford, Chrysler и American Motors'?
Давайте рассмотрим позиции каждой компании.
Тип войны, который должна избрать General Motors
Прежде всего: кто конкуренты General Motors? Есть Министерство юстиции, есть Федеральная торговая комиссия, есть Комиссия по ценным бумагам и биржам и есть Конгресс США с обеими своими палатами. General Motors не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, суд или Конгресс разобьют ее на несколько мелких частей.
Помните, что случилось с другим большим победителем American Telephone and Telegraph Company? He устроила она Министерство юстиции! General Motors может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать.
И потому должна избрать оборонительный тип войны. Однако не нужно истолковывать оборонительную войну как пассивную работу.
Сама по себе оборона, - пишет Клаузевиц, - это негативное занятие, поскольку она заставляет сопротивляться намерениям врага вместо того, чтобы развивать свои собственные. Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании.
Что должен сделать Ford
Ford - сильная компания No2. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать? Как любил говорить Вилли Саттон, Я граблю банки потому, что в них хранятся деньги.
Ford должен атаковать General Motors потому, что у той есть рынок. Математически это очень легко представить. Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно.
Велико искушение захватить слабого - работает теория легкой добычи. Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии.
Никогда не нападайте на раненое животное. Лучшей стратегией для компании Ford будет наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах General Motors.
Как найти эти слабости и сыграть на них - тема следующей главы.
Что должен сделать Chrysler
Старая американская пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. Компания Chrysler должна остаться в стороне от битвы между General Motors и Ford и провести фланговые атаки. Именно это и сделал Ли Якокка. К числу его фланговых атак (ставших классическими) на всю автомобильную промышленность США относятся первый кабриолет, первый минивэн, первый 6-местный переднеприводной автомобиль.
Достижения м-ра Якокка покажутся вам еще более значительными, когда вы узнаете, откуда он пришел. Проработав 8 лет во главе Ford, он вдруг перешел в Chrysler, чему способствовал легкий толчок со стороны Генри Форда II. Можно было ожидать, что в Chrysler он принесет с собой и фордовскую стратегию.
Отнюдь. Якокка славится тем, что создал для Chrysler совершенно новую стратегию, гораздо более подходящую для этой организации.
Многие ли генералы от маркетинга смогут сделать то же самое? Большинство из нас попыталось бы сыграть в игру под названием маркетинг тем же способом, что принес нам удачу в прошлом. Оглядываясь назад, можно назвать всего одну стратегию Ford, которую Якокка мог использовать в качестве шаблона для Chrysler.
To была успешная фланговая атака в лице Mustang, первого двухместного персонального автомобиля. Якокка лично разрабатывал эту машину, ставшую лидером продаж в своем классе, после того как ему удалось-таки уговорить на это Генри Форда.
Что должна делать American Motors
Что можно посоветовать бедной American Motors? Разве что уйти в леса, надеть камуфляж и стать партизаном. American Motors слишком мала, чтобы устраивать наступательные атаки на General Motors. Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточным числом дилеров, достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки.
American Motors также слишком мала для фланговых атак против отрасли. Не настолько мала, чтобы начинать такие атаки - все же это компания, испытанная Нэшем Рамблером. Но, тем не менее, слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию автомобиля.
Единственная категория, где American Motors постоянно одерживает победы, - автомобили Jeep. Это классическая партизанская тактика.
Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Гора в голове
Давайте снова вернемся на наше поле боя. Гора, конечно, является высотой, на которой укрепился лидер. Если вы пойдете через гору, значит, начнете наступательную маркетинговую войну.
Возможно, вам повезет и вы найдете долину или ущелье, через которые смогут прорваться ваши войска. Но битва будет тяжелой и, скорее всего, дорогой, поскольку лидеры обычно обладают достаточными ресурсами для организации мощных контратак. Если, стремясь избежать атак конкурента, вы спуститесь с горы, то выберете оборонительную войну. Правило вы знаете: лучшая защита - это нападение.
Обойдя гору, вы будете вести фланговую войну. Как правило, этот тип маркетинговых операций оказывается самым эффективным и наименее дорогим. Однако для многих товарных категорий трудно похвастать обилием возможностей для фланговых атак.
А если вы пройдете под горой, то поведете партизанскую войну. Вы хотите найти территорию, вполне безопасную, чтобы ее не нужно было оборонять.
Или слишком маленькую, чтобы лидер на нее покусился.
* Глава 7. Принципы оборонительной войны *
Государственный деятель, который видит, что война неизбежна и не может решиться нанести удар первым, виновен в преступлении против своей страны. Карл фон Клаузевиц Есть три основных принципа оборонительной маркетинговой войны.
Каждый из них легко выучить, но сложно применить на практике. Однако если вы собрались обороняться по-настоящему, вам стоит рассмотреть каждый из этих принципов во всех подробностях.
Принцип обороны No1
Оборонительная война - игра только для маркетингового лидера. Это может показаться очевидным, но все далеко не так просто. Мы никогда не встречали компанию, которая не считала бы себя лидером. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами.
Ваша компания может быть лидером на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам, но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров - их создают покупатели.
Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым. Более того, мы говорим об истинных лидерах, а не о просто лидерах. В компьютерной индустрии, например, лидеров масса, но только один из них - IBM - является настоящим лидером в умах нынешних и будущих покупателей.
Есть еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят в то, что можно одним желанием проложить себе путь на вершину. Они верят в силу позитивного мышления. Нужно убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.
Сейчас мы вас разочаруем. Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга - вещи абсолютно не совместимые.
Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое - вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку.
Хороший маркетинговый генерал должен иметь перед глазами четкую картину действительной ситуации, чтобы управлять, опираясь на реальность. Обманывайте врага, но не себя самого.
Принцип обороны No2
Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя. Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя.
Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Мастером этой игры является все та же IBM. Компания периодически представляет новые серии мэйнфреймов (компьютеры, аналогичные известной серии ЕС. - Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по соотношению цена/качество перед уже существующими моделями.
Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Другим примером является Gillette.
Эта фирма имела весь рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade. Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке.
Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик под оптимальным для бритья углом. Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя и повела блестящую партию в оборонительной войне. Очень скоро она нанесла контрудар, выпустив Тrас II - первую в мире бритву с двумя лезвиями.
Успех Тгас II предопределил будущую стратегию компании. Два лезвия лучше, чем одно, - гласила реклама.
Лучше, чем одно Super Blue Blade, - говорили покупатели, которые уже предпочли новый продукт старому. (Лучше уж отнимать бизнес у самого себя, чем ждать, пока это сделает кто-то другой.) Спустя шесть лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. И опять новый продукт был лучше, чем Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.
Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News - недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Это была очевидная атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт. Однако новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette.
Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб. Но это была хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic присвоить себе сектор одноразовых бритв.
Более того, за свою умеренную долю рынка Bic заплатила очень дорого. Информационные источники говорят, что за первые три года после начала продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн. A Gillette продолжает без устали атаковать саму себя. Недавно она представила Pivot - первую одноразовую бритву с подвижным лезвийным блоком.
На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News. Постепенно доля рынка средств для влажного бритья у Gillette выросла и на сегодня составляет около 65%.
Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Принцип обороны No3
Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать. Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два.
Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.
Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие.
Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
