d9e5a92d

Глава 6 Программа управления риском

После изучения этой главы вы получите представление по следующим вопросам:

• "Руководство по разработке, контролю и пересмотру программы управления рисками" на уровне фирмы;

• общая информация, содержащаяся в "Руководстве по разработке, контролю и пересмотру программы управления рисками" на уровне фирмы;

• специфическая информация, содержащаяся в "Руководстве" и связанная с разработкой самой программы управления рисками;

• организация работы по управлению рисками на уровне предприятия;

• последовательность действий и функциональные обязанности менеджера по разработке программы управления рисками;

• результаты формирования плана предупредительных мероприятий и программы управления рисками;




• особенности контроля и пересмотра программы управления рисками.

Возможность больших потерь, связанных с реализацией риска, привела

к тому, что для многих компаний управление риском стало неотъемлемой административной функцией.

Управление риском на уровне фирмы включает разработку и реализацию экономически целесообразных для фирмы рекомендаций и мероприятий, направленных на уменьшение финансовых потерь, связанных с экономическим риском.

Программа управления риском на уровне фирмы (ПУР) - это принятая на уровне фирмы система планирования, обеспечения и организации ресурсов и действий, необходимых для снижения неблагоприятного влияния убытков, вызванных случайными событиями.

Разработка программы управления рисками на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

§ 1. Руководство по разработке программы управления рисками • 107

§ 1. "Руководство по разработке, контролю

и пересмотру программы управления рисками"

ДЛЯ ТОГО чтобы принять обоснованные решения по управлению рисками, менеджер по управлению рисками должен иметь необходимую для принятия решения информацию, которая для повышения эффективности должна быть сосредоточена в отдельном документе. Таким документом может быть "Руководство по разработке, контролю и пересмотру программы управления рисками".

Назначение этого "Руководства" состоит в представлении менеджеру по управлению рисками информации, которая может оказаться ему полезной при разработке, контроле и пересмотре программы управления рисками. Эта информация должна содержать, по крайней мере, основные разделы по:

• общей стратегии фирмы и вариантам управления рисками на уровне фирмы;

• целям и задачам управления рисками;

• процедурам управления рисками и пороговым значениям параметров, используемых при выборе процедур;

• принципам управления рисками;

• рискам;

• убыткам фирмы;

• методам управления рисками на уровне фирмы;

• принципам разработки и пересмотра ПУР;

• методам оценки финансовых возможностей фирмы, экономической целесообразности использования методов управления рисками и методам оценки эффективности ПУР.

Взаимосвязь информации, содержащейся в различных блоках общей справочной информации "Руководства", представлена на рис. 6.1.

Информация по особенностям системы управления риском

Особенности системы управления риском, рассмотренные в главе 3, реализуются в конкретных мероприятиях, большая часть которых фиксируется в программе управления рисками. Поэтому "Руководство по разработке, контролю и пересмотру программы управления рисками" должно содержать разделы, посвященные соответствующим особенностям. В первую очередь такие разделы будут включать:

• информацию о влиянии стратегии развития фирмы на варианты управления риском;

• общую характеристику целей и задач системы управления риском;

• изложение принципов управления рисками данной фирмы;

размера возможного ущерба ?иар. Так, если применяются так называемые методы финансирования риска, предполагающие покрытие убытков, связанных с реализацией рисков, во внимание принимается пороговое значение возможного ущерба. При этом может рассматриваться пороговое значение ущерба как по отдельным видам и аспектам деятельности фирмы, так и по всей фирме в целом.

Пороговое значение убытка также может рассчитываться по-разному -как пороговое значение максимально возможного убытка МВоУаар, как пороговое значение наиболее вероятного убыткаНВеУтр и как пороговое значение ожидаемого убытка ОУ,„? по отдельным видам и аспектам

Рекомендуемые пороговые значения вероятности и размера возможного ущерба по различным направлениям и аспектам деятельности фирмы для разных вариантов и процедур управления рисками (для группы методов трансформации риска)

Пороговые значения вер оятности и размера возможного ущерба для различных процедур .управления рисками по разным направлениям

я аспект ам деятельности фирмы деятельности фирмы или по всей фирме в целом1. Пороговые значения убытков определяются менеджером по управлению рисками совместно со специалистами и утверждаются руководством фирмы. Возможные значения МВоУ,НВеУ и ОУ должны сравниваться с соответствующими пороговыми значениями. Так, максимально возможный для фирмы убыток (МВоУ) должен сравниваться с заданным для нее специалистами и/или руководством фирмы МВоУІшр, наиболее вероятный убытокНВеУ - с НВе-У„„;„ а ожидаемый убыток ОУ - с ОУ,ІОР. Информация по пороговым значениям МВоУ„ир, НВеУ,тр и ОУ„0р может быть представлена в данном пункте "Руководства" в табличном виде (табл. 6.2).

Хотя для разных стратегий управления рисками можно выделить приоритетные процедуры управления рисками, сам механизм принятия решений по управлению конкретными рисками является стандартным: менеджер по управлению рисками при принятии решения по рискам все равно использует все процедуры управления рисками. Приоритетность использования разных процедур управления рисками для различных вариантов управления рисками определяется не тем, что другие процедуры не используются, а тем, что заданный уровень пороговых значений вероятности и размера возможного ущерба определяет значимость, частоту, приоритетность использования той или иной процедуры. Действительно, в случае осторожного варианта управления рисками менеджер чаще использует процедуру уклонения от риска и передачи риска, чем в случае рискованной стратегии, когда он чаще использует процедуру сокращения и передачи риска.

В общем случае последовательность применения процедур управления рисками на уровне фирмы представлена на рис. 6.2.

чистые и/или спекулятивные - являются объектом управления по ПУР данной фирмы?

Какие признаки (частота реализации риска, объем возможного ущерба, однородность рисков, массовость рисков и т.п.) являются ключевыми для описания рисков?

С какими аспектами и направлениями деятельности фирмы связаны наиболее опасные риски?

Какие факторы риска (например, внутренние и внешние факторы риска, факторы производства, вспомогательной и обслуживающей сфер и т.п.) имеют существенное влияние на риски изучаемой фирмы?

Кроме классификации рисков, данный раздел содержит общее описание их особенностей, включая структурную характеристику (опасность, подверженность риску, уязвимость, взаимодействие рисков). Такое описание охватывает качественные и отчасти количественные результаты процесса идентификации и анализа рисков.

Важной составной частью данного раздела является перечисление и краткая характеристика источников информации об анализируемых рисках, включая степень достоверности и адекватности предоставляемых данных, а также стоимость получения информации и периодичность ее обновления.

Содержание информационного блока "Руководства" может быть конкретизировано с учетом особенностей и потребностей управления рисками на уровне определенной фирмы.

Информация по убыткам фирмы

Убытки являются важным аспектом анализа рисков, так как ущерб представляет собой важную характеристику негативных последствий реализации соответствующих рисков. В данном разделе "Руководства" должна содержаться самая общая и специализированная информация по возможным убыткам, а также информация по оценке величины возможного ущерба фирмы.

К общей информации по убыткам, представленной в "Руководстве", можно отнести информацию о простейших возможных классификациях убытков, построенных на основе разных признаков (размер убытка, теснота зависимости ущерба от причины его возникновения и т.п.).

К специализированной информации по убыткам, представленной в этом пункте "Руководства", можно отнести информацию о взаимосвязях между рисками и величинами соответствующего ущерба (убытки могут быть сгруппированы, например, с учетом выделенных групп рисков), а также информацию, отражающую специфику появления убытков именно в данной фирме. Здесь же могут быть представлены сложные классификации убытков, построенные с учетом нескольких классификационных признаков. К таким признакам можно отнести следующие:

• теснота зависимости ущерба (убытка) от причины его возникновения;

• направления производственно-хозяйственной деятельности фирмы, подверженные большим убыткам;

• составляющие элементы производственно-хозяйственной деятельности, наиболее уязвимые с точки зрения возникновения больших убытков;

• важнейшие результирующие показатели производственно-хозяйственной деятельности, лучше всего отражающие возникновение убытков.

Мировая практика использует различные классификации убытков. Например, наиболее часто применяемой является следующая классификация убытков, используемая на уровне производственной фирмы1:

• прямые убытки, связанные с недвижимостью и имуществом (первый класс убытков);

• косвенные убытки, выраженные потерей доходов и увеличением операционных расходов (второй класс убытков);

• убытки, связанные с ответственностью (третий класс убытков);

• убытки, связанные с ключевыми специалистами (четвертый класс убытков).

В данном пункте "Руководства" дополнительно может быть представлена любая информация по убыткам, которая будет полезна для менеджера при разработке, контроле и пересмотре ПУР.

Информация о методах управления рисками на уровне фирмы

В дополнение к информации по процедурам управления рисками, рассмотренным выше, на основе анализа особенностей рисков, с которыми сталкивается фирма, и величины ущерба, обусловленного этими рисками, в данном разделе "Руководства" исследуется вопрос о группах методов управления рисками (методы трансформации рисков и методы финансирования рисков). Это позволяет сформировать более адекватный набор мер, включаемых в программу управления риском (обзор методов управления риском содержится в главе 5).

Прежде всего, в данном разделе "Руководства" дается общая справочная информация по всем методам управления. В частности, могут быть представлены общие правила и принципы, которыми нужно руководствоваться при выборе того или иного метода управления рисками:

• при использовании методов управления рисками необходимо ориентироваться на экономическую целесообразность их использования, т.е. затраты, связанные с реализацией того или иного метода, должны быть меньше эффекта, который фирма получит в результате его применения;

• при выборе конкретного метода управления рисками фирма должна ориентироваться на пороговые значения основных параметров риска, отвечающие различным процедурам управления рисками ("уклонение от риска", "передача риска", "сокращение риска"), которые устанавливаются отдельно и должны быть представлены в "Руководстве"

Более подробно об этой классификации убытков см. в главе 2.

для разных вариантов управления и развития фирмы, а также для различных вариантов управления рисками;

• методы управления риском должны быть согласованы друг с другом и отражать единую точку зрения менеджмента фирмы на управление риском, зафиксированную в "Руководстве".

Методы управления рисками, включаемые в группу методов трансформации рисков, будут составлять в совокупности программу превентивных мероприятий, являющуюся составной частью программы управления риском. Вместе с тем следует подчеркнуть, что такая программа превентивных мероприятий является относительно обособленной и должна отражать внутреннее единство, обусловленное системным характером деятельности по предупреждению возникновения ущерба.

В то же время методы управления рисками, относящиеся к группе методов финансирования рисков, также представляют собой целостную совокупность мероприятий по покрытию уже возникшего ущерба. Система методов финансирования рисков тоже является ключевым элементом программы управления риском на уровне фирмы.

Кроме общей справочной информации по методам управления риском в целом и по группам соответствующих методов, в "Руководстве" должна содержаться подробная справочная информация по конкретным методам. Она должна включать рекомендации по использованию анализируемого метода управления рисками для тех или иных рисков с учетом специфики бизнеса данной фирмы. Подобные рекомендации могут содержать следующую информацию:

• описание процедур и алгоритмов действий. Например, для метода покрытия убытков из резервов в "Руководстве" следует прописать процедуру создания соответствующего резервного фонда и правила его использования;

• условия применения анализируемого метода управления рисками в зависимости от специфики ситуации. Так, размер займа, который фирма сможет получить при появлении убытка, будет существенно влиять на финансовые возможности фирмы по покрытию ущерба. Однако возможности получения займа в результате реализации риска могут на практике существенно различаться;

• дополнительные сведения об использовании конкретного метода управления рисками. В частности, при использовании страхования "Руководство" может содержать информацию о деятельности страховых компаний, особенностях дизайна страховых продуктов (франшизы, системы "бонус-малус" и т.п.), а также о прошлом опыте фирмы по использованию данного метода.

Информация по методам оценки финансовых возможностей фирмы

Как отмечалось выше, на выбор стратегии, процедур управления рисками и пороговых значений параметров рисков, кроме общей стратегии управления и развития фирмы, существенное влияние оказывают финансовые возможности фирмы, которые могут быть оценены на основе расчета следующих коэффициентов:

і ,?Я(у? КФ8

к-шьу

КФВ соответственно максимально возможный, наиболее вероятный и ожидаемый убыток либо по одному из оцениваемых аспектов или направлений деятельности фирмы, либо в целом по фирме;

ФВ — финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

Значение какого-либо из указанных коэффициентов, превышающее 1. отвечает ситуации, когда фирма не имеет финансовых возможностей по покрытию соответствующего убытка. В ином случае фирма обладает финансовыми возможностями по покрытию соответствующего убытка.

Указанные выше коэффициенты могут применяться также и при решении вопроса о пороговых значениях по размеру возможного ущерба. Так, если фирма имеет финансовые возможности по покрытию максимально возможного, наиболее вероятного или ожидаемого убытков по некоторому направлению деятельности фирмы (или в целом по фирме) в размере ФВ„„„(фир}, то заданные, утвержденные специалистами и/или руководством фирмы значения соответствующих коэффициентов можно рассчитать по формулам: возможный убыток до применения к риску оцениваемого метода управления;

Упчму - возможный убыток после применения к риску оцениваемого метода управления;

Зму - затраты, связанные с применением метода управления.

Размер эффекта позволяет оценить чистый выигрыш фирмы от реализации соответствующего метода управления рисками. Тем не менее следует иметь в виду, что при расчете экономического эффекта используются оценки возможных убытков, т.е. реальные затраты сопоставляются с потенциальным ущербом, что предъявляет особые требования к точности методики прогнозирования ущерба.

Информация по методам оценки эффективности программы управления рисками

Эффективность программы управления может быть оценена различными способами. В "Руководстве" могут быть представлены некоторые из них. Рассмотрим два основных подхода.

Первый способ оценки эффективности разработки программы управления рисками основан на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после реализации программы управления рисками.

Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается по максимально возможному, наиболее вероятному и ожидаемому убыткам для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Формулы коэффициентов финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до реализации программы управления рисками {кф^°у, к"%сУ > кЩ) были приведены выше.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков фирмы после реализации программы управления рисками рассчитываются по формулам:

уМВиУ

КПУР

1 НВеУ КПУР

МВоУ пур + Рпур ФВ

НВеУ пур + Рп?р ФВ

ьоу _ "¦пур '

руПУР ПУР

ФВ

где МВоУп?р, НВеУпур и ОУпур- - соответственно максимально возможный, наиболее вероятный и ожидаемый убытки после внедрения программы управления рисками;

Рп?р - расходы по разработке и внедрению программы управления рисками.

Эффективность внедрения ПУР по максимально возможному, наиболее вероятному и ожидаемому убыткам может быть оценена на основе расчета и анализа соответствующих коэффициентов:

1 ИВоУ

і МВоУ КФВ КЭМУР ,м*,у "ПУР

г.НВсУ

ъНВеУ КФВ "Э.ПУР - нВеу<

"ПУР

1 ОУ _ "ФВ КЭ.ПУР оу

КПУР

Данные коэффициенты показывают, во сколько раз программа управления рисками увеличивает финансовые возможности фирмы по покрытию соответствующего убытка.

Второй способ оценки эффективности программы управления рисками основан на сравнительном анализе самих значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после реализации программы управления рисками.

Сравнение может быть проведено на основе анализа коэффициентов изменения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого значений убытков, рассчитываемых по формулам:

,_ШоУ МВоУ - МВоУ пур

к- и 1

МВоУ

нм _ НВеУ - НВеУ п?р " ~ НВеУ ’

,.оу ОУ-ОУпур

К и — >

ОУ

Данные коэффициенты показывают, какая доля снижения соответствующего вида убытка обусловлена реализацией мероприятий, включенных в программу управления рисками. Поэтому чем она выше, тем более эффективна такая программа, так как она в этом случае обеспечивает большую экономию по убыткам.

§ 2. Процедуры разработки, контроля и пересмотра программы управления рисками

Важность и значимость управления рисками на уровне предприятия приводит к тому, что в мировой практике в управленческой структуре фирмы выделяются либо отдельные штатные единицы для менеджеров по управлению рисками, либо специальные, структурные подразделения по управлению рисками. В России проблема управления рисками на уровне фирмы пока решается лишь частично - на крупных промышленных предприятиях существуют службы техники безопасности, основной целью функционирования которых является создание условий по снижению вероятности и размера возникновения возможного ущерба.

Содержание функциональных обязанностей менеджера по управлению рисками определяется этапами разработки программы управления рисками и ее содержанием.

Разработка программы управления рисками

Последовательность действий и функциональных обязанностей менеджера по разработке ПУР может быть представлена в виде обобщенной блок-схемы (рис. 6.3).

Первоначальные действия менеджера по разработке программы управления рисками могут быть представлены следующей последовательностью:

• уточнение общей стратегии управления и развития фирмы на основе изучения соответствующей справочной информации (см. табл. 6.4) и мнения специалистов и/или руководства фирмы. Оно предполагает изучение соответствующей справочной информации, представленной в "Руководстве", а также уточнение стратегии с учетом полученной информации на основе дополнительного изучения мнения специалистов и/или руководства фирмы;

Уточнение общей стратегии развития фирмысхема последовательности действий и функциональных

обязанностей менеджера при разработке программы управления рисками

• уточнение варианта управления рисками на уровне фирмы на основе согласованной общей стратегии фирмы, изучения соответствующей справочной информации по вариантам управления рисками (см. табл. 6.4) и мнения специалистов и/или руководства фирмы. Оно означает не только изучение соответствующей справочной информации, представленной в "Руководстве", но и уточнение варианта управления рисками на уровне фирмы с учетом уже полученной согласованной со специалистами и/или руководством информации по общей стратегии управления и развития фирмы, информации по возможным стратегиям управления рисками, полученной из "Руководства", а также мнения специалистов и руководства фирмы по возможным стратегиям управления рисками;

• уточнение целей и задач управления риском на основе изучения и уточнения общей стратегии и стратегии управления риском. Оно означает знакомство менеджера со справочной информацией о возможных целях и задачах управления рисками на уровне фирмы, представленной в "Руководстве", а также уточнение возможных целей и задач управления риском с учетом уже согласованных со специалистами и/или руководством фирмы общей стратегии управления и развития фирмы и варианта управления рисками.

После того как менеджер изучит общую справочную информацию по возможным стратегии управления и развития фирмы, стратегии, целям и задачам управления рисками на уровне фирмы, уточнит ее со специалистами и/или руководством фирмы, его деятельность будет подчинена решению двух основных задач: выявлению возможных экономических рисков фирмы и снижению финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Решение первой задачи - выявление возможных экономических рисков фирмы - означает для менеджера осуществление следующей последовательности действий:

• выделение направлений и аспектов деятельности фирмы, с которыми могут быть связаны те или иные виды экономических рисков. По существу, оно означает выбор признака, по которому будет строиться классификация рисков на уровне данной фирмы. Как уже отмечалось ранее, критерии классификации могут быть самыми разными, но, как показывает практика, целесообразно рассмотреть классификацию рисков прежде всего по основным аспектам и направлениям деятельности фирмы. В общей справочной информации "Руководства" должны быть представлены самая общая информация по возможным классификациям рисков и конкретные классификации рисков, увязанные с особенностями производственно-хозяйственной деятельности данной фирмы. Поэтому менеджер должен изучить соответствующую справочную информацию и принять решение о выборе, т.е. решение о классификации рисков, которую он будет использовать дальше;

• определение экономических рисков по выделенным направлениям и аспектам деятельности фирмы в целом по фирме. Это означает, что по каждому из аспектов и направлений деятельности фирмы менеджер должен выделить возможные экономические риски. Для решения данной задачи менеджер должен изучить представленную в "Руководстве" справочную информацию о возможных экономических рисках, присущих тому или иному аспекту или направлению деятельности фирмы;

• оценка распределения ущерба (т.е. определение вероятностей и размеров возможных убытков) по выделенным направлениям и аспектам деятельности фирмы и в целом по фирме. Решение этой задачи означает прежде всего изучение соответствующей справочной информации, представленной в "Руководстве", и составление документа, содержащего перечень возможных экономических рисков по разным аспектам и направлениям деятельности фирмы и соответствующие значения критериальных показателей - вероятности и размера возможного ущерба. Решение данной задачи является чрезвычайно сложным, так как оценить вероятность реализации рисков, например для единичных рисков, иногда бывает очень трудно.

Решение второй задачи - снижение финансовых потерь, связанных с экономическими рисками, - означает для менеджера выбор приоритетных процедур УР в соответствии с уточненной общей стратегией развития и управления фирмы, а также стратегией, целями и задачами управления рисками (см. табл. 6.4). В свою очередь, выбор приоритетных процедур управления рисками предполагает следующее:

• уточнение принципов управления рисками и принципов разработки ПУР с учетом уточненных общей стратегии и стратегии, целей и задач по управлению рисками;

• определение пороговых значений вероятности и/или размера возможного ущерба по отдельным направлениям и аспектам деятельности фирмы и в целом по фирме с учетом уточненных общей стратегии, стратегии, целей и задач управления риском, а также процедур управления рисками.

Уточнение принципов управления рисками и принципов разработки ПУР с учетом уточненных общей стратегии, а также стратегии, целей и задач по управлению рисками означает, что менеджер прежде всего должен ознакомиться с соответствующей общей информацией, представленной в "Руководстве", а затем с учетом имеющейся конкретной по фирме информации об общей стратегии, стратегии, целях и задачах управления рисками принять решение о конкретных принципах управления рисками на уровне фирмы (это обязательно основные и некоторые дополнительные принципы) и о конкретных принципах разработки самой программы управления рисками (например, принцип экономической целесообразности, принцип информированности о рисках).

Определение пороговых значений вероятности и/или размера возможного ущерба по отдельным аспектам и направлениям деятельности фирмы, в целом по фирме с учетом уточненных общей стратегии, стратегии, целей и задач управления риском, а также процедур управления рисками означает следующее. Менеджер по управлению рисками прежде всего должен изучить представленную в "Руководстве по разработке, контролю и пересмотру ПУР" справочную информацию о взаимосвязях и зависимостях общих стратегий управления и развития фирмы, а также стратегий и процедур управления рисками. Каждому варианту указанных взаимосвязей соответствуют возможные пороговые значения критериальных показателей рисков (вероятности и размера возможного ущерба). Заметим, что сами пороговые значения могут быть представлены как справочная информация в "Руководстве", однако в любом случае они должны быть уточнены с учетом реальных финансовых возможностей по покрытию убытка в рамках всей фирмы или в рамках отдельных направлений ее деятельности. Анализ и сопоставление конкретной для данной фирмы общей стратегии управления и развития фирмы, а также ее стратегии, целей и задач по управлению рисками с соответствующей справочной информацией, представленной в "Руководстве", позволит менеджеру уточнить пороговые значения критериальных показателей с тем, чтобы использовать их в дальнейшем для принятия решений по управлению рисками. Заметим, что пороговые значения критериальных показателей определяются по тем рискам, которые были выявлены в результате решения первой задачи - задачи выявления возможных экономических рисков.

Результаты анализа и сопоставления возможных рисков и убытков с их пороговыми значениями (этап непосредственной разработки программы управления рисками) могут показать, что финансовые возможности фирмы по покрытию возможных экономических рисков ограничены и не согласуются с принятыми общей стратегией развития и управления фирмы, со стратегией управления, процедурами и принципами управления рисками. В этом случае по согласованию со специалистами и руководством фирмы как общая стратегия развития и управления фирмы, так и варианты, процедуры и принципы управления рисками должны быть пересмотрены заново. При этом результаты пересмотра могут быть представлены в виде таблицы (табл. 6.5).

Результатом этапа выявления возможных экономических рисков фирмы являются перечень возможных экономических рисков по разным аспектам и направлениям деятельности фирмы и соответствующие этим экономическим рискам значения критериальных показателей - вероятности и размера возможного ущерба. Одним из результатов этапа снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками, являются пороговые значения критериальных показателей по тем экономическим рискам, которые были выделены в результате первого этапа. Поэтому следующая задача менеджера - анализ и сопоставление реальных значений критериальных показателей с их пороговыми значениями для выделенных экономических рисков. Цель этого сопоставления - выделение тех экономических рисков, которые для фирмы являются неприемлемыми, поэтому к ним должна быть применена процедура "уклонение от риска".

Независимо от приоритетности применения тех или иных процедур для выбранных общей стратегии управления и развития фирмы, а также вариантов, целей и задач управления рисками сама последовательность применения этих процедур к рискам фирмы для выбора конкретных методов управления будет постоянной (как это представлено на рис. 6.2).

Заданные пороговые значения критериальных показателей рисков для использования процедуры "уклонение от риска" определяют тот перечень рисков, от которых фирма должна отказаться. После этого по всей группе оставшихся рисков в отношении каждого из выделенных рисков (или группы рисков) необходимо попытаться применить процедуру "сокращение риска" и проанализировать полученные результаты. Применение этой процедуры к одному риску или группе рисков означает последовательное применение всех возможных методов управления рисками к этому риску (к этой группе рисков) и выбор наиболее эффективного из них. Эффективность применения метода в данном случае определяется размером эффекта - уменьшением размера возможного ущерба, обусловленного применением оцениваемого метода управления рисками.

Все оставшиеся у фирмы риски независимо от того, был применен к ним или нет какой-либо из методов управления рисками, отвечающий процедуре "сокращение риска", менеджер должен проанализировать с целью выяснения необходимости применения к ним процедуры "передача рисков". Для выбранных общей стратегии управления и развития фирмы, а также стратегии, целей и задач управления рисками уже известны пороговые значения критериальных показателей рисков, используемые для процедуры управления рисками "передача риска" (они были представлены в "Руководстве" и уточнены со специалистами и/или руководством фирмы). Поэтому менеджер должен сопоставить новые (после применения к ним методов управления рисками, отвечающих процедуре "сокращение риска") значения критериальных показателей рисков с пороговыми р"‘^ и , отвечающими процедуре "передача рисков". В результате проведенного сравнения будут выделены те риски, к которым фирма должна применить процедуру "передача риска", а при сопоставлении эффективности применения различных методов - самый эффективный метод передачи риска, который может относиться к группе методов трансформации рисков или к группе методов финансирования риска.

Заметим, что если в результате проведенного анализа менеджер по управлению рисками принял решение об использовании того или иного метода управления рисками, он должен внедрить свое решение. Например, если он решил использовать страхование, то должен ознакомиться с условиями полисов и приобрести их. Если он разработал программу по предотвращению убытков, то должен довести до сведения всех работающих их функции и роль в данной программе.

В результате проведенной предварительной работы менеджер фактически разработал программу управления рисками на уровне фирмы, т.е.:

• уточнил и сформулировал общую стратегию управления и развития фирмы, а также стратегию, цели и задачи управления рисками на уровне фирмы;

• выявил экономические риски и определил для них значения критериальных показателей экономических рисков - вероятность и размер возможного ущерба;

• уточнил принципы управления рисками, разработки программы управления рисками;

• согласовал пороговые значения критериальных показателей риска;

• проанализировал фактические и пороговые значения критериальных показателей риска;

• выделил риски, от которых фирма должна отказаться;

• к оставшимся рискам применил методы управления, отвечающие процедуре "сокращение риска";

• сравнил новые значения критериальных показателей рисков с пороговыми, отвечающими процедуре "передача риска", и по итогам этого сравнения на основе применения методов трансформации или финансирования риска осуществил передачу риска.

Группа методов трансформации рисков, отвечающая процедуре "сокращение риска", предполагает проведение превентивных мероприятий, направленных на снижение вероятности и/или размера возможного ущерба. Поэтому применение этих методов к рискам, оставляемым у себя, означает для фирмы составление и внедрение плана предупредительных мероприятий, который тоже можно рассматривать как результат действий менеджера.

При использовании методов управления рисками, предполагающих разработку и внедрение превентивных мероприятий (к ним, например, относятся метод предотвращения убытков и метод уменьшения размера убытков), необходимо:

• помнить о тех требованиях и ограничениях, которые должны быть учтены при формировании плана превентивных мероприятий (в первую очередь это - требование о соблюдении принципа экономической целесообразности использования того или иного метода управления рисками);

• учитывать возможные ограничения на размер сумм, выделяемых фирмой как на отдельное превентивное мероприятие, так и на все мероприятия (эти цифры должны обязательно согласовываться менеджером по управлению рисками со специалистами и/или руководством фирмы);

• пользоваться процедурой (алгоритмом) отбора превентивных мероприятий, т.е. процедурой формирования плана превентивных мероприятий.

Процедура отбора превентивных мероприятий, которая практически реализует формирование плана превентивных мероприятий, может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 6.4).

схема алгоритма процедуры "Отбор превентивных мероприятий и формирование плана" На рис. 6.4 приняты обозначения:

3 і - затраты на проведение /-го превентивного мероприятия;

Of - объем средств, которые может выделить фирма на проведение /-го превентивного мероприятия;

О - общий объем средств, который может выделить фирма на проведение всех превентивных мероприятий;

Э,- - экономия, полученная от проведения /-го превентивного меро

приятия;

3™ - общая экономия по убыткам, обусловленная внедрением всех превентивных мероприятий.

Результаты формирования плана превентивных мероприятий могут быть представлены в таблице (табл. 6.6).

В целом разработанная программа управления рисками может содержать следующую информацию:

• перечень рисков, от которых фирма отказывается;

• перечень рисков, которые фирма передает;

• перечень рисков, которые фирма оставляет у себя;

• методы управления, применяемые к рискам, оставляемым у себя;

• методы управления, применяемые к передаваемым рискам;

• план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;

• оценка затрат Зт, связанных с реализацией выбранного метода управления (для всех видов рисков);

• величина эффекта от внедрения выбранного метода управления Удому - (Зму + Упаму) (для всех рисков, связанных с реализацией выбранного метода управления);

• распределение ущерба (значения вероятности наступления убытка и его возможного размера) до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации;

• значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков по основным аспектам и направлениям деятельности фирмы, а также в целом по фирме до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации;

• перечень мер и методов покрытия возможных убытков фирмы.

Блок-схема последовательности действий менеджера показывает, что

каждый этап принятия решений менеджером при разработке ПУР предполагает, во-первых, изучение соответствующей справочной информации, представленной в первой части "Руководства" "Общая справочная информация, используемая при разработке, контроле и пересмотре ПУР", и, во-вторых, использование информации и результатов всех предыдущих этапов по разработке программы. По мере разработки ПУР менеджер по управлению рисками может дополнять, исправлять, уточнять и детализировать справочную информацию "Руководства".

Заметим, что по результатам промежуточных этапов и после пересмотра основных параметров деятельности фирмы, используемых при разработке ПУР, менеджер должен повторить снова всю последовательность действий по разработке ПУР, представленную в соответствующей блок-схеме (см. рис. 6.2).

Разработанная программа по управлению рисками должна содержать полную информацию по рискам фирмы и методам управления ими, план внедряемых превентивных мероприятий, а также перечень мер, направленных на покрытие возможных убытков фирмы. Точная и полная реализация программы управления рисками будет означать снижение суммарного размера возможного ущерба для фирмы, поэтому в целом будет способствовать ее устойчивому финансовому положению и эффективному развитию.

Контроль и пересмотр программы управления рисками

Как уже отмечалось, постоянно происходящие изменения в законодательстве, налогообложении, экономической и политической ситуации, внутри самой фирмы (в производстве, технологии, кадрах, активах и т.д.) непосредственно влияют на экономические риски, поэтому управление рисками является динамическим процессом. Таким образом, помимо программы первоначального управления рисками, составленной на этапе организации бизнеса, можно говорить и о мониторинговой, или регулярно пересматриваемой, программе управления рисками, учитывающей и отражающей все текущие изменения среды, в которой данная фирма функционирует.

Менеджер по рискам должен регулярно пересматривать программу управления рисками для того, чтобы быть уверенным, что она удовлетворяет потребностям текущего момента. С течением времени меняются условия производства, законы, технологии, требуются новые активы, обесцениваются старые активы, на работу приходят новые люди. Каждое изменение порождает новые источники риска или изменяет уже существующие. Менеджер по рискам должен быть осведомлен о всех значительных изменениях и уметь правильно оценить их воздействие на программы управления рисками.

Таким образом, основными задачами и функциональными обязанностями менеджера по управлению рисками для уже функционирующего бизнеса (на этапе работы по действующей программе управления рисками) являются:

• контроль за выполнением ПУР;

• оценка соответствия полученных результатов целям программы управления рисками;

• оценка влияния убытков, наступивших после последнего пересмотра ПУР, на содержание ПУР и на необходимость пересмотра ПУР;

• тщательное отслеживание всех известных факторов, влияющих на экономические риски;

• выявление изменений влияния факторов;

• оценка возможных случаев возникновения убытка, обусловленного изменением влияния известных и новых дополнительных факторов;

• выявление новых источников и факторов риска;

• статистический анализ убытков;

• корректировка программы управления рисками;

• корректировка справочной информации "Руководства";

• оценка способностей фирмы к устойчивому развитию;

• разработка предложений по безопасности фирмы, ее процветанию.

Выводы

1. Управление рисками на уровне фирмы возможно на основе специально разработанной программы.

2. Для принятия обоснованных решений по программе управления рисками необходимая справочная общая и специфическая для данной фирмы информация может быть сосредоточена в специальном документе - "Руководстве по разработке, контролю и пересмотру программы управления рисками".

3. Как правило, "Руководство" содержит следующую справочную информацию: по общей стратегии фирмы и вариантам управления рисками; по целям и задачам управления рисками; по процедурам управления рисками и пороговым значениям параметров, используемых при выборе процедур; по принципам управления рисками; по рискам; по убыткам фирмы; по методам управления рисками и особенностям их применения; по принципам разработки и пересмотра программы управления рисками; по методам оценки финансовых возможностей фирмы, экономической целесообразности использования методов управления рисками и методам оценки эффективности программы управления рисками.

4. Разработка программы, контроль за ее реализацией и в необходимых случаях, пересмотр программы предполагают определенную последовательность действий и функциональных обязанностей менеджера по управлению рисками.

Контрольные вопросы и задания

1. Какой документ может быть использован для разработки программы управления рисками на уровне фирмы? Обсудите его назначение и содержание информации, находящейся в нем.

2. Каково условие применения любого превентивного мероприятия?

3. Как могут оцениваться финансовые возможности фирмы по покрытию различных видов убытков - максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого? Приведите формулы и поясните их.

4. Назовите условие экономической целесообразности использования любого конкретного метода управления рисками. Приведите формулу и поясните ее.

5. Охарактеризуйте возможные способы оценки эффективности программы управления рисками. Приведите формулы и поясните их.

6. Опишите последовательность действий и функциональные обязанности менеджера при разработке программы управления рисками. Какие две основные задачи решает менеджер при формировании программы управления рисками?

7. Какую последовательность процедур управления рисками реализует менеджер при выборе конкретных методов управления рисками? Опишите ее.

8. Какими значениями каких показателей определяется необходимость применения к определенному риску процедур "уклонение от риска" и "передача риска"?

9. Каким методам управления рисками отвечает формирование плана превентивных мероприятий? Каковы основные результаты формирования такого плана?

10. Назовите и охарактеризуйте основные результаты окончательного формирования программы управления рисками.

11. Поясните необходимость контроля и, если необходимо, пересмотра программы управления рисками. Каковы основные задачи менеджера по мониторингу программы управления рисками?

Заключение

В данном учебном пособии были рассмотрены основные теоретические и практические вопросы управления рисками на уровне фирмы.

В теоретической части (первые 5 глав) книги последовательно рассмотрены следующие проблемы.

Содержание раздела