ГЛАВА 3. Результаты практического использования моделей и методов управления портфелями проектов

Настоящая глава посвящена рассмотрению практических аспектов использования моделей управления портфелями проектов при автоматизации проектной деятельности.

Задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:

• одновременную реализацию большого количества проектов;

• сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;

• слабую связь проектов со стратегическими целями;

• сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.

В связи с этим возникает необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления, предполагающий неразрывную связь всех проектов, ведущихся в компании, и ее стратегии. Уже многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами/портфелями проектов, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей.

Также, в связи с постоянно растущей сложностью задач, стоящих перед компаниями, растут и требования к информационным системам. В корпоративной информационной системе должны быть представлены модули, реализующие весь функционал, необходимый компании, и построенные в соответствии с современными техническими требованиями.

Итак, рассмотрим некоторую организацию, которая ставит перед собой задачу автоматизации системы управления проектами/портфелями проектов. Для успешного внедрения подобной автоматизированной системы необходимо оценить ее возможности и их соответствие с задачами, стоящими перед организацией. В разделе 3.1 рассмотрены общие аспекты автоматизированных систем управления проектами/портфелями проектов, в том числе: требования к автоматизированным системам управления проектами/портфелями проектов (подраздел 3.1.1), цели внедрения (подраздел 3.1.2), назначение и функции внедряемых систем (подраздел 3.1.3). В разделе 3.2 приведено описание подсистем и модулей практической реализации автоматизированной системы управления проектами/портфелями проектов, в том числе участники автоматизированной системы (подраздел 3.2.1), процессы, реализованные в автоматизированной системе (подраздел 3.2.2) и состав автоматизированной системы (подраздел 3.2.3). Установлено соответствие между процедурами принятия решения при управлении портфелями проектов в реальных проектах и математическими моделями, рассмотренными в главе 2 настоящей работы.

3.1. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

При построении системы управления портфелями проектов возникает множество вопросов:

• Насколько успешно реализуется портфель проектов и составляющие его проекты?

• Насколько эффективен выбранный способ реализации отдельных проектов и портфеля в целом?

• Какой проект более успешен по сравнению с другими?

• Каким образом распределить ресурсы компании между портфелями и проектами, составляющими портфель?

В условиях отсутствия единой корпоративной автоматизированной системы управления портфелями проектов не представляется возможным оперативно дать ответы на подобные вопросы.

В настоящем разделе рассматриваются общие требования к автоматизированным системам управления портфелями проектов, в том числе: назначение, цели внедрения и требования к составу.

3.1.1. Требования к автоматизированным системам управления портфелями проектов

Автоматизированная система управления портфелями проектов обеспечивает поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществления деятельности компании. Деятельность регламентируется информационно-нормативными документами, а также результатами измерений и оценок, статистических материалов и оперативного управления и т.д. В добавление к этому, задачей информационной системы является помощь персоналу при анализе проблемы, визуальном рассмотрении сложных объектов и разработке новых продуктов [61].

Основным управляющим фактором является процедура принятия решений, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организацию). Корпоративная информационная система управления проектами (КИСУП) сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю, лицам принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения.

В соответствии с [146] управление информационными связями можно определить как управленческую функцию, направленную на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Корпоративная информационная система управления проектами является своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проектов компании. Общая схема информационного обмена внутри организации представлена на рисунке (см. Рис. 23) [137].

Рис. 23. Информационный обмен в организации

Эффективно управлять современным предприятием довольно трудно, учитывая многообразие используемых ресурсов и высокую скорость изменения операционного окружения. Основными функциями управления являются планирование, координация, контроль, анализ и оценка деятельности. Управленческие решения, формируемые в ходе выполнения вышеперечисленных функций, служат отправным моментом для конкретных исполнителей. В связи с тем, что автоматизация исполнения должностных обязанностей и отдельных поручений фактически стала в последнее время стандартом де-факто, особую остроту приобретает проблема автоматизации непосредственно управленческих функций.

Поэтому в составе информационной системы принято учитывать средства для документационного обеспечения управления, информационной поддержки предметных областей, коммуникационное программное обеспечение, средства организации коллективной работы сотрудников и другие вспомогательные (технологические) продукты. Из этого, в частности, следует, что обязательным требованием к информационной системе является интеграция большого числа программных продуктов, реализующих различные методы управления.

Развитие корпоративных информационных систем прошло через несколько этапов. С увеличением мощности ПК улучшалась функциональность систем, повышались их возможности. С введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых и Web-технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования. Сами проекты становятся все более сложными, что предъявляет дополнительные требования к развитию информационных технологий управления проектами.

На сегодняшний день применение информационных технологий для управления проектами/портфелями проектов можно представить так, как изображено на рисунке (см. Рис. 24).

Рис. 24. Автоматизация управления портфелями проектов

3.1.2. Цели внедрения автоматизированных систем управления портфелями проектов

Целями внедрения автоматизированных систем управления портфелями проектов являются:

• Повышение качества и оперативности принятия решений по планированию и контролю проектов, программ и портфелей проектов;

• Создание единого информационного пространства, обеспечивающего эффективное распределение управленческой информации в процессе подготовки и реализации проектов, программ и портфелей проектов;

• Координация работы функциональных подразделений организации;

• Накопление опыта выполнения проектов, программ и портфелей проектов и его применение при планировании и реализации новых проектов, программ и портфелей проектов;

• Создание единой формы отчетности по проектам, программам и портфелям проектов для всех их участников;

• Формирование единых требований к содержанию этапов договоров по проектам для всех участников.

3.1.3. Назначение и функции автоматизированных систем управления портфелями проектов

Автоматизированные системы управления портфелями проектов предназначены для автоматизации следующих процессов управления проектами/программами/портфелями проектов:

• Формирование календарно-сетевых графиков проектов, включая следующие основные параметры:

o Плановые и фактические даты начала и окончания работ проектов; o Длительность работ; о Плановая и фактическая стоимость; о Плановое и фактическое количество ресурсов; o Процент выполнения по работам; o Документы, являющиеся результатами выполнения работ или входными данными для выполнения работ;

• Расчет критического пути;

• Фиксация лимита по статьям затрат и контроль превышения лимита. Фиксация бюджета проекта;

• Предоставление информации участникам системы. Агрегирование информации по уровням управления;

• Контроль реализации планов по срокам и стоимости;

• Формирование отчетов о ходе выполнения проектов с различным уровнем детализации и по различным критериям;

• Формирование портфелей проектов и контроль их состояния;

• Анализ информации о ходе выполнения проектов с помощью настраиваемых экранных форм.

3.2. РЕАЛИЗАЦИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

В настоящем разделе приведено описание практической реализации автоматизированной системы управления портфелями проектов.

Рассматриваемая система управления портфелями проектов построена на базе программного обеспечения компании Primavera Systems, Inc., которая специализируется на корпоративных системах управления проектами/портфелями проектов. В качестве базового модуля системы выбран пакет Primavera IT Project Office.

Пакет программного обеспечения Primavera IT Project Office предназначен для управления проектами/портфелями проектов развития, разработки новых продуктов и проектами сферы информационных технологий в масштабах всего предприятия.

Пакет программного обеспечения Primavera IT Project Office построен по модульному принципу, его составляют Windows-приложения и приложения, построенные на web-технологиях, работающие в архитектуре клиент-сервер на платформах СУБД Oracle или Microsoft SQL Server. Система Primavera IT Project Office использует единую базу данных и обладает удобным пользовательским интерфейсом, что делает ее легкой в настройке, использовании и изучении.

Primavera IT Project Office является масштабируемым решением и реализует потребности управления проектами организации любого размера. Она также является достаточно гибким инструментом для настройки системы с учетом специфики конкретной организации и отрасли. При этом настройка программного обеспечения не предполагает изменения программного кода или логики базы данных, что обеспечивает существенное сокращение затрат на поддержку создаваемого решения на предприятии, а также возможность развития версий программного обеспечения, заложенного в основу решения без необходимости корректировки процессов его эксплуатации.

3.2.1. Участники автоматизированной системы управления проектами

Практическая реализация системы управления портфелями проектов показана на примере организации с проектной организационной структурой, которая представлена на рисунке (см. Рис. 25). Также эта система может быть реализована и в компаниях с матричными организационными структурами.

В приведенной организационной структуре все стратегические решения принимаются на уровне совета директоров/руководства компании. Далее эти решения «спускаются» в офис управления проектами и обретают форму конкретных проектов, которые группируются по портфелям в соответствии с определенными целями. В совместную компетенцию руководства компании и офиса управления проектами входит определение приоритетности портфелей проектов и отдельных проектов. В задачи офиса управления проектов входит и распределение ресурсов (финансовых, людских и материальных) по портфелям и проектам с учетом их приоритетности. Следующим уровнем управления являются руководители проектов, в задачи которых входит управление отдельно взятыми проектами и перераспределение ресурсов в рамках проекта. Участники команды управления проектами отвечают за выполнение пакетов работ проектов (элементов структуры декомпозиции работ (WBS)). В данном примере под командой проекта понимаются и сторонние организации, вовлеченные в реализацию проекта -подрядчики, проектировщики, поставщики и т.д. Следующим уровнем организационной структуры являются исполнители работ проекта, в задачи которых входит выполнение работ и отчетность об их исполнении. В данной модели задачи исполнителей работ по проекту не рассматриваются.

Рис. 25. Организационная структура, реализованная в автоматизированной системе управления портфелями проектов

3.2.2. Процессы управления портфелями проектов в автоматизированной системе управления портфелями проектов

Рассмотрим последовательность этапов процесса управления портфелями проектов в автоматизированной системе управления портфелями проектов:

• Формирование портфеля проектов (см. Рис. 26);

• Инициация проектов портфеля (см. Рис. 27);

• Планирование проектов портфеля (см. Рис. 28);

• Контроль исполнения проектов портфеля (см. Рис. 29);

• Контроль исполнения портфеля проектов (см. Рис. 30);

• Закрытие проектов портфеля (в данной модели не рассматривается).

Первым шагом процесса управления портфелями проектов является формирование стратегии организации. Этот процесс может сильно зависеть от специфики деятельности организации: для некоторых организаций стратегия формируется вышестоящими органами (государственные организации, генподрядные организации и т.д.), а для других - это сложный процесс проведения обследования компаний, результатом которого и является формирование стратегии (самым ярким примером является случай антикризисного управления, когда формированию стратегии предшествует долгий этап обследования). В данной работе процесс формирования стратегии организации не рассматривается.

Следующим этапом управления портфелями проектов является формирование портфеля(ей) проектов с учетом выработанной стратегии организации. Общий случай формирования портфеля проектов приведен на рисунке (см. Рис. 26).

Рис. 26. Процесс формирования портфеля проектов

Входными данными процесса формирования портфеля проектов являются стратегические цели развития организации, принятые советом директоров. Следующим этапом является формирование требований к составу портфеля(ей) с учетом поставленных стратегических целей. В этот этап вовлечено, как руководство компании, так и офис управления проектами. Под требованиями к составу портфеля понимается принятие решений о том, какие типы проектов должны быть включены в портфель для того, чтобы он полностью соответствовал стратегии компании и был сбалансированным. Несбалансированность состава портфеля проектов может выражаться в:

• излишнем количестве проектов, относящихся к производственным аспектам, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;

• излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции при недостатке исследовательских проектов;

• слишком большом числе проектов с краткосрочными целями и малом количестве проектов, нацеленных на долгосрочную перспективу;

• несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;

• несоответствии портфеля проектов стратегическим ресурсам организации;

• недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.

В свете вышеперечисленного этап формирования требований к составу портфеля проектов является наиболее критичным для реализации стратегии организации. Результатом данного этапа является формирование требований к составу портфеля проектов.

На основании требований к составу проектов, офисом управления проектами формируется портфель, включающий в себя проекты, которые:

• соответствуют установленным требованиям к составу;

• являются наиболее эффективными по критичным для организации критериям (сроки исполнения, стоимость, уровень риска, загруженность стратегически важных ресурсов и т.д.);

• совокупность всех проектов портфеля должна доставлять ему наибольшую эффективность - это условие является ключевым в управлении портфелями проектов. В состав портфеля могут быть включены и малоэффективные проекты, но совокупность всех проектов должна быть наиболее эффективна.

На следующем этапе сформированный портфель(и) проектов должны быть утверждены советом директоров. Если портфель проектов по каким-либо соображениям отклоняется, то он должен быть скорректирован и снова представлен на утверждение.

После утверждения состава портфеля(ей) проектов, принимается решение о его инициации и инициации всех проектов, составляющих портфель. На этапе инициации проектов портфеля должны быть составлены укрупненные графики проектов (графики первого уровня). Процесс инициации проектов портфеля приведен на рисунке (см. Рис. 27).

Рис. 27. Процесс инициации проектов портфеля

Входными данными процесса инициации проектов портфеля является утвержденный состав проектов портфеля.

На этапе разработки укрупненных графиков проектов определяются:

• сроки исполнения проекта и его этапов (пакетов работ);

• бюджет проекта и его этапов (пакетов работ);

• состав команды проекта (в данной модели это ответственные за выполнение пакетов работ проекта как из состава организации, так и внешние исполнители).

Далее варианты укрупненных графиков должны быть рассмотрены офисом управления проектами. В наиболее общем случае, чтобы план проекта был реализуемым, в процесс утверждения укрупненного графика должны быть вовлечены все участники проекта (ответственные исполнители). В приведенном же случае, предполагается, что все эти участники участвуют в офисе управления проектами.

После утверждения укрупненного графика проекта, согласованный график первого уровня передается руководителю проекта для формирования подробного плана проекта. На рисунке (см. Рис. 28) приведен процесс планирования проектов портфеля.

Рис. 28. Процесс планирования проектов портфеля

В процессе планирования проектов портфеля формируются графики второго уровня. Входными данными процесса планирования проектов портфеля является график проекта первого уровня.

Командой проекта формируются подробные данные плана проекта, включающие в себя:

• технологию выполнения работ;

• длительность и сроки выполнения работ;

• ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта;

• сметную стоимость работ проекта.

Далее эти данные агрегируются на уровне пакетов работ и проектов и предоставляются в офис управления проектами. Основной задачей офиса управления проектами на данном этапе является анализ предоставленных данных по всем проектам и их корректировка с учетом приоритетности портфелей проектов, и входящих в них проектов. Под корректировкой в данном случае понимается изменение сроков выполнения этапов проектов из-за того, что ресурс, необходимый для их выполнения в это время задействован на более приоритетном проекте, замена некоторых объектов на объекты-аналоги для сокращения сроков или стоимости реализации портфеля в целом, перераспределение ресурсов и т.д.

После корректировки детальных данных плана проекта, они утверждаются офисом управления проектами и руководителями проекта и на их основании формируется детальные графики проектов, учитывающие стратегический приоритет проектов и портфелей проектов.

После формирования плана проекта и внесения в него всех корректировок, он утверждается в качестве целевого (базового) плана проекта относительно которого будет осуществляться контроль проектов и портфелей на стадии их реализации.

Следующим процессом управления портфелями проектов является контроль проектов, входящих в состав портфеля и контроль портфеля проектов в целом. Рассмотрим эти процессы по отдельности. Процесс контроля проектов, входящих в состав портфеля приведен на рисунке (см. Рис. 29).



На основании утвержденного плана проекта формируются планы выполнения работ проекта на отчетный период (в зависимости от типов проектов и специфики работы организации, отчетные периоды могут отличаться по различным проектам). За отчетный период команда проекта должна отчитаться о выполнении работ проекта. Данные, поступающие от отдельных исполнителей, агрегируются на уровне пакетов работ и проекта в целом. На основании поступившей фактической информации формируются прогнозные сценарии развития проекта. В случае возникновения отклонений руководителями проектов и офисом управления проектами принимаются управленческие решения о корректировке оставшейся части проекта. Если это решение касается перераспределения ресурсов или изменения сроков в рамках одного проекта, то оно принимается на уровне руководителя проекта, если же решение затрагивает другие текущие проекты, то оно выносится на уровень офиса управления проектами, который принимает решение «держа в голове» приоритетность тех или иных проектов в рамках портфеля и организации в целом. После принятия решения о корректировке проекта, эти изменения вносятся в его план и дальнейшее выполнение проекта осуществляется по скорректированному плану.

Следующим этапом управления портфелями проектов является контроль выполнения портфеля проектов в целом. Процесс контроля портфеля проектов приведен на рисунке (см. Рис. 30).

Рис. 30. Процесс контроля проектов портфеля

На основании данных по выполнению проектов формируются агрегированные отчеты о выполнении портфеля проектов в целом. Эта информация анализируется офисом управления проектами и предоставляется совету директоров/руководству организации.

Здесь опять же необходимо привести один из принципов портфельного управления: критичным фактором является не выполнение отдельно взятых проектов, а выполнение портфеля проектов в целом. Отклонения, возникающие за счет одного проекта, можно компенсировать за счет других проектов.

Здесь же необходимо отметить, что входными данными процесса контроля портфеля являются не только данные о выполнении отдельных проектов, но и изменение стратегии, изменение активов компании и ресурсов. На основании этих данных офисом управления проектами и руководством организации принимается решение о дальнейшем выполнении портфеля:

• корректировке состава портфеля;

• изменении приоритетов портфелей/проектов;

• изменении технологии;

• перераспределении ресурсов;

• изменении сроков.

Таким образом, мы получили замкнутый процесс управления портфелями проектов. В процессе реализации, портфель может претерпевать изменения как с точки зрения своего состава, так и сточки зрения параметров составляющих его проектов - сроках, стоимости, ресурсах. Неизменным остается то, что результатом выполнения портфеля проектов (завершение всех проектов, входящих в портфель) является достижение стратегической цели организации.

Последним этапом процесса управления портфелями проектов является закрытие проектов портфеля. На этом этапе информация по реализованным проектам сохраняется в корпоративной базе знания для применения накопленного опыта в будущих проектах.

Далее установим соответствие между математическими моделями управления портфелями проектов и реальными процедурами принятия решений в рамках корпоративных автоматизированных систем управления портфелями проектов - в таблице 14 по строкам перечислены процедуры, по столбцам - модели, символ "+" в ячейке обозначает целесообразность использования данной модели при реализации соответствующей процедуры принятия решений.

Таблица 14 Соответствие между моделями и процедурами принятия решения

Модели Процедуры 2.1 Модели и методы оценки эффективности проектов 2.2 Модели и методы формирования портфеля проектов 2.3 Модели и методы планирования процесса реализации портфеля проектов 2.4 Модели и методы распре деления ресурсов между проектами портфеля 2.5 Модели и методы опера тивного управления портфелем проектов Формирование требований к составу портфеля + + Определение состава портфеля проектов + + Разработка укрупненных графиков проектов портфеля + + Разработка детальных графиков проектов портфеля: стои мость/ресурс ы + + +

Модели Процедуры	2.1 Модели и методы оценки эффективности проектов	2.2 Модели и методы форми рования портфеля проектов	2.3 Модели и методы плани рования процесса реализации портфеля проектов	2.4 Модели и методы распре деления ресурсов между проектами портфеля	2.5 Модели и методы опера тивного управления портфелем проектов
Разработка детальных графиков проектов портфеля: техноло гия/сроки			+	+
Корректировка графиков с учетом приоритетов проектов/портфелей				+	+
Контроль проектов портфеля	+				+
Подготовка сводной отчетности по проектам портфеля	+	+	+	+	+

Теперь перейдем к подробному описанию автоматизированной системы управления портфелями проектов.

3.2.3. Состав автоматизированной системы управления портфелями проектов

Для автоматизации перечисленных в п. 3.2.2 этапов процесса управления проектами, в состав автоматизированных систем управления портфелями проектов должны быть включены следующие подсистемы и модули (см. Рис. 31):

• Подсистема управления портфелями проектов;

• Подсистема управления финансами;

• Подсистема управления ресурсами;

• Подсистема управления процессами;

• Подсистема управления проектами;

• Подсистема управления требованиями;

• Подсистема обеспечения взаимодействия участников.

портфелями

УправленЩ

требованЯ

Офис

Управления

Проектами

Управление

проектами

взаимодеис

Рис. 31. Информационная система управления портфелями проектов

Подсистема управления портфелями проектов

Подсистема управления портфелями проектов предназначена для анализа агрегированной информации по стоимости, срокам и потреблению ресурсов групп проектов, называемых портфелями. Портфель формируется из проектов, сгруппированных по какому-либо значимому признаку. Например, один портфель может содержать проекты, за которые отвечает определенное функциональное подразделение, в то время как другой портфель содержит только проекты, предусмотренные в бюджете следующего года.

На основании агрегированной информации подсистема управления портфелями проектов позволяет сравнивать проекты и определять их приоритетность, выявлять проекты, на которых нужно

сфокусировать внимание в дальнейшем для избежания «узких мест».

Текущие и прогнозные данные по выполнению портфеля/проекта отслеживаются в системе посредством графических

Предупреждение

Допусти-

индикаторов - Критическое

мый ® и Исключительно ^ на так называемой панели сигнализаторов (см. Рис. 32).

Рис. 32. Подсистема управления портфелями проектов

Наряду со сводной информацией по статусу графика и бюджета портфеля в целом, система предоставляет информацию и по каждому проекту портфеля в отдельности для анализа источников возможных проблем. Система определяет оптимистическую и пессимистическую оценки стоимости проектов портфеля по завершении, планируемые даты финиша проектов портфеля и отклонение по дате финиша, на основании которых формируется оценка по выполнению портфеля в целом. Индикаторы по статусу, осно-

173

ванные на пороговых значениях показателей, настраиваемых пользователем, определяют проекты, которые требуют повышенного внимания.

Также для анализа данных по срокам, стоимости и ресурсам в системе доступны различные графические формы, представляющие собой диаграммы в масштабе времени в виде гистограммы или таблицы. Эти формы включают в себя суммарные линии, линии целевого плана (директивного графика), линии фактического выполнения, линии оставшегося выполнения, и линию проекта в целом, которые агрегируются на уровне портфеля (см. Рис. 33).

Рис. 33. Подсистема управления финансами

Модель портфеля проектов включает (см. Рис. 34):

• Проект - ограниченное во времени мероприятие, направленное на достижение конкретного результата.

Информация о проекте размещается на определенном уровне структуры проектов предприятия (EPS).

• Ответственный за проект - элемент структуры ответственных, назначенный на проект.

Рис. 34. Модель портфеля проектов

Подсистема управления финансами

Подсистема управления финансами предназначена для мониторинга суммарной и распределенной во времени информации по финансированию и прогнозному движению денежных средств (кэш-флоу) по портфелю проектов с детализацией до уровня проекта. На основании информации по финансированию (графику расходов по проекту), поступлению средств (доходы от реализации проектов) и ставки дисконтирования, рассчитываются значения чистой приведенной прибыли, рентабельности инвестиций и периода окупаемости портфеля и его проектов (см. Рис. 35).

Рис. 35. Подсистема управления финансами

Подсистема управления финансами применяется в основном на прединвестиционной стадии для оценки эффективности проектов, включаемых в портфель, и оценки эффективности портфеля в целом с точки зрения его финансовой составляющей.

Подсистема управления ресурсами

Подсистема управления ресурсами предназначена для анализа распределения ресурсов и потребностей в ресурсах. В системе возможно создание команд ресурсов и команд ролей (специальностей) с учетом их принадлежности определенным функциональным подразделениям, департаментам и уровнем квалификации, чтобы отслеживать ресурсы конкретных бизнес единиц.

С учетом сформированных команд ресурсов, осуществляется анализ их распределения по проектам и портфелям и отслеживается их загрузка. В случае наличия перерасхода по ресурсу выбранной команды, система сигнализирует об этом (см. Рис. 36).

Рис. 36. Анализ загрузки ресурсов в подсистеме управления ресурсами

Также в системе управление портфелями проектов возможно формирование запросов на ресурсы по специальностям. Формирование запросов осуществляется в подсистеме управления проектами, откуда они попадают в подсистему управления ресурсами. Далее в соответствии с загрузкой ресурсов по каждой специальности, они распределяются по запросам. Для удобства работы с запросами на ресурсы, в подсистеме управления ресурсами возможно создание и отображение команд ролей (специальностей) и определение потребности в ресурсах по специальностям.

Модель портфеля (пула) ресурсов представлена на рисунке (см. Рис. 37) и отражает структуру портфеля и основные учитываемые в нем параметры.

Рис. 37. Модель пула ресурсов

Элементами пула ресурсов являются:

• Ресурс - сотрудник функционального подразделения организации, участвующий в выполнении работ по проекту.

• Роль - специальность сотрудника.

• Команда ресурсов - ресурсы, объединенные по какому-либо значимому для организации признаку.

• Команда ролей - специальности, объединенные по какому-либо значимому для организации признаку.

Подсистема управления процессами

Основной целью подсистемы управления процессами (подсистема workflow) является обеспечение координации событий и функций в рамках системы управления портфелями проектов. Методы управления процессами используют модель организации как системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие.

Работа подсистемы управления процессами основывается на том, что большая часть деловых процессов представляет собой периодически повторяемую, отрегулированную последовательность действий (выполнение заданий), которая может быть легко формализована. Для этой цели в подсистеме управления процессами создается так называемая карта бизнес-процессов, которые описывают, кто, когда и как должен обработать те или иные данные. Заложенное в карту описание бизнес-процесса позволяет автоматизировать формирование, активизацию, выполнение и контроль различных заданий.

Карта бизнес-процесса создается с использованием нескольких графических примитивов и затем может быть легко изменена (см. Рис. 38).

В системе управления портфелями проектов возможно создание карт следующих бизнес-процессов:

• Инициация проектов;

• Рассмотрение документов по проектам;

• Внесение изменений в проект.

Рис. 38. Бизнес-процесс инициации проекта

В подсистеме управления процессами для каждого элемента процесса определяются данные, которые должны быть введены на данном этапе (для проекта это его принадлежность к определенному портфелю проектов, сроки исполнения, бюджет, документы и комментарии по нему), участники системы, которые являются ответственными за утверждение данного этапа и порядок протекания процесса.

Таким образом, каждый участник системы может инициировать процесс по уже заранее сформированному шаблону. Современные информационные технологии позволяют оперативно оповещать участников системы о том, что какой-либо процесс «поступил» к ним на утверждение, а инициаторам процесса отслеживать его статус (см. Рис. 39).

Рис. 39. Мониторинг статуса бизнес-процесса

Также подсистема управления процессами частично включает в себя элементы управления документами и делопроизводства, то есть к комплекс операций по созданию, управлению и исполнению документов, ведению электронного архива, организации офисного документооборота. В подсистеме управления процессами доступны следующие функции управления документами:

• Возврат и изъятие документов из системы;

• Контроль версионности документов;

• Формирование цикла утверждения документов.

Подсистема управления проектами

Подсистема управления проектами позволяет формировать планы проектов, рассчитывать расписание проектов, контролировать их выполнение и изменять информацию об их статусе. В подсистеме управления проектами формируются детальные календарно-сетевые графики проектов с учетом ресурсов и затрат по выполнению работ проектов. Календарно-сетевые графики работ по проектам являются ядром портфеля проектов. Именно на основании данных из календарно-сетевых графиков проектов осуществляется анализ и оценка эффективности портфеля. Для различных уровнях управления график имеет разный уровень детализации. На рисунке (см. Рис. 40) приведен классический пример трехуровневой иерархии графиков работ.



График первого уровня разрабатывается при инициации проекта. Он должен отражать укрупненные, наиболее значимые события в проекте, стоимостные оценки и прогнозируемые сроки. В строительстве, например, этот график, или его часть является предметом переговоров между заказчиком и генеральным подрядчиком по проекту. График первого уровня содержит следующую информацию:

• Уровни структуры декомпозиции работ (WBS) и ответственные исполнители по ним.

• Даты выполнения этапов работ;

• Бюджеты этапов работ;

• Плановые и фактические даты начала и окончания этапов;

• Ключевые вехи;

• Плановые и фактические затраты;

• Ссылки на договорные документы.

График первого уровня является ограничителем для графиков второго и третьего уровней.

График второго уровня ориентирован на подрядчиков. Цель графика второго уровня - контроль выполнения обязательств подрядными организациями. График содержит следующую информацию:

• Уровни структуры декомпозиции работ (WBS) и ответственные исполнители по ним;

• Даты выполнения этапов работ;

• Бюджеты этапов;

• Технологию выполнения работ, составляющих этапы;

• Плановые и фактические даты начала и окончания этапов;

• Плановые и фактические затраты;

• Информацию по ресурсам (трудовым, нетрудовым и материалам);

• Индивидуальные календари ресурсов;

• Даты начала и окончания работы ресурсов.

График 3го уровня представляет собой детальный график выполнения подрядных и субподрядных работ. График содержит следующую информацию:

• Уровни структуры декомпозиции работ (WBS) и ответственные исполнители по ним;

• Работы и технологию выполнения работ

• Плановые и фактические даты начала и окончания выполнения работ;

• Плановые и фактические затраты;

• Информацию по ресурсам (трудовым, нетрудовым и материалам);

• Индивидуальные календари ресурсов;

• Даты начала и окончания работы ресурсов.

• Ограничения для графиков первого и второго уровней

На рисунке (см. Рис. 41) представлен пример сопоставления графиков проекта первого и второго уровней.

Рис. 41. Графики проекта первого и второго уровней

Схематическая модель календарно-сетевого графика проекта представлена на рисунке (см. Рис. 42) и отражает структуру календарно-сетевого графика проекта и основные учитываемые в графике параметры.

Ключевое событие проекта

Ответственный за проект

Проект

Этап внутреннего проекта (график 1го уровня)

Стоимость

Бюджет этапа/ пакета

Работа графика проекта (график Зго уровня)

Ответственный за этап проекта/ пакет работ

Пакет работ проекта (график 2го уровня)

Документ проекта

Исполнитель

работ

Роль

(специальность

исполнителя

Рис. 42. Модель календарно-сетевого графика проекта

Элементами календарно-сетевого графика проекта являются:

• Бюджет проекта - средства, выделенные на реализацию внутреннего проекта.

• Ответственный за проект - элемент структуры ответственных, назначенный на проект.

• Этап проекта - этап реализации внутреннего проекта, приводящий к достижению конкретных документируемых результатов, имеющий выделенного ответственного.

• Пакет работ проекта - выделенный набор работ в рамках этапа проекта, имеющий выделенного ответственного.

• Бюджет этапа / пакета работ - количество средств, выделенных на исполнение соответствующего этапа / пакета работ.

• Ответственный за этап/пакет работ - элемент структуры ответственных, назначенный на уровень этапа или пакета работ проекта.

• Ключевое событие проекта - событие, которое влияет на достижение целей проекта.

• Веха этапа/пакета работ - событие, которое влияет на достижение результатов этапа/пакета работ.

• Работа графика проекта - непрерывное элементарное действие, выполняемое одним составом исполнителей. Работа графика должна иметь назначение специальностей и может иметь назначения ресурсов, расходов, документов.

• Стоимость - финансовые затраты на выполнении данной работы.

• Специальность - набор навыков исполнителя, необходимый для выполнения данной работы. Назначение специальности характеризуется плановыми и фактическими трудозатратами, интенсивностью потребления.

• Исполнитель работ - ресурс из пула ресурсов организации, обладающий специальностью, необходимой для выполнения анной работы. Назначение исполнителя работ характеризуется плановыми и фактическими трудозатратами, интенсивностью потребления.

• Документ проекта - карточка документа, назначаемая на работу графика, веху этапа/пакета работ или ключевое событие проекта. В карточку вносится название документа, автор, номер версии, присваивается категория, устанавливается статус документа.

Подсистема управления знаниями

Подсистема управления знаниями предназначена для формирования и поддержания базы типовых элементов проектных работ - типовых модулей. Типовые модули представляют собой некоторую часть календарно-сетевого графика проекта, выделенную по каким-либо признакам. Типовые модули используются как составные части при формировании нового графика проекта. Схематически связь управления проектами и портфелями проектов с управлением знаниями представлена на рисунке (см. Рис. 43).

Рис. 43. Связь управления портфелями проектов с управлением знаниями

Управление портфелями проектов определяет «что должно быть сделано?» для достижения стратегических целей организации (т.е. какие проекты должны быть включены в портфель), а управление проектами определяет «как будут выполняться?» эти проекты. Но возникает еще один вопрос «соответствует ли выполнение проектов определенным стандартам?». На этот вопрос помогают найти ответ методы и средства управления знаниями.

Подсистема управления знаниями - это модуль, позволяющий разрабатывать и централизованно хранить методологии или шаблоны планов проектов. При разработке конкретных планов проектов офис управления проектами (при его отсутствии руководители проектов) может выбирать нужные методологии, комбинировать их или вносить в них необходимые изменения. Преобразованные таким образом методологии переносятся в подсистему управления проектами с помощью специального «мастера» и используются в качестве шаблонов при создании новых проектов. Таким образом, при реализации каждого нового проекта можно непрерывно совершенствовать и обновлять работы, критерии и прочую информацию, относящуюся к проектам.

Подсистема обеспечения взаимодействия участников

По данным последних исследований в области управления проектами, проводившихся западными компаниями Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE), Aberdeen Group и Project Management Institute, основными причинами неудач проектов (превышение сроков реализации и бюджета) является отсутствие коммуникаций между их участниками. Следствием этого является то, что получаемая руководством компании информация по состоянию проектов является устаревшей на 2-4 недели, руководству приходится тратить 30 % своего времени на сбор данных и отчетности по проектам и более 80 % времени руководства уходит на переговоры по «проблемным участкам» проектов, которых можно было бы избежать, имей они вовремя всю необходимую информацию.

Поэтому, для обеспечения своевременности принятия управленческих решений все участники системы должны работать в рамках единого информационного пространства, обеспечивающего своевременное предоставление всей необходимой на данном уровне управления информации. Подсистема взаимодействия обеспечивает информационный обмен между участниками проектов, предоставляя каждому только необходимую ему информацию (см. Рис. 44).

Рис. 44. Разделы подсистемы обеспечения взаимодействия

Для каждого участника - от руководства компании до рядовых исполнителей на местах - в системе настраиваются так называемые «персональные рабочие окружения», в которых участник системы видит только необходимые ему данные и может обмениваться информацией с другими участниками системы. Также в системе настраиваются «рабочие окружения проектов» - представления, в которых руководитель проекта может опубликовать информацию по проекту, которую он считает нужным донести до остальных участников системы.

После рассмотрения всех подсистем управления портфелями проектов, установим соответствие между ними и процессами управления портфелями проектов - в таблице 15 по строкам перечислены процессы, по столбцам - подсистемы, символ "+" в ячейке обозначает, целесообразность использования данной подсистемы в соответствующем процессе.

Таблица 15 Соответствие между подсистемами автоматизированной системы и процессами управления портфелями проектов

Подсистемы Процессы Подсистема управления портфелями проектов Подсистема управления финансами Подсистема управления ресурсами Подсистема управления проектами Подсистема управления процессами Подсистема управления знаниями Подсистема обеспечения взаимодействия Формирование портфеля проектов + + + + Инициация проектов портфеля + + + + + Планирование проектов портфеля + + + + + Контроль проектов портфеля + + + + + Контроль портфеля + + + + + Закрытие проектов портфеля + +

Итак, в третьей главе рассмотрены общие свойства автоматизированных систем управления проектами/портфелями проектов, в том числе: требования к автоматизированным системам управления проектами/портфелями проектов, цели внедрения, назначение и функции внедряемых систем. Приведено описание подсистем и модулей практической реализации автоматизированной системы управления проектами/портфелями проектов, в том числе: участники автоматизированной системы, процессы, реализованные в автоматизированной системе и состав автоматизированной системы. Установлено соответствие между процедурами принятия решений при управлении реальными портфелями проектов и математическими моделями, рассмотренными во второй главе настоящей работы.

Заключение

Результаты рассмотрения моделей и методов управления портфелями проектов позволяют сделать следующие выводы и выделить следующие перспективные направления дальнейших исследований.

Использование управления портфелями проектов в деятельности современных организаций является эффективным методом управления, позволяющим оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целей организации с минимальными затратами ресурсов.

Предложенная в настоящей работе (см. раздел 2.1) модель позволяет оценивать эффективность реализации различных портфелей проектов с точки зрения стратегических целей организации, выражаемых группой заинтересованных лиц. Также в ней описаны процедуры согласования интересов этих лиц и исследованы эффекты манипулирования ими информацией. Перспективным направлением дальнейших исследований представляется обобщение полученных результатов о согласовании интересов на случай немонотонных функций оценки эффектов проекта, а также результатов исследования (достаточных условий) неманипулируемости процедур принятия решений.

В рамках предложенной многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов (см. раздел 2.2) формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Разработанная модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования. Проведенный анализ свидетельствует, что актуальной теоретической задачей является разработка моделей и методов распределения ресурса и определения времен начала реализации технологически зависимых проектов в процессе решения задачи формирования их портфеля.

Модель планирования процесса реализации портфеля проектов (см. раздел 2.3), учитывающая параметры налогообложения проекта и моменты выплат налоговых платежей, позволяет выбором моментов начала проектов и их продолжительности максимизировать рентабельность портфеля. Использование этой модели позволяет решать задачи финансового управления, возникающие в ходе реализации практически каждого проекта или портфеля проектов. Учитывая высокую вычислительную сложность соответствующих оптимизационных задач, перспективной представляется разработка соответствующих специализированных программных средств.

Рассмотрение трех схем распределения ресурса между проектами портфеля (см. раздел 2.4): централизованной; учитывающей интересы руководителей проектов и функциональных руководителей; и основанной на унифицированных трансфертных ценах за используемые ресурсы, позволило решить задачу оптимального распределения ресурсов с учетом согласования интересов различных участников организации и получить условия эквивалентности этих схем распределения ресурса.

Можно сделать вывод (см. раздел 2.5) об обоснованности и целесообразности использования известных моделей и методов управления проектами при оперативном управлении портфелем проектов. Кроме того, показано, что динамика реализации портфеля проектов может быть описана в терминах показателей освоенного объема, что дает информацию, необходимую для эффективного оперативного управления портфелем с точки зрения стратегических целей организации.

С точки зрения практических приложений представляется актуальным накопление и тиражирование успешного опыта использования методов управления портфелями проектов, в первую очередь - создание типовых корпоративных систем управления знаниями в области управления портфелями проектов.

Литература

1 Авдеев Ю.А. Оперативное планирование в целевых программах. Одесса: Маяк, 1990. - 132 с.

2 Автономов В.С. Модель человека в экономической науке. СПб.: Экономическая школа, 1998. - 230 с.

3 Айзерман М.А., Алескеров Ф.Т. Выбор вариантов: основы теории. М.: Наука, 1990. - 236 с.

4 Акинфиев В.К., Карибский А.В., Коновалов Е.Н., Цвиркун А.Д., Шишорин Ю.Р. Анализ эффективности инвестиционных проектов. М.: ИПУ РАН, 1994. - 51 с.

5 Андронникова Н.Г., Баркалов С.А., Бурков В.Н., Котенко А.М. Модели и методы оптимизации региональных программ развития. М.: ИПУ РАН, 2001. - 60 с.

6 Андронникова Н.Г., Бурков В.Н., Леонтьев С.В. Комплексное оценивание в задачах регионального управления. М.: ИПУ РАН, 2002. - 54 с.

7 Ансоф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. -519 с.

8 Балашов В.Г. Модели и методы принятия выгодных финансовых решений. М.: Физматлит, 2003. - 408 с.

9 Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с.

10 Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2002. - 65 с.

11 Баркалов С.А., Бакунец О.Н., Гуреева И.В., Колпачев В.Н., Руссман И.Б. Оптимизационные модели распределения инвестиций на предприятии по видам деятельности. М.: ИПУ РАН, 2002. -68 с.

12 Баркалов С.А., Богданов Д.А., Гуреев А.Б. Модели оптимального выбора портфеля строительных проектов и исполнителей на базе экспертных технологий. М.: ИПУ РАН, 1999. - 75 с.

13 Баркалов С.А., Бурков В.Н. Минимизация упущенной выгоды в задачах управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2001. - 56 с.

14 Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. - 55 с.

15 Баркалов С.А., Бурков В.Н., Курочка П.Н., Образцов Н.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике. М.: ИПУ РАН, 2000. - 58 с.

16 Баркалов С.А., Буркова И.В., Колпачев В.Н., Потапенко А.М. Модели и методы распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 85 с.

17 Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика. М.: ИПУ РАН, 2002. - 109 с.

18 Белянкин Г.А., Борисов А.А., Васин А.А., Морозов В.В. Оптимальное распределение средств между инвестиционными проектами. М.: Диалог МГУ. Сборник «Проблемы математической физики. 1998. С. 45 - 54.

19 Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. М.: Интерэксперт, 1995. - 128 с.

20 Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. К.: Ника-Центр, Эльга, 2001. - 528 с.

21 Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты: Пер. с нем. / Под ред. к.э.н. А.М. Чуйкина, Л.А. Галютина. - 1-е изд., стереотип. -Калининград: Янтарный сказ, 1997. 332 с.

22 Бурков В.Н. Основы математической теории активных систем. М.: Наука, 1977. - 255 с.

23 Бурков В.Н., Агеев И.А., Баранчикова Е.А., Крюков С.В., Семенов П.И. Механизмы корпоративного управления. М.: ИПУ РАН, 2004. - 109 с.

24 Бурков В.Н., Горгидзе И.А., Ловецкий С.Е. Прикладные задачи теории графов. Тбилиси: Мецниереба, 1974. - 234 с.

25 Бурков В.Н., Горгидзе И.И., Новиков Д.А., Юсупов Б.С. Модели и механизмы распределения затрат и доходов в рыночной экономике. М.: ИПУ РАН, 1997. - 57 с.

26 Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М.: ИПУ РАН, 1993. - 64 с.

27 Бурков В.Н., Данев Б., Еналеев А.К. и др. Большие системы: моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. -245 с.

28 Бурков В.Н., Джавахадзе Г.С. Экономико-математические модели управления развитием отраслевого производства. М.: ИПУ РАН, 1997. - 64 с.

29 Бурков В.Н., Еналеев А.К., Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в вероятностных моделях социально-экономических систем // Автоматика и Телемеханика. 1993. № 11. С. 3 - 30.

30 Бурков В.Н., Еналеев А.К., Новиков Д.А. Механизмы функционирования социально-экономических систем с сообщением информации // Автоматика и Телемеханика. 1996. № 3. С. 3 - 25.

31 Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Кулик О.С., Новиков Д.А. Механизмы страхования в социально-экономических системах. М.: ИПУ РАН, 2001. - 109 с.

32 Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Леонтьев С.В., Новиков Д.А., Чернышев Р.А. Механизмы финансирования программ регионального развития. М.: ИПУ РАН, 2002. - 52 с.

33 Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Теория графов в управлении организационными системами. М.: Синтег, 2001. - 124 с.

34 Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. - 270 с.

35 Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы муль-типроектного управления. М.: ИПУ РАН, 1998. - 62 с.

36 Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. М.: Наука, 1981. - 384 с.

37 Бурков В.Н., Кондратьев В.В., Цыганов В.В., Черкашин А.М. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. М.: Наука, 1984. - 272 с.

38 Бурков В.Н., Кузнецов Н.А., Новиков Д.А. Механизмы управления в сетевых структурах // Автоматика и Телемеханика. 2002. №12. С. 96 - 115.

39 Бурков В.Н., Ланда Б.Д., Ловецкий С.Е., Тейман А.И., Чернышев В.Н. Сетевые модели и задачи управления. М.: Советское радио, 1967. - 144 с.

40 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Идентификация активных систем / Труды международной конференции «Идентификация систем и процессы управления». М.: ИПУ РАН, 2000. - С. 101.

41 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004. - 400 с.

42 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997. - 188 с.

43 Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. - 128 с.

44 Буркова И.В. Метод дихотомического программирования в задачах управления проектами. Воронеж: ВГАСУ, 2004. - 100 с.

45 Вагнер Г. Основы исследования операций. М.: Мир, 1972. Т. 13.

46 Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. -84 с.

47 Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. М.: Информэлектро, 1996. - 68 с.

48 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995. -252 с.

49 Вишнев С.М. Основы комплексного прогнозирования. М.: Наука, 1977. - 289 с.

50 Волкова Е.А., Колосова Е.В., Матвеевым А.А. Цветковым А.В. Глава 27: Корпоративные информационные системы / Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2003. C. 936 - 988.

51 Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. М.: ИПУ РАН, 2003. - 210 с.

52 Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974. - 232 с.

53 Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995. - 225 с.

54 Гаврилов Н.Н., Карамзина Н.С., Колосова Е.В., Лысаков А.В., Цветков А.В. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. акад., 2000. - 114 с.

55 Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А. «Естественный отбор» руководителя проекта / Труды 17-го Конгресса по управлению проектами «Проектно-ориентированные бизнес и общество». Москва, 2003. С. 231 - 236.

56 Гаврилов Н.Н., Колосова Е.В., Лысаков А.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Теоретико-игровые модели договорных отношений / Труды Инженерно-экономического института. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000. - 428 с., стр. 103 - 113.

57 Гаврилов Н.Н., Матвеев А.А. Введение в управление портфелями проектов. / Труды Инженерно-экономического института (РЭА им. Г.В.Плеханова). Выпуск 4. - М.: Изд-во Россельхозака-демии, 2004. - 569 с. С. 139-149.

58 Гаврилов Н.Н., Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели финансирования проектов с учетом параметров налогообложения. / Труды Инженерно-экономического института. Выпуск 3. - М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2003. - 840 с. С. 457-466

59 Гермейер Ю.Б. Игры с непротивоположными интересами. М.: Наука, 1976. - 327 с.

60 Гилев С.Е., Леонтев С.В., Новиков Д.А. Распределенные системы принятия решений в управлении региональным развитием. М.: ИПУ РАН, 2002. - 54 с.

61 Гламаздин Е.С., Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы управления корпоративными программами: информационные системы и математические модели. М.: Спутник+, 2001. - 159 с.

62 Голенко Д.И. Статистические методы сетевого планирования и управления. М.: Наука, 1968. - 400 с.

63 Горелик В.А., Кононенко А.Ф. Теоретико-игровые модели принятия решений в эколого-экономических системах. М.: Радио и связь, 1982. - 144 с.

64 Губко М.В. Механизмы управления организационными система-ми с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. - 118 с.

65 Губко М.В. Управление организационными системами с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. -140 с.

66 Губко М.В., Новиков Д.А. Теория игр в управлении организационными системами. М.: Синтег, 2002. - 148 с.

67 Данилов В.И. Лекции по теории игр. М.: Российская экономическая школа, 2002. - 140 с.

68 Заложнев А.Ю. Прикладные модели и методы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 2003. - 167 с.

69 Зинченко В.И., Лысаков А.В., Матвеев А.А., Сухачев К.А. Договоры с точки зрения теории принятия решений / Труды Международной научно-практической конференции «Теория активных систем». М.: ИПУ РАН, 2003. Том. 1. С. 107 - 110.

70 Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математические модели в экономике. М.: Наука, 1979. - 304 с.

71 Иващенко А.А., Матвеев А.А., Новиков Д.А., Сухачев К.А. Институциональное и мотивационное управление организационными системами / Материалы IV Международной конференции "Современные сложные системы управления". Тверь: ТГТУ, 2004. С.299 - 302.

72 Интриллигатор М. Математические методы оптимизации и экономическая теория. М.: Прогресс, 1975. - 606 с.

73 Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 416 с.

74 Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 320 с.

75 Караваев А.П. Модели и методы управления составом активных систем. М.: ИПУ РАН, 2003. - 151 с.

76 Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

77 Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981. - 560 с.

78 Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. Москва, 2001. - 156 с.

79 Коммерческая оценка инвестиционных проектов. С-П.: ИКФ «Альт», 1993. - 88 с.

80 Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оперативного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 63 с.

81 Кононенко А.Ф., Халезов А.Д., Чумаков В.В. Принятие решений в условиях неопределенности. М.: ВЦ АН СССР, 1991. - 211 с.

82 Коргин Н.А. Неманипулируемые механизмы обмена в активных системах. М.: ИПУ РАН, 2003. - 126 с.

83 Косов Е.В., Попов Г.Х. Управление межотраслевыми научнотехническими программами. М.: Экономика, 1972. - 255 с.

84 Кофман А. Введение в теорию нечетких множеств. М.: Радио и связь, 1982. - 432 с.

85 Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. - 108 с.

86 Кузьмицкий А.А., Новиков Д.А. Организационные механизмы управления развитием приоритетных направлений науки и техники. М.: ИПУ РАН, 1993. - 68 с.

87 Кузьмицкий А.А., Щепкин А.В. Разработка деловых игр по управлению проектами. М.: ИПУ РАН, 1994. - 64 с.

88 Кукушкин Н.С., Морозов В.В. Теория неантагонистических игр. М.: МГУ, 1984. - 104 с.

89 Либерзон В.И. Основы управления проектами. М.: Нефтяник, 1997. - 150 с.

90 Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996. - 271 с.

91 Лотоцкий В. А. Идентификация структур и параметров систем управления // Измерения. Контроль. Автоматизация. 1991. №3-4. С. 30 - 38.

92 Лысаков А.В., Новиков Д.А. Договорные отношения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 100 с.

93 Малхасьян Ж.А., Матвеев А.А., Пужанова Е.О. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами./ Труды 17-го Конгресса по управлению проектами «Проектноориентированные бизнес и общество». Москва, 2003. С. 354 - 362.

94 Мартино Д. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 1977. - 591 с.

95 Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М: Финстатинформ, 2002. - 236 с.

96 Матвеев А.А. Модели и методы распределения ресурса при управлении портфелями проектов / Управление большими системами. Сборник трудов. Выпуск 10. М.: ИПУ РАН, 2005. С. 98 -106.

97 Матвеев А.А., Новиков Д.А. Модели и методы формирования портфеля проектов / «Информационная экономика» Сборник трудов под ред. д.э.н. Р.М. Нижегородцева. М.: МГУ, 2005. С. 138 - 149.

98 Матвеев А.А., Новиков Д.А., Сухачев К.А. Модели и методы оперативного управления портфелем проектов / Труды международной конференции «Современные сложные системы управления». Тула, 2005. С. 128 - 135.

99 Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973. - 344 с.

100 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. - 800 с.

101 Методические рекомендации по оценке эффективности инве

стиционных проектов (вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК по стр-ву, архит. и жил. политике; рук. авт. кол.: Коссов В.В., Лившиц В. Н., Шахназаров А. Г. -М.: ОАО “НПО

“Изд-во “Экономика”, 2000. - 421 с.

102 Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Экономика, 1987. - 238 с.

103 Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

104 Мир управления проектами / Под. ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 1993. - 304 с.

105 Моисеев Н.Н. Человек и ноосфера. М.: Молодая гвардия, 1990.

106 Мокшанцев Р.И. Психология переговоров. М.: ИНФРА-М, 2002. - 352 с.

107 Мулен Э. Кооперативное принятие решений: аксиомы и модели. М.: Мир, 1991. - 464 с.

108 Нейман Д., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М.: Наука, 1970. - 707 с.

109 Нижегородцев Р.М. Информационная экономика. М.: МГУ, 2002. т. 1 - 163 с., т. 2 - 173 с., т. 3 - 170 с.

110 Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 68 с.

111 Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в динамических и многоэлементных социально-экономических системах // Автоматика и Телемеханика. 1997. № 6. С. 3 - 26.

112 Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд "Проблемы управления", 1999. - 150 с.

113 Новиков Д.А. Обобщенные решения задач стимулирования в активных системах. М.: ИПУ РАН, 1998. - 68 с.

114 Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН, 2003. - 108 с.

115 Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003. - 312 с.

116 Новиков Д.А. Стимулирование в социально-экономических системах. М.: ИПУ РАН, 1998. - 216 с.

117 Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. М.: ИПУ РАН, 2005. - 472 с.

118 Новиков Д.А., Петраков С.Н. Курс теории активных систем. М.: Синтег, 1999. - 108 с.

119 Новиков Д.А., Смирнов И.М., Шохина Т.Е. Механизмы управления динамическими активными системами. М.: ИПУ РАН, 2002.

- 124 с.

120 Новиков Д.А., Суханов А.Л. Модели и методы управления научными проектами. М.: ИУО РАО, 2005.

121 Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. М.: Апостроф, 2000.

- 184 с.

122 Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН, 2001. - 118 с.

123 Новиков Д.А., Чхартишвили А.Г. Рефлексивные игры. М.: Синтег, 2003. - 158 с.

124 Ногин В.Д., Протодьяконов И.О., Евлампиев И.И. Основы теории оптимизации. М.: Высшая школа, 1986. - 384 с.

125 Опойцев В.И. Равновесие и устойчивость в моделях коллективного поведения. М.: Наука, 1977. - 248 с.

126 Опыт переходных экономик и экономическая теория / Под ред. В.В. Радаева, Р.П. Колосовой, В.М. Моисеенко, К.В. Папенова. М.: ТЕИС, 1999. - 516 с.

127 Орловский С.А. Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации. М.: Наука, 1981. - 206 с.

128 Петраков С.Н. Механизмы планирования в активных системах: неманипулируемость и множества диктаторства. М.: ИПУ РАН, 2001. - 135 с.

129 Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. М.: Наука, 1982.

130 Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. М.: Советское радио, 1976. - 344 с.

131 Поспелов Г.С., Ириков В.А., Курилов А.Е. Процедуры и алгоритмы формирования комплексных программ. М.: Наука, 1985. -424 с.

132 Путеводитель в мир управления проектами: пер. с англ. Екатеринбург: УГТУ, 1998. - 191 с.

133 Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1988. - 320 с.

134 Сидельников Ю.В. Теория и практика экспертного прогнозирования. М.: ИМЭМО РАН, 1990. - 195 с.

135 Управление проектами / Общая редакция - В.Д. Шапиро. С.-Пб.: «ДваТрИ», 1996. - 610 с.

136 Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. С.-Пб.: «ДваТрИ», 1993. - 443 с.

137 Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

138 Финансовая математика. М.: ТЭИС, 2001. - 416 с.

139 Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. М.: Наука, 1978. - 352 с.

140 Ханко Я. Планирование и контроль капиталовложений. - М.: Экономика, 1987.

141 Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2004. - 464 с.

142 Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф, 2001. - 144 с.

143 Цыганов В.В. Адаптивные механизмы в отраслевом управлении. М.: Наука, 1991. - 166 с.

144 Цыпкин Я.З. Основы информационной теории идентификации. М.: Наука, 1984. - 336 с.

145 Шарп У., Александер Г., Бэйли Д. Инвестиции. М.: ИНФРА-М, 2001. - 350 с.

146 Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и

др .Управление инвестициями: В 2-х т. / -М.:Высшая школа,1998.

147 Щепкин А.В. Механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

148 Юдкевич М.М., Подколзина Е.А., Рябинина А.Ю. Основы теории контрактов: модели и задачи. М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 352 с.

149 A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). 2000. - 215 p.

150 Barbera S., Masso J., Serizawa S. Strategy-proof voting on compact ranges // Games and Behavior. 1998. Vol. 25. P. 272 - 291.

151 Border K., Jordan J. Straightforward elections, unanimity and phantom voters // Review of Economic Studies. 1983. Vol. 50. P. 153 - 170.

152 Chappels, Thomas M., Financially Focused Project Management. J. Ross Publishing, 2004. - 312 p.

153 Czarnecki M.T. Managing by measuring: How to improve your organization’s performance through effective benchmarking. N.Y.: American management association, 1999.

154 Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. - 141 p.

155 Kliem R.L., Ludin I.S. Project management practitioner’s book. N.Y.: American Management Association, 1998. - 223 p.

156 Lientz B.P., Rea K.P. Project management for the 21-st century. San Diego: Academic Press, 1998. - 448 p.

157 Moulin H. On strategy-proofness and single-peakedness // Public Choice. 1980. Vol. 35. P. 437 - 455.

158 Pennypacker J.S. The principles of project management. New York: PMI. 1997. - 232 p.

159 Phillips J.J., Bothell T.W., Snead G.L. The project management scorecards. Amsterdam: Elseiver, 2003. - 353 p.

160 Project Portfolio Management Process Pacific Edge white paper.

161 Rampersad K.H. Total performance scorecard. Amsterdam: Elseiver, 2003. - 330 p.

162 Radulescu Z., Radulescu M. Project Portfolio Selection Models and Decision Support []

163 Wysocky R.K., Beck R., Crane D.B. Effective project management. N.Y. John Wiley & Sons, 2000. - 418 p.



Содержание раздела

---