ГЛАВА 1 Теоретические основы процесса разработки управленческих решений

1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достичь каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей недостает. Тогда ему приходится вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим — людьми, техникой, ресурсами — нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять.

Но одинаковый ли смысл мы вкладываем в слово «управлять», когда речь идет об управлении деятельностью огромной организации, небольшого коллектива, об управлении автомобилем? Разумеется, нет. В каждом из представленных случаев речь идет о разных уровнях, функциях и объектах управления. Они настолько разнятся, что изучением указанных особенностей управления занимаются разные науки. Прежде всего это, конечно, кибернетика. Она занимается общей теорией управления системами. В качестве ее прикладного раздела выступает теория управления организациями (сегодня часто говорят — менеджмент). Но и менеджмент делится по уровням иерархии управления. В результате с начала научно-технической революции активно развивается теория администрирования. С появлением автоматики как науки получила развитие теория автоматического управления (регулирования). На рис. 1.1 представлена диаграмма процессов управления организацией. Главный объект процесса, представленного на рис. 1.1, — управляемая организация, проводящая определенную общественно полезную деятельность. Руководит ею главный субъект организации — лицо, принимающее решения (ЛПР). Его главная функция — устранять (путем разработки решения и воплощения его на практике) постоянно возникающие внешние и внутренние проблемы.

Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В теории принятия решений под проблемой понимают важный для ЛПР вопрос, порожденный в его сознании неудовлетворенностью чем-либо. Это может быть неудовлетворенность внешним окружением организации или ее внутренним состоянием. В понятие проблемы обычно включают также желание ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт. Другими словами, в теории управления и разработки решений полагают, что если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность, то для него нет и проблемы.

	Результат
программы, планы, задачи Рис. I. L Диаграмма процесса управления организацией

Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по мере осмысления этих ощущений и анализа возможных причин неудовлетворенности проблема приобретает более четкие формы. Наконец, ЛПР начинает воспринимать проблему как некое расхождение в его представлениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть («желательное состояние»), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент («действительное состояние»). У ЛПР рождается понимание цели, желаемого результата преобразующей деятельности. То есть того желаемого результата, достижение которого приводит, по мнению ЛПР, к устранению (разрешению) проблемы.

Таким образом, проблема — это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели — первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно, в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям развития логического процесса достижения цели, их «привязывают» ко времени и месту, к подчиненным ЛПР руководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели.

Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается операция. Операция — понятие в кибернетике и теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР, в интересах достижения намеченной цели. Именно в таком смысле это слово будет использоваться в данном учебнике.

Замысел операции ЛПР постепенно дорабатывает до решения на ее проведение. В ходе юридического оформления решение превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений. После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.

Когда решение уже выполнено, а операция по устранению проблемы завершена, ЛПР оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:

>- проблема устранена полностью и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий;

V проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;

>- проблема устранена частично и при ее разрешении возникли некоторые новые затруднения;

>- проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых, значительных проблем.

Итак, до самого конца операции ЛПР и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности. Только когда все закончится, ЛПР станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель предстоящей операции и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить и т.д.

В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне определенных, присущих его специфике задач. Задачи руководителю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей — составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, кто, когда, где, каким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если поставленная задача не требует для ее решения значительной доли имеющихся ресурсов, то ЛПР делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. Однако, чтобы распорядиться значительной их частью или всем ресурсом, руководитель подразделения должен согласовать свои решения и будущие действия с ЛПР, руководителем организации. При этом для доказательства верности собственных решений, для повышения убедительности своих доводов и предложений руководитель подразделения использует измеримые результаты и критерии для оценки эффективности операции. После завершения операции и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает ЛПР результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.

На рис. 1.2 представлена диаграмма процесса управления подразделением. Примерно по такой же схеме, которая изображена на рис. 1.2, происходит процесс выполнения конкретного задания (работы) конкретным исполнителем (работником).

Однако здесь есть отличия. Прежде всего, это разница в масштабе решения. Исполнитель уясняет суть задания и выбирает для его исполнения один из известных и хорошо отработанных им приемов выполнения работы. Набор таких приемов, как правило, невелик, ресурсы на выполнение каждого приема строго дозированы, поэтому решение о том, как выполнить задание, по сути, не принимается, а как бы мгновенно рождается: умения и навыки исполнителя сразу подсказывают ему, что и как лучше сделать в данной ситуации. Обычно не требуется специального составления какого-то плана, да и жизнь часто не позволяет такую «роскошь». Вопрос о том, какой и когда применить прием, исполнитель решает на месте в момент выполнения задания. Эти же особенности не требуют от исполнителя оценивать эффективность исполнения задания.

Рис. 1.2. Диаграмма процесса управления подразделением

Уровень качества работы полностью определяется качеством работника, а следовательно, ответственность за качество или эффективность выполнения задания полностью лежит на администраторе, который назначил именно этого исполнителя на выполнение именно этого задания.

Учитывая сказанное, в дальнейшем везде под лицом, принимающим решения, будем понимать индивида, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организации. При этом ЛПР имеет право распоряжаться всеми или значительной частью ресурсов организации и принимать обоснованные решения на их задействование, имеет право назначать исполнителей на выполнение заданий и обязано обеспечивать подчиненных ему руководителей и исполнителей ресурсами, контролировать их работу, оказывать им помощь при необходимости.

Будем также полагать, что только ЛПР может суверенно пользоваться положительными результатами от решения проблемы или задачи, а также поощрять исполнителей за их работу. В то же время будем считать, что именно на ЛПР ложится и вся тяжесть ответственности за неуспех, неудачу, за напрасные расходы или неразумно использованные средства. Наконец, учитывая сложившуюся практику управления, будем иметь в виду, что в качестве ЛПР может выступать не только отдельный индивид, но и группа заинтересованных лиц, и какой-то коллективный аппарат управления (например, совет директоров холдинга).

Из методических соображений и для полноты изложения на рис. 1.3 представлена диаграмма процесса автоматического управления работой механизма. Видно, что автоматический регулятор никаких «решений» не принимает, а лишь выполняет

Рис. 1.3. Диаграмма процесса автоматического управления работой механизма

Риск -менеджмент

предписанную программу отработки требуемого результата. Для отслеживания этой цели автомат снабжен обратной связью. Автомат не способен ни на какие «осознанные выборы», он принципиально не может породить никаких управляющих воздействий, кроме тех, которые предусмотрены заложенной в него программой. Если мы захотим изменить совокупность управляющих воздействий автомата, нам придется пересмотреть его программу. Поэтому в рамках данного учебника, который посвящен проблемам управления и разработки решений, вопросы теории автоматического управления обсуждаться не будут.

Итак, мы уже получили некоторое представление о том, в каком смысле нами будет использоваться слово «управление», а также о том, что общего и в чем отличается управленческая деятельность ЛПР разного масштаба. Теперь необходимо получить некоторые представления о методологии управления и разработки решений. С этой целью обратимся к системному подходу как прикладной форме закона о всеобщей связи и взаимной обусловленности явлений материального мира.

Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям [66], разработку решений по управлению сложными системами или в сложных ситуациях целесообразно проводить на трех системных уровнях, концептуальном, операциональном и элементном.

Концептуальный уровень — это уровень оценки полезности и деятельности всей организации в целом. Такая оценка выносится на основе использования наиболее общей информации. Элементный уровень оперирует самой подробной и точной информацией. Последовательное привлечение все более подробной и точной информации позволяет экономить усилия при решении задачи, сделать сам поиск весьма оперативным. Подобная схема исследования распространена на практике. Например, по этой схеме лучше всего действовать, если нужно отыскать координаты какого-то города на карте мира. Для этого вначале следует привлечь наиболее общую информацию о том, какому государству этот город принадлежит и на каком континенте это государство находится. Затем, открыв карту континента и найдя на ней нужное государство, привлекают информацию о том, в каком регионе государства этот город расположен. И, наконец, воспользовавшись наиболее подробной информацией о том, в какой части региона этот город находится, какие еще населенные

пункты и заметные объекты рядом с ним расположены, окончательно определяют его координаты.

Именно так целесообразно поступать и при разработке решений по управлению организацией или выполнению поставленных задач. Вначале ЛПР использует самую общую информацию о существе проблемы, истории ее появления и развития. На ее основе анализируют проблемы (или задачи) содержательно и оценивают их информационную обеспеченность, делают наиболее общие выводы об их приоритетах, выбирают наиболее актуальные проблемы для решения. На этом уровне исследования оперируют качественными суждениями и оценками, неформальным, эвристическим анализом, творчески «перерабатывают» ощущения и ожидания ЛПР в формулировки для цели и основных направлений ее достижения. Таким образом, используемый методический аппарат концептуального уровня разработки решений — самый общий, на уровне методологии и отдельных методов. Главная цель концептуального обоснования решений — установить возможные и перспективные направления будущей деятельности по устранению проблем, наметить общую последовательность действий. На основе принципа разделения труда на концептуальном уровне разработки решений формируют общие цели и задачи деятельности подчиненных подразделений, входящих в организацию. Эти цели и задачи для подразделений расчленяют процесс разрешения проблемы организации по этапам и целевым результатам, по объектам приложения усилий, по месту и времени. В итоге на концептуальном уровне вырисовывается общий замысел решения проблемы или задачи.

Ошибки, допущенные в управлении на концептуальном уровне, не могут быть устранены никакими последующими действиями. Эти ошибки могут привести к закрытию организации или срыву в выполнении задачи. По этой причине концептуальный уровень можно по праву именовать уровнем стратегического обоснования решений.

На операциональном уровне подробно исследуют контекст, содержание операции по достижению намеченных целей, определяют «порядок движения» к цели в выбранном концептуальном направлении. Главная задача операционального уровня — планирование операции. Для этого обычно строят модель операции, оценивают влияние объективных и субъективных факторов, определяющих ее ход и исход, генерируют альтернативы и на основе оценки эффективности принимают решение относительно того, какую из альтернатив следует считать наилучшим способом достижения цели. Степень обобщения факторов, учитываемых руководителем на операциональном уровне разработки решений, ниже, чем на концептуальном. Информация, используемая для принятия решения на операциональном уровне управления, более подробная. Теперь она описывает не только общие закономерности, но и технологические особенности плана проведения операции и характеристики качества исполнительных звеньев на элементном уровне, и отдельные особенности системы предпочтений руководителей разного ранга. Методологический аппарат обоснования решений на операциональном уровне — это способы и конкретные технологии. Операциональный уровень можно по праву именовать уровнем тактического обоснования решений.

Элементный уровень — это уровень исполнительных звеньев. Здесь оценивают качество исполнителей и ресурсов.

В обобщенном виде характеристики целей и задач трех общесистемных уровней управления и разработки решений, а также информация об используемом на этих уровнях методическом аппарате представлены в табл. 1.1.

Как организационные единицы исполнительные звенья обладают определенным качеством, а входящие в них исполнители — вполне реальными профессиональными характеристиками: знаниями, умениями, навыками, опытом и др. Это во многом характеризует их способность выполнять те или иные задания. Для того чтобы исполнитель как можно более эффективно реализовал свои качества, мало создать для него объективно необходимые условия. Исполнитель должен сам захотеть совершить поступок, которого от него ждут, — выполнить порученную ему работу творчески, быстро, качественно. И в этом принципиальное отличие в руководстве людьми по сравнению с руководством техникой, машинами. Если машина исправна и работоспособна, то для того, чтобы она выполнила какую-то работу, исполнила какую-то функцию, достаточно воздействовать на органы управления или запустить управляющую программу. Машина отработает именно эту программу, и никакую другую.

Для человека, даже если он обучен, подготовлен и ожидает указания, далеко не все так просто. Чтобы человек что-то сделал, он должен совершить поступок в том смысле, что сам, вполне осмысленно, придет к убеждению, что если он выполнит что-то, то ему будет только лучше.

Таблица Характеристики основных системных уровней управления и разработки решений

Системный уровень управления и разработки решений Основная функция, цели и задачи управления и разработки решений на рассматриваемом уровне Рекомендуемый методический аппарат для разработки решений на рассматриваемом уровне Концептуальный Анализ проблем, выбор проблемы для решения, формирование цели и общего замысла ее достижения Научные и эвристические методы Операциональный Оценка эффективности и принятие решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям Научные и эвристические способы (технологии) Элементный Выбор технологического приема, обеспечивающего наиболее выгодное решение поставленной задачи Научные и эвристические приемы

Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не сделать что-то, а также — сделать это так или иначе. Решение исполнителя всегда основывается на его личных мотивах и представлениях. Эти представления конкретного человека касаются его личных суждений о хорошем и плохом, о достойном и недостойном, о приличном и неприличном, о выгодном или невыгодном, об опасном и неопасном и т.п. И руководитель может добиться от исполнителя, чтобы тот что-то сделал лишь тремя методами мотивации: убедить, принудить (заставить) или договориться.

Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реакции на отданное ему распоряжение, неопределенные. Все зависит от того, что это за распоряжение (как его исполнение и неисполнение соотносятся с системой предпочтений исполнителя), в каких условиях оно отдано, как мотивирован исполнитель лицом, принимающим решения, и т.п. Многочисленные наблюдения показывают [46, 63], что значительную роль играет то, какой метод мотивации (или какую совокупность методов мотивации) выберет ЛПР. Перечисленные концептуальные различия в механизмах получения результата от машины и от человека схематично отражены на рис. 1.4.

На рис. 1.4 а показано, что результат отработки управляющего воздействия механизмом вполне определен, однозначно связан с самой командой, а рис. 1.4 б демонстрирует неоднозначность такой связи: одно и то же распоряжение, отданное человеку, может привести к различным результатам, в частности, в зависимости от того, какой метод мотивации применило ЛПР. Оказывается, что если человека убедить, то результат его поступка будет даже лучше того, какого от него ждали. Если же человека прину-

Рис. 1.4. Концептуальные различия в механизмах получения результата от механизма и от человека:

о — управление механизмом; б — управление человеком

ждать, то результат может оказаться значительно хуже ожидаемого. В том случае, когда человек сам не убежден в том, что ему следует что-то сделать, чего от него хотят, и этого человека никак нельзя принудить, остается единственный, компромиссный способ — постараться договориться о совместных действиях.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. То, какой метод мотивации будет выбран, существенно повлияет на результаты исполнения задания. Поэтому кратко проанализируем механизм побуждения ЛПР других сделать что-то самым лучшим для него образом. Влияние тех или иных конкретных обстоятельств в жизни человека на его поведение неравнозначно. На первом месте перед субъектом всегда стоят обстоятельства, которые определяют физиологические потребности человека. Другими словами, для любого субъекта, что бы он ни говорил, на первом месте всегда стоит необходимость удовлетворить потребности в пище, одежде, жилище, оградить себя и своих близких от болезней и опасностей. Однако на удовлетворении этих «первичных» потребностей человек не останавливается. Обычно любой субъект стремится после удовлетворения «первичных» потребностей добиться сочувствия, привязанности, понимания со стороны других, уважения, которое придаст ему чувство гордости, некий внутренний стержень. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации потребностей. Однако большинство психологов соглашаются с тем, что потребности, в принципе, можно классифицировать на первичные и вторичные. Еще в 40-х годах XX века А. Маслоу [62] разработал так называемую иерархию потребностей и указал, что перечисленные первичные потребности человека (в пище, одежде, убежище от опасностей или врагов; потребности в обеспечении жизненных условий для своей семьи) заложены в нем генетически и являются ведущими в его поведении. Вторичные потребности возникают и обычно осознаются с опытом. Он выделил в качестве вторичных потребностей стремление субъекта к обеспечению для себя уважения, определенного социального статуса, к обеспечению лидерства, возможности самовыражения и др. Эти потребности развиваются в субъекте под действием природного честолюбия, заставляют его проявлять авантюризм. При этом, поскольку природные наклонности и опыт у разных людей различны, то и вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные, генетические. Зная это, опытные руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной либо частично удовлетворенной. На рис. 1.5 представлена упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Для побуждения людей к эффективной деятельности часто применяют вознаграждения. Слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл в разговоре о мотивации, чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей различно, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, значимости работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы, и т.п.). Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительные выплаты и т.п.). Потребность в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности) никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Потребности {недостаток чего-либо)

J\ Г"--- Побуждения _]\ Поведение к Цели —1/ ИЛИ мотивы (действия) -1 /

Результаты удовлетворения потребностей. • удовлетворение ¦ частичное удовлетворение - отсутствие удовлетворения

Рис, 1.5. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

1.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА СКЛАДЫВАЮЩЕЙСЯ ОБСТАНОВКИ

«Современная теория принятия решений...». Эти слова часто мелькают на страницах прессы, звучат по радио и с экранов телевизоров. Эти слова охотно употребляют политики, экономисты, социологи. Но что за ними скрывается? Когда эта теория стала, так сказать, «современной»? Чем принципиально ее содержание отличается от традиционной («несовременной») системы взглядов на процесс принятия решений? Не менее важны, на наш взгляд, ответы и на другие вопросы: как рационально, на научной основе подойти к разработке решений? как в общетеоретическом смысле выглядят основные задачи принятия решений? каковы основные концепции и принципы современного подхода к разработке решений?

Дать, а главное — понять ответы на поставленные вопросы невозможно, не вспомнив основной перечень задач управления вообще, не обозначив семантическую сущность основных понятий и определений, используемых в экономике и теории принятия решений.

Порядок работы руководителя при разработке решений

Действия персонала организации не могут проходить стихийно. Персонал объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров, по подготовке к проведению экономических (финансовых) операций и руководству при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки к определенным действиям.

Основными функциями процесса управления являются:

>- непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

>- своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

>- постановка задач подчиненным;

>• планирование мероприятий;

V организация и поддержание взаимодействия между «дружественными» фирмами;

V организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

>- постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач, а при необходимости — своевременное оказание помощи;

>- проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для ее достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

А что составляет основу самого решения? Основу решения на решение экономической задачи составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено соответствующими математическими расчетами.

Общая схема, иллюстрирующая порядок работы руководителя при разработке решения на проведение экономической операции и организацию его выполнения, представлена на рис. 1.6.

Уяснение задачи — начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством; задач «дружественных» фирм, порядка и способов взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в

2. Оценка обстановки

8. Доклад руководству

Рис. 1.6. Общая схема работы руководителя при разработке решения и организации его выполнения

интересах предприятия (подразделения), срока готовности к выполнению задачи. Изменение обстановки также является побудительным мотивом для уточнения или уяснения текущих и будущих задач.

Понять замысел вышестоящего руководителя (менеджера), например, на предстоящее повышение цены на выпускаемую продукцию — это значит уяснить, какие именно продукты, где и в какой последовательности необходимо рассмотреть из всей номенклатуры изделий, выпускаемых предприятием. Кроме того, необходимо понять, на какие наименования продукции будет повышена цена в первую очередь, а на какие — цена повысится в последнюю очередь, к каким социальным последствиям приведет повышение цен, какую прибыль при этом будет иметь предприятие и т.д.

Таким образом, при уяснении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должно достигнуть его предприятие (подразделение). В результате уяснения полученной задачи руководитель делает для себя необходимые выводы.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, то есть распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично руководителем или его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель ориентирует подчиненных на предстоящие действия на практическую деятельность персонала предприятия.

Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки (этап 2 на рис. 1.6) — это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом, оценка обстановки проводится по следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время.

Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и определить состав, состояние, положение и возможный характер его действий; его сильные и слабые стороны; вероятную направленность его действий.

При оценке своего персонала руководитель анализирует интеллектуальный потенциал, готовность к выполнению поставленных задач, укомплектованность персонала средствами организационной техники, связи и т.д. Это позволяет ему правильно определить возможности для выполнения поставленных задач, наиболее эффективные способы действий. На основе сделанных выводов руководитель устанавливает задачи своим подразделениям и подчиненным, оценивает состояние управления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям.

Помимо этого руководитель оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделениями. При оценке времени руководитель определяет время на выполнение конкретных мероприятий при подготовке к проведению необходимых действий. Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повторяться по мере поступления новой информации, влияя на решение в целом или на его отдельные элементы.

На основе оценки конкурента и своего персонала определяется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. От руководителя требуется глубокое понимание обстановки и умение выделять те ключевые факторы, которые обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации решения.

Оценив, таким образом, последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели. В выводах из оценки конкурента и своего персонала руководитель уже намечает отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и направления сосредоточения основных усилий. Окончательные выводы из уяснения задачи и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи — принять решение.

Обоснование и принятие решения (этап 3 рис. 1.6) руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

>- замысел действий;

>- предварительные задачи предприятиям (подразделениям);

> основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;

>- основы организации обеспечения;

>- основы организации управления и коммуникаций.

Риск-менеджмент

Замысел — это представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала. В замысле обычно указываются цель действий и способ ее достижения, направления сосредоточения основных и других усилий, основные и другие задачи, способы достижения основных и других задач. При разработке замысла участвующие в работе лица высказывают свое мнение и вносят предложения, а также дают необходимые справки. Руководители подразделений должны быть готовы по требованию руководителя предприятия доложить дополнительные данные и расчеты по своим службам и персоналу.

Далее руководитель приступает к определению предварительных задач. Определив предварительные задачи подчиненным и подразделениям, руководитель определяет основы организации взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении экономической операции заключается в согласовании по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач действий персонала для достижения цели.

После определения основ организации взаимодействия руководитель приступает к определению основ организации обеспечения действий. Определив все элементы решения, руководитель приказывает своему заместителю оформить решение к установленному сроку. Затем решение (замысел решения) докладывается вышестоящему руководству. Утвержденное старшим руководителем решение объявляется соответствующим должностным лицам обычно с указанием цели предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение оформляется в виде распоряжения по предприятию, фирме.

На основе решения руководителя его заместители и менеджеры осуществляют планирование необходимых действий. При этом разрабатывают приказ (распоряжение).

Организаторская работа руководителя и аппарата управления (этапы 4—7 на рис. 1.6) сводится к организации исполнения решения, его материальному воплощению в действиях персонала предприятия.

Постановка задач (этап 4 на рис. 1.6) подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и других органов управления при организации и ведении необходимых действий. Способы доведения задач определяются заместителем руководителя и главным менеджером. Для постановки задач на операцию разрабатываются:

>- оперативные директивы (приказы);

>- директивы (приказы) по обеспечению экономической операции;

>- распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Во всех случаях точность, четкость и своевременность доведения распоряжений до подчиненных являются важнейшими условиями успешного их выполнения.

Работа по организации взаимодействия персонала (этап 5 рис. 1.6) состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при нарушении немедленно восстанавливается. Разрабатывается план (таблица) взаимодействия. Практические вопросы взаимодействия отрабатываются с подчиненным персоналом в повседневной деятельности предприятия.

Работа по организации управления и коммуникаций (этап 6 рис. 1.6) заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.

После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя (менеджера) является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий (этап 7 рис. 1.6). Эта работа проводится путем организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер.

В первую очередь контролируются:

>- готовность персонала управления;

> • своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;

>- знание и правильное понимание поставленных задач;

>- соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным задачам.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует прежде всего личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

Основные термины и определения теории принятия решений

В данном учебнике будем использовать и придерживаться смысла следующих основных понятий: управление, ЛПР, проблема или задача (управления), решение, цель (управления, деятельности), операция (кибернетическая), альтернатива, активные ресурсы, результат, модель, условия (разработки решений).

Обращаем внимание на то, что эти основные понятия следует воспринимать только как термины, а не как строгие определения. Причин тому как минимум две.

Во-первых, для некоторых категорий ТПР просто нет строгих определений. Во-вторых, любое определение всегда достаточно косно, а ТПР — динамическая, бурно развивающаяся наука, которая постоянно пересматривает свой понятийный и методический аппарат. Следовательно, нет необходимости учить наизусть те слова, посредством которых мы будем толковать смысл основных понятий, однако обязательно следует глубоко проникнуться теми мыслями и образами, которые за этими словами стоят, уметь их интерпретировать.

Управление. Как уже отмечалось, решение проблемы, стоящей перед ЛПР, возможно только путем направления и задействования активных ресурсов для исполнения конкретных заданий или работ. Ничто само по себе не делается. Людям, принимающим участие в операции, нужно указать, где, когда, что и с помощью чего сделать, каковы требования к качеству выполняемых заданий или работ, каковы допустимые отклонения от намеченных заданий и при каких форс-мажорных обстоятельствах следует принять экстренные меры, каковы эти меры и пр. Все это объединяется одним понятием — управление. Управлять — это значит направлять кого-либо или что-либо к намеченной цели для достижения желаемого результата.

Главное требование к качеству управления — его непрерывность. Ошибочно представление о том, что все само собой сделается — это опасное заблуждение! Оно сродни представлению о том, что при поездке на автомобиле можно на длительное время бросить руль. Любое дело, как и автомобиль, без управления может двигаться только в одном направлении — под откос! Помимо непрерывности есть и ряд других требований к управлению, например, требование определенной свободы («люфта») в действиях исполнителей, требование устойчивости и гибкости (означающее, что в случае необходимости можно провести корректировки ранее намеченного плана с минимальными потерями), оперативности, оптимальности и некоторые другие.

Решение. Обычно одну и ту же задачу можно решить разными способами. Однако качество исхода операции, то есть значения ее результатов, зависит не только от качества активных ресурсов и условий их применения, но и от качества способа задействования этих ресурсов в этих условиях. В связи с этим в данном учебнике слово «решение» чаще всего будет интерпретироваться как наилучший способ разрешения проблемы, стоящей перед ЛПР, как наиболее предпочтительный способ достижения намеченной ЛПР цели. Следовательно, значение слова «решение» в нашем случае будет несколько отличаться от того значения, которое ему приписывается, например, в математике, когда говорят о решении математической задачи.

В математике правильное решение правильно поставленной задачи всегда одно и то же, независимо от того, кто и в каких условиях эту задачу решает. Математическое решение всегда объективно. В отличие от него решение проблемы — субъективно, так как разные ЛПР могут выбрать разные, понравившиеся именно им способы разрешения проблемы. Да к тому же условия решения проблемы накладывают существенный отпечаток на выбор ЛПР: одно и то же ЛПР в разных условиях может предпочесть в общем случае неодинаковый способ устранения проблемы.

Цель. Формализованное описание того желаемого состояния, достижение которого отождествляется в сознании ЛПР с решением проблемы или задачи. Цель описывается в виде требуемого результата.

Альтернатива. Это условное наименование какого-то из возможных (допустимых в соответствии с законами природы и предпочтениями ЛПР) способов достижения цели. Каждая отдельная альтернатива отличается от других способов решения проблемы последовательностью и приемами задействования активных ресурсов, то есть специфическим набором указаний, кому, что, где с помощью чего и к какому сроку сделать.

Активные ресурсы. Это все то, что может быть использовано ЛПР для решения проблемы. Главными из активных ресурсов всегда будем считать людей, время, финансы (деньги) и расходные материалы, имеющиеся в распоряжении ЛПР.

Результат. Под результатом будем понимать специальную форму описания наиболее важных для ЛПР характеристик исхода операции. При исследовании операции степень предпочтительности (или, наоборот, не предпочтительности) ее результатов представляют в наиболее подходящей для этого шкале: числовой, количественной или качественной. Пусть, например, в

качестве исходов финансовой операции рассматривают «победу» и «поражение». В таком случае можно будет измерять результаты операции, например или в количествах реализованной прибыли, приобретенных акций и других ценных бумаг (количественная шкала), или в отношении интенсивности проявления исхода, например «грандиозная победа», «незначительное поражение», «значительное поражение» (качественная шкала), или в отношении порядка следования исходов — первая победа, вторая победа, третья победа (числовая шкала). Тип шкалы выбирается в зависимости от цели измерения результатов; об этом более подробно будет сказано позже.

Модель. Реальный мир сложен и многообразен. Для его изучения или познания требуется много творческих усилий и времени. Вместе с тем для разработки решений часто ЛПР достаточно знать в изучаемом объекте или явлении не все, а лишь существенные свойства, особенности, закономерности, важные для решения проблемы. В целях экономии активных ресурсов, прежде всего времени, было изобретено моделирование. Это специальный подход к изучению реальной действительности, когда ЛПР отбрасывает излишне подробные детали изучаемого объекта или явления, оставляет лишь наиболее существенные его черты. Нужно только требовать и следить, чтобы такое упрощение не было огульным. Важно, чтобы по результатам изучения оставшихся после упрощения фрагментов облика, фрагментов свойств и связей можно было бы сделать правильные выводы для принятия решений. Только в таком случае моделирование окажется действительно полезным. В результате все существенные для разработки решений реальные объекты и явления ЛПР заменяет компактными, выразительными и удобными для описания, хранения и другого использования упрощенными образами. Подобные упрощенные образы называют моделями. Модель сохраняет в себе все важное, что нужно обязательно учесть, вырабатывая решения, однако форма представления модели выбирается такой, чтобы процесс разработки решения был эффективным. Следует иметь в виду, что моделирование проводится с разными целями. Вот перечень наиболее часто встречающихся целей моделирования:

>> изучить какой-то элемент реальной действительности — дидактические и исследовательские модели;

>- отработать какой-то элемент практических действий — тренировочные и игровые модели;

>- оптимизировать какой-либо процесс, форму или содержание чего-либо — оптимизационные модели;

>- делегировать полномочия на совершение определенных действий другим лицам — модели предпочтений.

Каждой цели моделирования можно поставить в соответствие наиболее предпочтительную форму построения и представления модели. Например, модель может быть сформирована описательно, то есть словами. Такие модели называют вербальными или концептуальными. Элементы реальной действительности и связи между ними можно также представить с помощью символов или знаков. Это — семиотические модели. Каждый из нас когда-то что-то рисовал, выражая свои мысли об увиденном или услышанном. Эти графические изображения — рисунки, схемы, карты местности и т.п. — все это также модели, то есть упрощенные образы реальной действительности.

Для каждой из перечисленных моделей характерен свой собственный, вполне определенный набор свойств. Вербальные модели обладают высокой информационной емкостью, но их трудно использовать для преобразования информации или решения расчетно-аналитических задач. Семиотические модели в зависимости от конкретной формы использования тех или иных знаков и символов — схемы, графики, логические диаграммы, математические уравнения и неравенства — хороши, например, для информационных и оптимизационных задач, для представления их средствами вычислительной техники. Игровые модели (политические, экономические, социальные и деловые игры) занимают особое место. С их помощью удобно исследовать механизмы поведенческой неопределенности. При разработке управленческих решений в экономике наиболее часто используюг вербальную и графическую формы моделей. Для повышения обоснованности и доказательности решений применяют математические и игровые модели.

На основе системного анализа порядка работы руководителя предприятия (фирмы) при разработке решений разработана графическая модель процесса управления. Эта модель представлена на рис. 1.7.

Условия разработки решений. Каждая проблема всегда связана с конкретной обстановкой, ситуацией и вполне определенным комплексом условий. Проблема всегда решается в рамках существующего положения вещей. Анализируя тот или иной способ достижения цели, ЛПР должно четко представлять закономерности, связывающие ход и исход операции с принятыми решениями. Совокупность представлений об этих закономерностях, конечно, воспринимается ЛПР в упрощенной, модельной фор-

Рис. 1.7. Графическая модель процесса управления

ме. Некоторые из закономерностей удается фиксировать в строго формальном виде.

В ТПР модель закономерностей в цепочке «решение—исход» называют «механизмом ситуации». При этом считают, что модельное упрощение связей в указанной цепочке ни в коем случае не означает их отбрасывания. Имеется в виду, что из всего многообразия связей и закономерностей в модель включают лишь те, которые имеют преобладающее значение, то есть вносящие наиболее значительный вклад в формирование результата. Например, при оценке времени t падения тела в атмосфере Земли с высоты h нужно учитывать, строго говоря, влияние и веса, и формы падающего тела, и возмущений атмосферы (ветер), однако в значительном диапазоне значений высоты h можно считать, что только высота как ведущий фактор определяет «механизм ситуации». В таком случае связь между h и t будет упрощенно однозначной, а именно: h = 0,5• g-1².

В ТПР рассматривают только два типа модельных связей в «механизме ситуации»: однозначные и неоднозначные.

Однозначные связи порождают устойчивое и вполне определенное соотношение между реализуемым решением и исходом от его реализации. И как только задан способ действий, так исход и связанные с ним результаты сразу становятся вполне определенными (как в нашем примере с оценкой времени падения с заданной высоты). Подобные «механизмы ситуации», в которых ожидаемый исход наступает практически всегда, а вероятность иных (неожиданных для ЛПР) исходов пренебрежительно мала, будем называть нерискованными ситуациями, детерминированными механизмами ситуации или условиями определенности.

Многозначными считают такие связи между способом и исходом операции (рискованные ситуации, или условия неопределенности), в рамках которых при многократном воспроизведении одной и той же альтернативы возможно появление разных исходов. При этом степени возможности появления тех или иных исходов и результатов вполне соизмеримы (то есть нельзя какие-то исходы считать крайне мало возможными по сравнению с другими).

Наиболее выразительная модель «механизма ситуации» с многозначной связью между альтернативой и исходом — случайный механизм наступления страховых случаев. Даже при страховании одним и тем же страховщиком нескольких одинаковых объектов возможны два исхода: «наступление страхового случая» или «ненаступление страхового случая». А если с наступлением страхового случая связать количество объектов страхования, то в результате получается несколько возможных значений оплачиваемой страховой суммы объектов страхования. Это типичный механизм стохастической (случайной) неопределенности, а взаимодействие с конкурентами — поведенческой.

Но бывают и более сложные ситуации. Например, может не оказаться данных о вероятностях наступления тех или иных исходов, хотя и известно, что в операции главными являются случайные факторы. Или может оказаться, что нет никаких данных о возможных альтернативах поведения других субъектов, вовлеченных в операцию ЛПР, хотя известно, что эти лица будут предпринимать какие-то действия для достижения собственных целей. Наконец, может быть просто не ясна или не известна природа явлений и событий, происходящих в операции. «Механизмы» всех подобных ситуаций будем относить к классу природно-неопределенных.

Перечень понятий, используемых в ТПР, не ограничивается данным представлением. По мере изложения материала в соответствующих местах будут введены такие важные понятия, как проблемная ситуация, эффективность решения, эксперт, критерий, предпочтения, наилучшее решение и др.

Факторы, определяющие эффективность решений

Рассмотрим теперь важное понятие эффективности решения. Здесь мы возьмем за основу смысл слова «эффект»: впечатление, производимое кем-нибудь или чем-нибудь на кого-либо; действие, как результат чего-нибудь, следствие чего-нибудь; средство, с помощью которого создается впечатление на кого-либо [71]. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия (штатные) исполнения предписанных действий. Объектами приложения усилий в каждом из возможных способов могут быть принципиально только два: какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции или субъекты операции. Эффект от воздействия на физические объекты приводит к изменению их состояния (например, пятно от пролива нефтепродуктов из трюмов танкера может быть «ликвидировано» или «не ликвидировано»), связей между объектами, формы или качества элементов, входящих в систему, подвергающуюся воздействию.

Эффект от воздействия на субъектов операции приводит к тому, что у этих субъектов изменяются мнения относительно чего-либо, суждения о чем-либо или впечатления и оценки. Например, в ходе экономической операции по оценке эффективности инвестиционных проектов могут быть проведены переговоры с инвесторами, предварительные расчеты и другие действия. При осуществлении этих целенаправленных действий стремятся создать впечатление у конкурентов, что руководство предприятием (фирмой) готово принять тот или иной проект, и это может дать положительный эффект, заставить конкурентов прийти к мнению о благоприятном инвестиционном климате, пересмотреть и даже изменить свои намерения в отношении к инвестиционному проекту.

Исходя из приведенных толкований и примеров под эффективностью решения будем понимать степень полезности для ЛПР предполагаемого (будущего) или действительно полученного в операции эффекта. Суждение об эффективности решения может быть вынесено ЛПР, например, в качественной шкале и отражать как минимум три градации предпочтительности ожидаемого или полученного эффекта:

>- «положительный эффект» (полезный);

>¦ «нулевой эффект»;

>- «отрицательный эффект» (вредный).

В свою очередь, степень эффективности решений в рамках каждой из градаций может быть уточнена с использованием числовой (например, порядковой или балльной шкалы), а иногда — количественной шкалы. Более подробно об этих шкалах будет сказано далее.

Следовательно, получается, что эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — перед принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора.

Окончательно примем, что эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности. Экспликацию понятия «эффективность решения» иллюстрирует рис. 1.8.

Но каким бы опытным и искусным ни было ЛПР, оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это давно уже считается аксиомой управления и ТПР. Причин для подобного пессимистического взгляда много. Среди них есть и объективные, и субъективные. Объективные причины — это те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами. Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать рискованность, неопределенность «механизма ситуации».

Руководитель всегда принимает решения, основываясь только на доступной ему в данный момент информации об обстановке. Однако совершенно ясно, что информация о ситуации и сама ситуация — это далеко не одно и то же. Информация о ситуации — это упрощенный образ, ее модель. Как и всякая модель, она, конечно же, обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных. Отсюда основное правило ТПР, которое мы будем отныне воспринимать как важную аксиому управления:

«ЛПР всегда должно действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи».

Однако, после того как решение уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться. Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что — неверно, станет окончательно ясно, действи-

/ V \ \ \ Ожидаемый уровень J Эффективность "Идеальный" (желаемый) полезного эффекта \ \ решения / уровень полезного эффекта

Рис. 1.8. Экспликация понятия «эффективность решения»

тельно ли проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения.

Продолжим анализ эффективности решения. От чего еще она зависит? Чем еще определяются успех и неудача планируемой операции?

Заметим, что сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может, не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Нет. Перефразируя известный тезис Е.С. Вентцель, можно сказать, что современная ТПР — это научный способ давать худшие рекомендации для принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более плохие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер) начинающий, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов ТПР трудно переоценить. Вот почему мы говорим, что современная ТПР — это сплав науки, искусства и опыта.

Теперь, когда понятие эффективности решения определено, а суть управления и разработки решений понятны, остается рассмотреть и охарактеризовать степени влияния основных факторов, которые определяют эффективность решений. Без ограничения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы ТПР (о том, что любое решение не застраховано от неудачи) будем считать, что в операции ЛПР действует неопределенный «механизм ситуации», а следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату.

В качестве основных модельных исходов реализации какого-то решения концептуально выделим лишь два и назовем их «Успех» и «Неудача». Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности. Удобную интерпретацию представляет простая графическая модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений, изображенная на рис. 1.9. Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющих на исходы операции, а именно: объективными и субъективными.

В первую группу — «Объективные факторы» — включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР («Качество активных ресурсов»), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие хороших и надежных партнеров.

Вторую группу, условно названную «Субъективные факторы», составляют характеристики личности ЛПР как управленца. «Хороший управленец» — это личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.

Субъективные факторы,

Рис. 1.9. Модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений

Хороший управленец должен обладать «холодной головой» и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем рассудительностью. Однако одной рассудительности мало. Многие люди обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты, исполнители. Однако для того чтобы стать настоящим руководителем (менеджером), ЛПР нужны и другие важные качества личности.

Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на «Успех» и сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и переживаниям, рефлексиям и неуверенности, если это лицо безынициативно и не имеет достаточно опыта и желания обращаться к знающим людям (экспертам), то риск неудачи существенно возрастает.

Концепции, принципы и парадигмы

разработки решений

Методология ТПР, как и методология любой теории, базируется на совокупности концепций и принципов. Именно на их основе теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации — парадигму теории. Концепция {лат. conceptio — «понимание») — это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта. Напри -мер, концепция мироздания, концепция эволюционного развития и др. Принцип {лат. principium — «основополагающая идея») — это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. Причем с позиции ТПР неважно, какая это деятельность — теоретическая или практическая. Наиболее значимые принципы управления и ТПР: принцип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений.

Взаимосвязь концепций и принципов, которыми оперирует методология ТПР, удобно отображать некой иерархической структурой, которая показывает их взаимосвязь «по горизонтали и вертикали». Структура основных концепций и принципов ТПР представлена на рис. 1.10.

Концепция «Системы» отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленности процессов и явлений материального мира. Согласно этой концепции при осуществлении актов управления следует постоянно помнить и понимать, что «мы никогда не делаем что-то одно». Другими словами, стремясь к достижению цели, приводя в действие активные ресурсы — идеи, людей, машины, денежные средства, сырье и материалы, осознанно или непроизвольно мы создаем и разрываем связи между самыми разнообразными объектами. Эти объекты, неважно — материальные или идеальные, естественные или искусственные, изменяются. Мы одновременно влияем на понятия и представления свои и других людей. В результате операции мы порождаем не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных («эмерджентных») побочных

Рис. 1.10. Структура концепций и принципов ТПР

последствий. Среди побочных последствий, конечно, могут оказаться и неожиданно полезные для ЛПР последствия, но, что особенно опасно, — и неожиданно вредные. Концепция системы требует от ЛПР при разработке решений задуматься о таких эмерджентных проявлениях будущих последствий его решений, глубоко вникать в суть проблемы. Такой методологический подход требует от ЛПР при принятии ответственных решений рассматривать операционную среду как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. В соответствии с наименованием концепции этот подход получил специальное название — системный подход. При следовании системному подходу ЛПР постоянно должно помнить, что сама рассматриваемая им система также является элементом более широкой системы, а потому при анализе цели предстоящих действий нужно обязательно обращаться за информацией к этой «надсистеме». Эта идея получила наименование — принцип внешнего дополнения.

Центральное место в процессе разработки решений занимает цель предстоящих действий. В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, системного подхода и принципа внешнего дополнения. Именно этим, первым принципом, принципом цели, должно руководствоваться ЛПР при разработке своих решений. Это было известно уже давно. Например, древние греки говорили, что для корабля, который не знает, куда плыть, нет попутного ветра. Известный теоретик научной организации труда Ф. Тейлор в начале XX века прямо указывал, как нужно организовать процесс управления экономическим предприятием: «Хорошенько поймите, чего вы хотите! А затем — только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым дешевым способом».

Вот, оказывается, и вся премудрость управления — хорошенько поймите, ЧЕГО, собственно, вы ХОТИТЕ! В то же время концепции и принципы — это не шаблон, а опора для творческого начала в управлении. Так, например, руководствуясь концепцией системы, при разработке решений ЛПР должно понимать, что здесь нельзя переусердствовать, нельзя все включать в анализируемую систему, иначе — «за деревьями леса не увидишь».

Несомненно, что все решения и все управленческие действия предпринимаются ЛПР для разрешения каких-то важных

Риск-менеджмент

проблем. Ясно, что нет необходимости «принимать решение» на осуществление традиционных или хорошо понятных действий, например, как дышать, как переставлять ноги при ходьбе. Это делается на уровне подсознания или прочного навыка. Принимать решения человека заставляет сложная жизненная ситуация, а именно — возникшая острая проблема. Напомним, что согласно нашему толкованию проблема — это проявление в сознании ЛПР неудовлетворенности его своим внешним или внутренним положением или состоянием. Но также несомненно, что нельзя «хотеть всего и вся», так как наличных ресурсов для решения проблем у ЛПР обычно существенно меньше, чем самих проблем. Следовательно, прежде всего необходимо взглянуть на возникшую проблему как бы со стороны, в ее взаимосвязи с другими проблемами (принцип внешнего дополнения), критически анализируя, в чем, собственно, состоит неудовлетворенность и в чем она проявляется. Практика показывает, что некоторая часть «проблем» после подобного рассмотрения сама собой отпадает либо оказывается мнимой.

Теперь проанализируем, на чем базируется волевая компонента в принятии решений. В автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом (как говорят, «prima racio» и «ultima racio») при разработке решений. При таких способах управления сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций. Подобная концепция — назовем ее концепцией «эмоциональных решений» — в настоящее время рассматривается как архаичная. Однако у концепции эмоциональных решений есть ряд несомненных преимуществ перед альтернативной для нее концепцией «рациональ-ныхрешений» (от лат. racio — «разум»). Суть концепции «рациональных решений» состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, то есть при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, принято считать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно подтвержденную систему доказательств. Но в таком случае естественно формулируется важное следствие принципа принятия решений — принцип множественности альтернатив: «Никогда не следует принимать и никогда не следует отвергать вариантреше-

ния, если он является единственным. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения проблемы. Это позволит на основании рационального сравнения их между собой выбрать действительно наиболее предпочтительное разрешение».

Мы все время говорим о том, что ЛПР должно выбрать наилучшее решение. А как это понимать?

Кратко суть концепции «Наилучшего решения» можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, лучше которой нет ни одной другой, а сама она — лучше любой из рассматриваемых альтернатив. Сразу отметим, что известная концепция оптимальности в математике есть не что иное, как формальное выражение концепции наилучшего решения, а именно: для случая, когда в качестве критерия предпочтительности используется единственный скалярный показатель.

Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу «лучше — хуже», «более предпочтительный — менее предпочтительный», нужно подвергнуть их критике (от греч. kritike — «оценка»). Для этого ЛПР следует использовать какие-то мерила, то есть критерии. Критерий (от греч. kriterion — «мерило для оценки чего-либо») позволяет оценить эффективность решения ЛПР. Критерий — это значимая (важная, существенная), понятная ЛПР, измеримая и хорошо им интерпретируемая характеристика возможных исходов или результатов операции. Именно с помощью критерия ЛПР будет судить о предпочтительности исходов, а значит — и способов проведения операции для достижения цели. Важность того или иного из выбранных ЛПР критериев определяется именно тем, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этот или именно тот критерий отсутствует. Выбор критерия — это целая наука и искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив в экономических операциях. Это «эффективность», «время», «риски», «затраты», «потери». Значение, которое принимает критерий и которое отражает в сознании ЛПР степень предпочтительности тех или иных альтернатив, будем называть оценкой критерия или просто — оценкой. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.

В связи с этим рациональным следствием концепции наилучшего решения является принцип измерения. Ему соответствует еще один важный постулат управления, который гласит: «Измерено — значит сделано!» Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объектами, точнее может представить себе, как на эти объекты или связи воздействовать, чтобы изменить их или их свойства в желательном направлении.

Таким образом, в укрупненном виде основу методологии современной ТПР составляют системный подход, оценки на основе принципа цели и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив.

Как и для любой науки, для современной теории принятия решений уже определена система теоретических и методологических предпосылок, на которых базируется любое конкретное научное исследование и которые воплощаются на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения американский ученый-науковед Кун предложил термин «парадигма» (от греч. paradeigma — «пример, образец для подражания»).

Парадигма — понятие историческое. Она является ориентиром при выборе проблем и одновременно моделью (образцом) решения задач ТПР. Исторически первой следует считать парадигму «эмоциональных решений». Ее основой была исключительно интуиция и опыт. Именно они превалировали над расчетом в силу слабости науки и низкой научной культуры ЛПР того периода развития общества. В то же время парадигма эмоциональных решений вполне удовлетворяла тогдашним требованиям к качеству управления, так как основные задачи касались низкопродуктивной хозяйственной деятельности и не отличались масштабностью. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20—25% от наилучшего результата в выборе способа решения задачи не приводили к серьезным потерям. Принципы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали, главным образом, строгого следования традициям, установившимся канонам и этическим нормам. Как правило, они были продиктованы срочностью и требовали высокой оперативности решений и действий. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались никакая инициатива, никакие «творческие» колебания со стороны персонала.

Парадигма эмоциональных решений использовала здравый смысл и качественные рассуждения для незначительной модификации существующих на конкретный момент времени средств и способов достижения целей. Она не использовала количественных методов и базировалась на утверждении, что легче удовлетворить, чем оптимизировать, а предпринимать маленькие шаги в направлении к цели менее опасно, чем подвергать сомнению и решительно изменять традиции. Наконец, эта парадигма полностью исключала оценку длительной перспективы в экономических операциях, ориентировалась на текущий момент и не требовала заблаговременного («стратегического») планирования.

Рост масштабов и сложности задач управления, повсеместное внедрение принципа разделения труда и вытекающего из него принципа делегирования части полномочий по принятию решений исполнителям (принцип неокончательности и свободы принятия решений) со временем потребовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это, в свою очередь, привело к необходимости обобщить опыт и знания, предложить теорию, которая превратила бы их в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений. Родилась парадигма «рациональных решений». Принципы, заложенные в парадигму рациональных решений, предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации. После моделирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результаты. Это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений, на порядок снизить ошибки в принятии решения. Парадигма «рациональных решений» по мере своего развития претерпела ряд изменений. Вначале она делала акцент на использование чисто формальных методов, основанных на «физических измерениях». При этом родились такие классические постановки задач и методы исследования операций, как «транспортная задача», «задача массового обслуживания», «задачи сетевого планирования», «управления запасами», «задача о назначении» и др. Правда, перечисленные формальные задачи и методы не всегда оказывались хорошо приспособленными к практическим делам. Это зачастую приводило к нелепостям и разочарованиям. Самые большие неудачи этой науки связаны с проблемами психологии, политики и разрешением военных конфликтов. Формальный подход часто ограничивал перечень определяемых альтернатив попыткой заключения их в жесткие рамки количественных измерений. Однако возможности формальной философии действительно велики. К числу ее многочисленных достоинств нужно отнести, прежде всего, акцент на ясность и логическую согласованность. Основная цель системного исследования состоит в расширении подходов к структурированию проблемы. Системный подход в обязательном порядке требует включать в рассмотрение ценности, суждения и интересы лиц, вовлеченных в операцию. Подобный подход позволяет Л ПР научиться правильно ставить вопросы и применять не только формальные методы, причем не огульно, а только там, где они действительно приносят реальную пользу. Этот подход также вызвал к жизни новый принцип управления — принцип сопричастности исполнителей или принцип мотивации.

Представленные нами парадигмы эмоциональных и рациональных решений диалектически связаны друг с другом. Они тесно переплетены в сознании ЛПР, и при выборе оно пользуется ими одновременно. При этом в разных ситуациях ЛПР придает больший вес то одной, то другой парадигме, в зависимости от тех преимуществ (качеств), которыми одна обладает по сравнению с другой. Среди таких качеств ЛПР чаще всего выделяет оперативность, полноту, достоверность, точность и др. Более того, психологической теорией решений установлен важный феномен: тот факт, что ЛПР знает, как ему рационально поступить, сам по себе еще не означает, что ЛПР именно так и поступит.

Это обусловлено прежде всего тем, что степень эмоциональной привлекательности вариантов решения различна.

В целях обобщения и более выразительного представления особенностей обеих парадигм разработки решений как оснований для осуществления выбора они сведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Основания для осуществления выбора в рамках основных концепций разработки решений

Основания для выбора Концепции разработки решений «Эмоциональные решения» «Рациональные решения» Мотив поступка при принятии решения Внутренняя убежденность в правоте, вера Уверенность в разумности выбора Факторы, определяющие мотивацию выбора >- социальные основы и причины (статус ЛПР, ею образование, партийная принадлежность, профессиональная и иная кастовость); >• нравственные основы (традиции культур, вероисповедание, надежда, любовь и т.п.); >- личностные качества ЛПР (опыт, интуиция, упрямство, зависть, злоба, месть, альтруизм, доброта, самопожертвование и т.п.) ^логическая непротиворечивость; «внешняя» верифици-руемость; >> доказательность на основе сравнимости (или сопоставимости) результатов в количественной или качественной шкале

1.3. МОДЕЛЬ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Как только ЛПР осознало важность и срочность проблемы, которую ему предстоит решать, оценило принципиальную возможность выделить на ее решение активные ресурсы, у него обычно возникает желание устранить проблему в кратчайшие сроки. В таком случае ЛПР приходит в состояние, так сказать, кризиса (от греч. krisis — решение, переломный момент), специфического психологического напряжения. Это напряжение обусловлено стремлением ЛПР найти ответы сразу на несколько вопросов. Среди этих вопросов на первом месте стоят те, которые относятся к:

V существу проблемы;

>- рациональной последовательности действий по разработке решений (с чего начать?);

>- информационному обеспечению процесса управления (какую информацию, какого качества, к какому сроку и откуда получить?);

>- распределению активных ресурсов (какие конкретно из активных ресурсов, когда, где, для чего и в каком количестве задействовать?);

>- контролю над ходом операции, к вопросам оказания своевременной помощи и оценки эффективности решений (где, когда, в отношении чего (сроков, ресурсов, качества) возможны нарушения? как и откуда о них станет известно? что следует срочно предпринять, если...? в чем, с помощью каких критериев оценивать успех и неудачу планируемой операции?).

Подобное психологическое затруднение, в котором оказывается ЛПР, стремясь разрешить проблему, состояние творческого поиска, обусловленное необходимостью отыскания ответов на столь разные и все же тесно переплетающиеся вопросы, будем называть проблемной ситуацией. Согласно системному подходу, чтобы подойти к разрешению проблемы с научных позиций, ЛПР следует построить модель проблемной ситуации. В качестве модели проблемной ситуации примем совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений, последовательное решение которых приведет к желаемой цели — выбору наилучшей альтернативы, «наилучшего решения». Термин «наилучшее решение» будет обозначать для нас следующее понятие. Это такое решение, которое в наилучшей степени обеспечивает удовлетворение потребностей ЛПР при заданной (сложившейся) проблемной ситуации; наилучшее решение всегда считается ЛПР не менее предпочтительным, чем любая из альтернатив. При рассмотрении модели проблемной ситуации под задачей будем понимать упорядоченное высказывание (вербальное или формальное), состоящее из двух частей. Первая часть — это то, что известно, или «Дано». Вторая — то, что не известно, но требуется «Найти». Соответственно в зависимости от формы описания будем различать вербальную и формальную (или математическую ) постановки задачи. Ясно, что формальную постановку задачи можно получить только на основе вербальной. Для рационального выбора формы постановки той или иной задачи следует ориентироваться на их достоинства и недостатки. Некоторые сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач представлены в табл. 1.3.

Для того чтобы получить математическую постановку задачи, вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и другие связи моделируют введением логических, арифметических, алгебраических и математических соотношений между переменными и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и пр. Эти ограничения формируются уравнениями и неравенствами соответствующего вида.

Таким образом, постановка задачи — это тоже парадигма, то есть тоже образец, шаблон, который мы накладываем на самые разнообразные вопросы исследования, выделяя отдельно то, что «Дано», и четко обозначая, что требуется «Найти». А раз так, то обе формы постановки задачи можно сравнивать по общим для парадигм характеристикам, а именно — по оперативности задания, полноте, достоверности (адекватности) и др.

Та б л и ца 13

Сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач

Критерии оценки качества форм постановок задач Основные формы постановок задач «Вербальная» «Формальная» Историческая очередность появления Первая Вторая Уровень однозначности понимания условий задачи Низкий (из-за того, что трудно обеспечить единство языка, добиться однозначности семантики слов и выражений) Высокий (ввиду единства и строгости математического языка, однозначности семантики математических выражений) И нтерпретируемость Высокая (из-за образно-стиязыка,его избыточ нте ности и возможности учесть контекст) Низкая (из-за излишнего формализма, сухости выражений) Дополняемость другими средствами повышения адекватности восприятия высказываний Широкий диапазон дополнительных средств: аудиовизуальные, визуальные, игровые средства Ограниченные возможности: графики, схемы, таблицы

Риск-менеджмент

Характеристики частных задач модели проблемной ситуации представлены в табл. 1.4, а ее графическая модель, визуально представляющая основные связи между задачами, — на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Графическая модель проблемной ситуации

Характеристики частных задач модели проблемной ситуации

Таблица1.4

Наименование задачи Цель решения задачи Вербальная постановка задачи «Дано» «Найти» 1 2 3 4 Задача анализа проблемы Обеспечение принципа цели. Выбор наиболее актуальной проблемы из списка проблем и формирование критерия Список проблем, представления ЛПР об актуальности и срочности их решения, собственных возможностях и предпочтениях Описание цели предстоящей операции, ее ожидаемых и требуемых результатов, критериев оценки эффективности Задача моделирования «механизма ситуации» Обеспечение принципа измерения. Получение в заданных шкалах оценок результатов применения альтернатив Результаты анализа проблемы, оценки условий проведения операции, сведения о природе факторов и о закономерностях их взаимосвязи в операции Тип модели, типы шкал для получения результатов и основные соотношения для моделирования Задача получения информации Обеспечение принципа информационной достаточности. Информационная поддержка процесса разработки решений Результаты анализа проблемы, результаты моделирования механизма ситуации Источники получения информации, способы обращения к источникам информации и формы представления информации Задача формирования исходного множества альтернатив Обеспечение принципа свободы выбора решений Результаты анализа проблемы, результаты моделирования механизма ситуации Сформировать несколько альтернативных вариантов решения проблемы (не менее двух альтернатив) Задача моделирования предпочтений Обеспечение принципа оптимальности Цель операции, результаты моделирования механизма ситуации Модель предпочтений ЛПР

Риск-менеджмент

Продолжение табл. 1.4

1 2 3 4 Задача выбора Принятие решения Цель операции, множество альтернатив «Наилучшая альтернатива» Задача оценки фактической эффективности решений Обобщение и передача опыта Фактические результаты проведенной операции, оценка фактической эффективности Выводы о значимости достигнутых успехов или причинах неудач, корректировки ранее принятых решений

Значительная часть из этой совокупности задач решается лично ЛПР. Особенно важно личное участие ЛПР в разработке решения и управлении переломными экономическими операциями в ходе «истребительной» конкурентной войны на рынке или сегменте рынка.

Задача анализа проблемы. Это наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации. Решение задачи предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее «на истинность», чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого проводят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, ЛПР должно принять как еще одну аксиому и верить в то, что «решение проблемы всегда есть». Это решение может оказаться очень хорошим, хорошим или не очень, но оно всегда есть. Следовательно, ЛПР «остается только найти это решение проблемы». Технологически задача анализа проблем предполагает составление списка проблем, выбор наиболее важной цели предстоящих действий и трансформацию проблемы в четко сформулированный вопрос (задачу), одинаково понимаемый всеми, кто участвует в разработке решения (ЛПР, исследователь, эксперты). Если ЛПР убеждено, что выбранная проблема действительно является ключевой, то ее надо сформулировать.

Задача моделирования механизма ситуации решается одновременно с задачей получения информации. «Механизм ситуации» устанавливает связь между описанием альтернатив и значения-

ми критериев (или результатов). Сама задача моделирования «механизма ситуации» содержательно включает определение перечня управляемых и неуправляемых факторов; определение ведущего типа механизма ситуации (однозначный или многозначный) и ведущего типа неопределенностей; выбор типов шкал для результатов; построение моделей для получения значений результатов в выбранных шкалах. Здесь потребуется решить два принципиальных вопроса: каков тип модели (или определение совокупности моделей) и каковы основные соотношения для моделирования. При поиске ответов на эти вопросы полезно знать, что преобразование исходных данных для моделирования в искомые результаты моделирования в любых моделях может быть осуществлено посредством всего лишь трех типов действий:

> • декларативное задание недостающих данных;

>¦ применение математических преобразований;

>- статистическое наблюдение или эксперимент.

Каждому из указанных способов получения информации можно поставить в соответствие один из наиболее часто встречающихся типов моделей, а именно: имитационные, аналитические, статистические. Если информация задана в наиболее агрегированной форме, в количественных шкалах, обычно применяют аналитические модели. Там, где работают с фактическим материалом, чаще используют статистическое или имитационное моделирование.

Задача получения информации решается одновременно с задачей моделирования механизма ситуации. Для разработки решений всегда необходимо получить какую-то исходную информацию, исходные данные. С этой целью решается задача получения информации. В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для ЛПР и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения. Задача получения информации имеет большое значение, поскольку ее результаты используются .на всех последующих этапах принятия решений. Здесь важно не только взвешенно определить требования к качеству информа-

Риск-менеджмент

ции (ее точности, надежности, достоверности), но и установить наиболее предпочтительный источник и способ ее получения. Не менее важным оказывается вопрос и о выборе формы представления полученной информации. Иногда с трудом добытая информация из-за пренебрежительного отношения к способу ее представления оказывается невыразительной и неубедительной, слабо свидетельствует в пользу предлагаемого варианта решения проблемы, а значит — неэффективна.

Задача формирования исходного множества альтернатив. Во-обще-то все задачи, составляющие модель проблемной ситуации, являются по-своему важными, ответственными, своеобразными, трудными. Но если мы говорим о разработке решений, то среди этих задач есть такая, на которой, как в фокусе, сходятся интеллектуальные усилия ЛПР. Это, конечно же, задача формирования исходного множества альтернатив. При этом решение задачи формирования исходного множества альтернатив позволяет ответить на вопрос, какими способами будет достигаться цель.

После углубленного анализа цели часто бывает достаточно ясно, чем (какими ресурсами) и как (каким способом) можно достичь желаемого исхода операции. Но иногда требуется включить интуицию, привлечь исторические аналогии, вспомнить опыт последних лет.

Задача формализации (моделирования) предпочтений. Решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий (операции) и представлений ЛПР о преимуществах тех или иных результатов над другими. Поскольку при одних результатах цели, преследуемые ЛПР в операции, достигаются в большей степени, а при других — в меньшей, с его (ЛПР) точки зрения исходы определенным образом различаются по предпочтительности. Именно на множестве значений результатов операции и проявляется (существует) система предпочтений ЛПР. Без значений результатов ЛПР индифферентно (безразлично) в своем выборе относительно наилучшего решения. Но на предпочтения ЛПР существенно влияют особенности многозначного механизма ситуации. Это проявляется в так называемом отношении ЛПР к риску, связанному с неопределенностью исходов. Система предпочтений ЛПР может быть выявлена различными способами.

Задача выбора. В этой задаче речь идет об осознанном выборе, который постоянно осуществляет ЛПР, эксперт или исполнитель среди каких-то представленных ему возможностей. Таким образом, когда мы говорим «Задача выбора», всегда имеем в виду, что требуется выявить «наилучший» (с точностью до модели предпочтений) вариант, альтернативу, образец и т.п., который будет рассматриваться как первый претендент на реализацию. Когда же мы говорим о задаче выбора как задаче принятия решений, то тут необходимо дополнительно иметь в виду, что для обеспечения «осознанности» решения, для окончательного выбора решения среди претендентов на это звание еще нужен этап интерпретации и адаптации «наилучшей» альтернативы к условиям операции. Эта работа осуществляется или лично ЛПР, или экспертами под его личным руководством.

Задача оценки фактической эффективности решений. Весьма большое значение имеет задача оценки фактической эффективности решений. Именно здесь становится ясно, какие из частных решений ЛПР были приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими частично или полностью ошибочными. На основании выводов, которые делает ЛПР после получения информации о фактически достигнутых результатах, ее обработки и анализа, им формируются выводы, рекомендации, вносятся необходимые корректировки в модели и элементы решения. Все это «замыкает» процесс разработки решений на практику, позволяет учиться и накапливать управленческий опыт.



Содержание раздела

---