предложение от justmedia.ru         d9e5a92d

Владение собой


Владение собой

  • Шестая стратегия

Страх неудачи / Несоответствие идентичности / Нечеткие результаты / Неприязнь к задаче / Быть мотивированным
Тот, кто знает людей-благоразумен.
Знающий себя-просвещен.
Побеждающий людей-силен.
Побеждающий самого себя-могущественен.
 
Дао Дэ Цзин,
часть первая
 
Н
едавно у меня взяла интервью журналистка, которая хотела написать статью про тренинг на открытом воздухе. Ее приятные манеры и уверенный стиль показывали высокий уровень профессионализма. И она была очень честолюбива.

Мы чудесно пообедали вместе и после интервью она призналась мне, что потенциал ее карьеры не реализован, потому что она не может заставить себя звонить в редакции лучших журналов и предлагать свои статьи. Почему же честолюбивая, уверенная в себе, талантливая, интеллигентная женщина откладывает со дня на день такие простые вещи?
Если вы достаточно хорошо знаете себя, вы можете научиться мотивировать себя делать что угодно. Тем не менее большинство людей знают очень мало о подсознательных схемах мышления и поведения, которые помогают им решать, во что вкладывать энергию и ресурсы, что откладывать со дня на день, и чего избегать. В этой главе анализируются определенные личностные черты, которые влияют на мотивацию, и предлагаются способы построения дополнительной мотивационной гибкости с помощью речи, схем мышления и поведения.

Желаемый результат в том, чтобы развить высокий уровень гибкости в мышлении и поведении, чтобы у вас было чувство мастерского владения тем, как вы работаете в качестве менеджера в организации.
У вас есть все ресурсы, необходимые для успеха. Нет неудач, есть только обратная связь.
В этой главе два основных принципа:
 

  • у вас есть все ресурсы, необходимые для успеха,
  • нет неудач, есть только обратная связь.

Возьмите их на вооружение в свою систему убеждений. Чтобы развить владение собой, нужно только получить доступ к своим ресурсам и взять на себя управление ими.
Цель отдела по работе с персоналом-управлять, развивать и использовать ресурсы каждого отдельного человека для блага и организации, и стремлений сотрудников. Одна из проблем таких отделов в том, что при проведении общих инициатив по развитию и мотивации во всей организации, большая часть личных ресурсов остается нераскрытой из-за недостаточного стимулирования. Отделы по работе с персоналом могли бы проводить меньше общего управления ресурсами, и больше развития ресурсов, чтобы помочь людям управлять, развивать и брать ответственность за свои собственные ресурсы.

В этой главе мы займемся вопросами ресурсов личности.
Прежде чем делать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это.
Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будут достигнуты.
Как у менеджера, у вас есть виды работы, в которых вы мастер, есть то, чему вы только учитесь, и есть области, в которые вам не хотелось бы углубляться. Независимо от того, кем вы себя видите, и как вы относитесь к какому-то конкретному виду деятельности, бывают случаи, когда результаты зависят от того, насколько хорошо вы выполняете конкретное задание или деятельность, и прежде чем делать что-то, вам нужно мотивировать себя хотеть делать это. В любом задании, в котором не хватает само-мотивации, есть немного нежелания, а нежелание-это часто враг владения собой.

Цели, которые не являются вместе с тем желаниями, вряд ли будут достигнуты.
Шестая стратегия Почему вы вообще что-то делаете? Что мешает вам делать одни вещи и заставляет делать другие? Как получается, что одни задания вы внутренне мотивированы превосходно выполнять, а другие нет?

Я говорю только о само-мотивации, а не о внешней мотивации кнута и пряника, которая может создаваться или отменяться вашей организацией.
Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние.
Как менеджеру, вам нужна гибкость в том, чтобы мотивировать себя когда угодно, на любое задание, с помощью внутренних средств-независимо от внешних попыток организации манипулировать вашей энергией. Вы образец для подражания и ролевая модель для своей команды, поэтому создание имиджа владения собой будет оказывать положительное влияние. На рисунке 4.1 показаны пять стратегий откладывания дел со дня на день и одна стратегия (шестая)-стратегия мотивации, необходимая для владения собой.


Есть пять основных причин, по которым задания или не выполняются, или выполняются, но с низким или посредственным качеством. Мой желаемый результат в этом разделе-дать вам технологию для выполнения любого задания с заметной легкостью и мастерством. То есть я имею в виду, что любое задание в рамках ваших умственных и физических возможностей, может быть выполнено с высоким мастерством, если вы знаете, как себя подготовить.

Подготовка не только создает оптимальное состояние для выполнения задания, она к тому же дает восприятие легкости его исполнения.
Я сказал, что есть пять причин, по которым задания не выполняются. Я назвал эти пять причин стратегиями, потому что это именно стратегии уклонения. Я начну с того, что объясню первую и вторую стратегии, затем покажу, как с ними справляться, прежде чем переходить к третьей стратегии. Когда вы дойдете до шестой стратегии, стратегии достижения, вы узнаете, как создавать себе состояние шестой стратегии в любой момент, когда она вам нужна.

Шестая стратегия-это любой метод, который вы используете для того, чтобы войти в состояние высокой само-мотивации, и здесь можно использовать сколько угодно техник НЛП, в зависимости от того, какую стратегию уклонения вы хотите преодолеть.
Рисунок 4.1
Шестая стратегия
ЗАДАНИЕ
Страх неудачи
1
Регулярное откладывание со дня на день
Несоответствие идентичности
2
Неконгруэнтная нейрология
Нечеткие результаты
3
Быть недостаточно сосредоточенным и легко отвлекаться
Неприязнь к заданию
4
Грубые отличительные признаки
Неумение
5
Высокий стресс и низкая уверенность
Быть мотивированным
6
Выполнять с заметной легкостью и мастерством
Страх неудачи Эта стратегия-наверное, одно из основных ограничений для личностного развития. И ее довольно легко изменить, что часто приводит к немедленным и потрясающим результатам. Это обычно ограничение на уровне убеждений, то есть: “Если я попробую выполнить это задание, у меня скорее всего ничего не получится, и это будет ударом для моей самооценки и профессионального авторитета”. К тому же ставится на карту восприятие положения в организации.

Это ограничение иногда настолько сильно, что оно может создать регулярное откладывание со дня на день выполнения каких-то заданий.
Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу.
Стратегии уклонения от возможной неудачи могут быть очень сложными. Я знаком с несколькими людьми, которые планируют свой отпуск в определенное время, чтобы не сталкиваться с необходимостью участвовать в определенных видах работы. Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу.

У журналистки, которая брала у меня интервью, было ограничивающее убеждение насчет того, чтобы звонить редакторам и предлагать свои статьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создавала сильные визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу. У многих специалистов по продаже есть ограничивающие убеждения насчет обзванивания возможных клиентов и продажи на уровне директоров в организациях.
Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, что результат будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашей нейрологии, и мы реагируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться.
Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первой главы вам было предложено рассмотреть те названия, которыми вы обозначаете свою идентичность. Эти названия формируют убеждения, которые подкрепляют ваши роли, так что если вы хотите заняться тем, чего никогда не делали раньше, вам нужно стать тем, кто это делает.

Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы играете сейчас, связано определенное удобство и безопасность.
Несоответствие идентичности В этой стратегии утверждается, что “Я не тот человек, который может это делать”. Это механизм, защищающий идентичность, который надежно и безопасно закрепляет вас в удобном для вас мышлении и поведении. Когда вы углубляетесь в задание, которое вы не определили как часть своей роли, появляются сигналы неконгруэнтности.
Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность.
Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание, которое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность, то почему вы его делаете? Если ваши результаты зависят от выполнения этого задания, то почему бы вам не придать ему достаточно высокую ценность?

Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность. Ваши названия идентичности описывают вас как человека, который ценит определенные вещи. Моя знакомая журналистка не создала структуру ценностей и убеждений, чтобы изменить свою идентичность на человека, который продает статьи редакторам.



Содержание раздела