ГЛАВА 1. Проблемы управления портфелями проектов

Теория управления организационными системами (ОС) на сегодняшний день является интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой [22, 36, 37, 34, 41, 43] находят широкое применение на практике. Одним из направлений исследований теории управления организационными системами является разработка моделей управления проектами (УП) [9, 46, 61, 78, 80, 92, 142].

В последнее время управление проектами становится в России все более востребованной дисциплиной. Все больше компаний представляют свою деятельность в виде проектов. В соответствии с [42, 53], под проектом будем понимать «ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией», причем в зависимости от масштаба (в порядке его возрастания) и степени взаимозависимости выделяют следующие классы целенаправленных изменений:

- работы (операции);

- пакеты работ (комплексы операций);

- проекты;

- мультипроекты (мультипроект - «проект, состоящий из нескольких технологически независимых проектов, объединенных общими ресурсами (финансовыми и материальными)» [35, с. 5]);

- программы (программа - «комплекс операций (мероприятий), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели» [131, с. 8]);

- портфели проектов (набор не обязательно технологически зависимых проектов, реализуемый организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающий достижение стратегических целей).

Для описания каждого из перечисленных элементов необходимо учитывать цели, ресурсы, технологию деятельности и механизмы управления. Каждый из этих аспектов является определяющим для соответствующего класса целенаправленных изменений:

- для мультипроекта существенным является наличие технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений;

- для программы существенным (системообразующим) является достижение цели при существующих ресурсных ограничениях;

- для портфеля проектов существенным является использование единых механизмов управления (портфель проектов всегда рассматривается "в привязке" к реализующей его организации), позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей организации с учетом ресурсных ограничений.

В первой главе настоящей работы рассматриваются проблемы управления портфелями проектов. В том числе качественно описаны современные проблемы управления проектами (раздел 1.1); исследована ключевая для портфелей проектов взаимосвязь управления проектами со стратегическим планированием (раздел 1.2); выявлена роль офиса управления проектами в управлении портфелями проектов в организации (раздел 1.3); обоснована возможность и целесообразность использования известных в теории управления организационными системами механизмов управления для управления портфелями проектов, установлено соответствие между этими механизмами и задачами управления портфелями проектов, что позволило сформулировать актуальные задачи исследования - перечислить требующие разработки модели и методы (раздел 1.4). С теоретической точки зрения эти модели рассматриваются далее - во второй главе настоящей работы, а результаты их использования совместно с автоматизированными системами управления портфелями проектов - в третьей главе.

1.1. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Организации, деятельность которых преимущественно связана с выполнением проектов, можно подразделить на две категории [149]:

¦ организации, извлекающие основную часть своих доходов от осуществления заказных проектов;

¦ организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.

На сегодняшний день в таких организациях обычно системы управления, ориентированны на управление отдельными проектами. Например, их финансовые системы зачастую специально разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам. Но в большинстве организаций отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.

ГЛАВА 1. Проблемы управления портфелями проектов

Рис. 1. Развитие теории управления проектами

Конец 1990-х годов и начало 21-го века ознаменовались возвратом большинства компаний к политике, отличающейся повышенным вниманием к объединению краткосрочных задач в корпоративные проекты, а затем и в портфели определенным образом отобранных (нацеленных на увеличение их прибылей) проектов (см. Рис. 1).

Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении создания таких наборов проектов (корпоративных проектов, программ и портфелей), которые бы минимизировали риски незавершения отдельных и всех проектов, а также максимизировали показатели типа ROI (рентабельность инвестированного капитала). При этом главными движущими силами эволюции управления проектами служат: 1) необходимость повышения

конкурентоспособности; 2) соответствие организации темпам научно-технического прогресса и 3) оптимизация размеров компаний.

Система управления проектами может рассматриваться как совокупность процессов, перечисленных ниже (см. Рис. 2):

1. Изучение потенциально возможных проектов.

2. Выбор проекта, подлежащего исполнению.

3. Инициирование проекта.

4. Планирование проекта и организация работ.

5. Разработка технического предложения (если требуется).

6. Составление бюджета проекта.

7. Выполнение проекта.

8. Отчетность и контроль.

9. Завершение и закрытие проекта.

10. Текущее совершенствование процессов и улучшение согласованности проектов.

Все перечисленные процессы объединены между собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. Коммуникации должны обеспечивать обмен объективной и полной информацией между всеми заинтересованными сторонами. Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами, позволяя заинтересованным сторонам вести переговоры, планировать свою работу, разрешать возникающие проблемы, информировать друг друга и обеспечивать согласованность в целях и результатах.

В перечисленных процессах применяют принципы и методы управления содержанием проекта, сроками выполнения проекта и затратами на него, управления коммуникациями, конструкторскими работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками, управления закупками (контрактами) [42, 52-56, 76, 78, 80, 89, 92, 121, 122, 136, 137, 142, 149, 154-156, 158-163].

Рис. 2. Процессы управления проектами

С самого начала разработки концепции проекта ее обоснованность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализ исходных допущений и предположений. Этот анализ должен продемонстрировать окупаемость инвестиций в проект до того, как переходить к этапам планирования и организации его выполнения, требующих значительных капиталовложений.

После того, как завершены этапы планирования и организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязанные процессы:

¦ контроль. Руководитель проекта совместно с офисом управления проектами должны учредить систему оценки эффективности работ по проекту и приступить к отслеживанию установленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на проект утвержденному бюджету.

¦ текущее совершенствование процессов выполнения проектов и его согласованности с другими проектами. Руководитель проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигнутые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой равномерности и эффективности.

¦ финансовая ориентированность. Финансовая ориентированность процессов управления проектами должна обеспечивать, чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Проводимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать выбор наиболее экономически эффективных способов их выполнения.

Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам выполнения проекта, его завершения и закрытия.

Схема взаимосвязей между процессами управления проектами имеет следующий вид (см. Рис. 3).

Рис. 3. Финансовая ориентированность управления проектами

Основными задачами, стоящими перед руководством проекта, являются составление оптимального графика выполнения проекта и минимизация затрат на его реализацию (или максимизация прибыли, или соответствие директивным срокам и т.д.). Задачи определения оптимальной (с той или иной точки зрения) последовательности работ решаются в рамках сетевого планирования и управления [39, 52, 62]: это выравнивание ресурсов проекта, составление оптимального графика и т.д.; задачи распределения ответственности и назначения исполнителей [33, 45]; определение оптимальных графиков поступления и расходования денежных средств, учета налоговых платежей в федеральный и местные бюджеты, при заданном графике проекта решаются с использованием методов финансового анализа [20].

Модель оптимизации сетевого графика с учетом налоговых отчислений рассматривается во второй главе настоящей работы. Эта модель позволяет оптимизировать проект с точки зрения его затратной составляющей и сроков выполнения. Но она не даст такого же результата, если ее применять ко всем проектам, ведущимся в рамках организации. При многопроектном управлении необходимо распределять ресурсы (в том числе и финансовые) по всем проектам организации, причем оптимальным должен быть финансовый поток уже по всей совокупности проектов. В такой ситуации, может быть, придется «пожертвовать» отдельными проектами ради достижения поставленных перед организацией целей.

Принципы портфельного управления проектами применимы на любых развивающихся предприятиях. Ключом к их внедрению должно быть выявление текущих проектов, систематизация их в виде EPS (структура декомпозиции проектов) и WBS (структура декомпозиции работ) структур [152] и управление этими проектами как совокупностью в виде одного или нескольких портфелей, ориентируясь, в первую очередь, на получение преимуществ для компании в целом, а не только для реализации отдельно взятого проекта.

1.2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Для достижения конкурентных преимуществ уже недостаточно успешного выполнения отдельно взятых проектов и программ, желательно выполнение всех начатых. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов. Одной из основных проблем при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей компании при условии эффективного распределение ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды?

При стратегическом планировании определяется так называемый вектор развития организации, который позволяет определить критерии и приоритеты при принятии решений относительно выполнения тех или иных проектов. В свою очередь, методы и средства управления проектами позволяют осуществлять контроль проектов и обеспечивают их выполнение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако, эти процессы реализуются на разных уровнях управления - на стратегическом и оперативном, поэтому неизбежно возникает ряд вопросов [160]:

¦ В какой степени выполняемые проекты соответствуют поставленным целям?

¦ Соответствует ли структура финансирования поставленным целям?

¦ Есть ли в наличии все необходимые ресурсы? и т.д.

Применение методов управления портфелями проектов дает

возможность получить ответы на эти и другие не менее важные вопросы, позволяющие гарантировать, что у организации есть все необходимые ресурсы для выполнения всех стратегически необходимых проектов. Правильный выбор и успешная реализаций портфелей проектов является связкой между стратегическим планированием и управлением проектами (см. Рис. 4). В такой среде руководящее звено организаций имеет всю необходимую информацию для поиска оптимального способа использования ресурсов, фокусируясь только на «реально выполнимых» проектах, соответствующих стратегическим целям.

Управление

портфелями

проектов

Стратегическое/ планирование'

Управление

проектами

Рис. 4. Связь стратегического планирования и управления проектами

При использовании методов управления портфелями проектов преследуются следующие цели:

¦ «инвентаризация» всех проектов для четкого определения потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения портфеля проектов;

¦ анализ соответствия проектов стратегическим целям;

¦ определение ключевых показателей контроля проектов;

¦ анализ структуры финансирования проектов;

¦ формирование сбалансированных портфелей;

¦ максимизация полезности портфеля проектов.

Методы управления портфелями проектов уже достаточно широко распространены в организациях, в которых ведется большое количество высокоинтенсивных проектов. В этом плане лидерами являются компании, занимающиеся разработкой новых продуктов, и ИТ компании. Но в последнее время все больше и больше компаний и в других отраслях видят преимущества в применении методов управления портфелями проектов.

Процесс управления портфелем проектов можно условно разделить на четыре части или этапа [160]: определение всего перечня проектов, анализ проектов, оптимизация портфеля и реализация портфеля (см. Рис. 5).

Рис. 5. Процесс управления портфелем проектов

Процесс управления портфелем проектов - это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектноориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 1 представлены выходы каждой части приведенного процесса:

Таблица 1

Выходы процесса управления портфелем проектов

Определение перечня проектов	Сбор актуальной информации, обеспечивающей «прозрачность» портфеля проектов
Анализ	Анализ проектов по ключевым показателям на основании различных аналитических представлений
Оптимизация	Выбор оптимального портфеля проектов
Реализация	Выполнение портфеля проектов и отчетность о показателях его выполнения

Более подробно методика реализации управления портфелями проектов приведена в третьей главе настоящей работы.

Бюджеты определяются руководством компании и являются одним из способов санкционирования определенных им стратегических целей. Эти бюджеты верхнего уровня представляют собой направления финансирования компании и определяют «оптимальный способ» распределения финансирования, необходимого для выполнения определенного объема работ. Этот подход называется бюджетированием «сверху вниз» и является одним из ключевых элементов стратегического планирования компании, но в нем всегда не хватает детализации, которая является следствием четко сформулированного плана с заданным объемом работ и детализированными бюджетами, определяемыми в процессе управления отдельными проектами или бюджетирования «снизу вверх».

В такой ситуации на передний план также выходит управление портфелями проектов: оно минимизирует слабые стороны бюджетирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Управление портфелями проектов увеличивает степень прозрачности стратегических целей компании посредством совершенствования коммуникаций и формирования единой структуры планирования в рамках компании в целом.

Итак, управление портфелями проектов заключается в оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализации проектов и сопряженных с ними рисков путем сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений. Оно также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсов и оценку согласованности применяемых методов, средств и процессов управления проектами.

Для управления портфелями проектов нужна соответствующая информационная поддержка. Она осуществляется с помощью применения современного программного обеспечения для управления проектами и портфелями проектов . В программных продуктах реализованы инструменты анализа проектной информации, что дает возможность руководству организаций оценивать выгоды и риски, связанные с реализуемыми и намечаемыми к выполнению проектами.

Из теории и из практики управления известна необходимость диверсификации бизнеса. В самой идее диверсификации нет ничего нового. Уже более полувека диверсификацию считают основой финансовой стабильности предприятий. Только совершенно неграмотный консультант по финансовым вопросам порекомендует предпринимателю вкладывать все заработанные средства в какой-то один, единственный инвестиционный инструмент - акции, бонды, ценные бумаги, валюту. Точно также и управление портфелями проектов не советует, по возможности, «складывать все яйца в одну корзину», имея в виду сосредоточение всех ресурсов предприятия на одном, единственном проекте.

Как следует из самого названия данного подхода, он предполагает объединение проектов в единый портфель, которым можно управлять методами, во многом сходными с теми, что применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций, бондов и других финансовых инструментов. Еще в 1950-е годы экономист Г. Марковиц (H. Markowitz), работавший в Чикагском университете, пришел к выводу, что применение портфельных, диверсифицированных инвестиций позволяет значительно ускорить их окупаемость и снизить риски по сравнению с разрозненными капитало-ложениями [145]. Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является возможность анализа всей совокупности реализуемых проектов, образно говоря, с высоты птичьего полета, выявить имеющееся дублирование, правильно распределить ресурсы между проектами и отследить достигнутый прогресс в ходе их выполнения.

1.3. ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ЕГО РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

1.3.1. Офис управления проектами

Общая схема управления портфелем проектов организации включает сбор данных, оценку хода выполнения проектов и программ, входящих в портфель, сопоставление достигнутых результатов с требованиями стратегического плана организации и составление отчетов (см. Рис. 6) [200]. Решением всех перечисленных задач руководит Офис управления проектами (ОУП), ежедневно или еженедельно получающий отчеты о состоянии проектов и скорректированные графики их выполнения для составления на их основе обобщенных отчетов о состоянии портфеля проектов в целом.

Рис. 6. Схема процесса управления портфелями

ОУП это «офис» - физический или виртуальный - в состав которого входят специалисты в области управления проектами, выполняющие функции управления проектами в своей организации. Также ОУП является центром накопления знаний организации в области управления проектами.

Контроль выполнения проектов в организациях может вестись разными способами. Расходы по проектам отслеживает финансовая служба, но, зачастую, она не ведет учета расходов по отдельным проектам. За использованием трудовых ресурсов следят функциональные подразделения, в которых работают специалисты занятные в проектах. Возможно, отдел кадров, который, также как и финансовая служба, не контролирует отдельные проекты. Задача этих подразделений состоит в отслеживании финансовых и трудовых затрат по отдельным подразделениям в соответствии со структурной схемой организации или по отдельным статьям расходов в соответствии с принятой системой управленческого учета. Исключение составляют компании, занимающиеся исключительно выполнением проектов такие, как строительные компании, компании, занимающиеся постройкой судов и другие, им подобные.

Финансовый отдел и отдел кадров обычно не занимаются обобщением данных по проектам в привязке к стратегическим целям организации. Они также не располагают временем и соответствующей квалификацией, чтобы непосредственно отслеживать ход выполнения проектов и своевременно вмешиваться в него. В большинстве случаев в функции этих подразделений не входит координация всех проектов, выполняемых в организации, и, как правило, они не способны собирать и представлять руководству необходимые данные для успешного контроля за выполнением проектов. Все это ведет к экономическим потерям, которые в отчетах о прибылях и убытках компании обычно не отражаются, как непосредственно связанные с управлением проектами. Поэтому важной задачей представляется «открыть глаза» руководству на реальную цену реализации проектов.

По мнению редакционной коллегии журнала Project Management Journal формализация процедур внедрения ОУП является одним из наиболее значительных достижений за последние годы в этой области. ОУП в зависимости от нацеленности решаемых им задач может иметь различные названия. Например, проектного офиса, если основными являются задачи по оперативному управ-лению проектами. Распространенны и другие названия - центр совершенствования управления проектами или дирекция по управлению проектами, но, независимо от конкретного наименования, под ОУП понимают службу с постоянными сотрудниками и отвечающую за внедрение и применение в организации методов и средств управления проектами. По оценкам американской консал-тинговой компании Meta Group, организация ОУП может сократить число неуспешных проектов на 80%.

Офисы управления проектами являются наследниками офисов поддержки проектов (проектных офисов), которые впервые стали появляться на западе в 1960-х годах с целью поддержки сложных строительных и аэрокосмических проектов. В 1990-х годах спектр задач, которые должны были решать проектные офисы, изменился и основной их функцией стала координация множества проектов для обеспечения согласованности методов и средств управления проектами, применяемых в организации и поддержания функций управления портфелями проектов. В то время как в рамках отдельных проектов, в зависимости от их масштабов и сложности, могут создаваться собственные проектные офисы, ОУП обеспечивает поддержку всего множества проектов, реализуемых организацией.

С началом нового, 21-го века все большее число организаций учреждает у себя ОУП в качестве инструмента обеспечения и поддержки управления проектами. ОУП призваны осуществлять поддержку качественных и количественных аспектов финансовоориентированного управления проектами. При этом под количественными аспектами понимают создание и применение формализованных процедур и методов управления содержанием проектов, их стоимостью, качеством, графиками, рисками, контрактами, интеграцией и условиями выполнения. Качественные аспекты деятельности ОУП помогают справляться с усложняющимися коммуникациями при выполнении проектов, управлять отношениями внутри команды исполнителей проектов, взаимоотношениями организации с заказчиками и поставщиками.

Цели работы ОУП могут варьироваться в широких пределах по своей сложности и ответственности. Предприятия, осуществляющие проекты, могут ставить перед собой задачи достижения результатов, лучших в своем классе, которые могут служить отраслевыми стандартами в части организации работ по проектам. Менее амбициозные предприятия могут довольствоваться решением частных задач совершенствования управления проектами, но чаще всего имеют своими целями просто своевременное завершение запущенных проектов в пределах выделенных на их выполнение бюджетов.

Внедряя у себя ОУП, организация стремится усилить внимание, уделяемое тем сторонам собственной стратегии, которые связаны с наилучшим исполнением функции управления проекта-

ми. При этом долговременные планы организации в отношении ОУП, безусловно, должны включать сокращение превышений фактической продолжительности выполнения проектов предусмотренной графиком, совершенствование распределения ресурсов между проектами, ускорение темпов поставки потребителям результатов проектов. Уровень сложности и формализации структуры ОУП, размеры его финансирования могут сильно различаться между организациями в зависимости от общих целей, которые они перед собой ставят. Такими целями могут быть:

¦ повышение эффективности выполнения отдельных проектов;

¦ повышение эффективности выполнения всех проектов данного подразделения и организации в целом;

¦ повышение уровня зрелости организации в части управления проектами.

Наличие в организации ОУП способно приносить ей следующие выгоды и преимущества:

¦ внедрение в должной степени формализованных и устойчивых процедур управления проектами;

¦ повышение эффективности выполнения проектов в части обеспечения требуемого содержания, сокращения стоимости и продолжительности, использования трудовых ресурсов;

¦ внедрение современных подходов к управлению проектами;

¦ повышение прибыльности работы организации.

К числу полезных для предприятия результатов от создания и внедрения ОУП следует отнести создание принципов, средств и методов, способствующих применению количественных подходов к управлению содержанием, стоимостью и сроками выполнения проектов.

Для того, чтобы организация была способна гибко реагировать на пожелания и нужды потребителей, она должна особое внимание уделять всем трем указанным характеристикам проектов и устранению любых оправданных и необоснованных их отклонений от первоначально запланированных. Порой, в погоне за рационализа-32

цией при выполнении проектов, организации в ходе интенсивного внедрения ОУП забывают об интересах людей или упускают их из виду. Поэтому методы и средства, которыми пользуется ОУП в своей работе, должны предусматривать эффективное обращения с такими, на первый взгляд, не поддающимися строгому количественному описанию категориями как удовлетворенность клиентов, взаимоотношения внутри команд исполнителей проектов и т.д.

Если организация сознательно прежде не уделяла должного внимания управлению проектами, то создание в ней полноценного ОУП может потребовать значительных капиталовложений. Вместе с тем, организациям, которые всегда очень трепетно относились к успешности и эффективности собственных проектов, часто не требуются значительные дополнительные расходы на учреждение ОУП. В том или ином виде эти организации уже располагают всем необходимым для выполнения тех функций, которые обычно возлагают на офисы управления проектами, хотя соответствующие структуры могут называться в них по-иному.

1.3.2. Типы офисов управления проектами

ОУП может иметь иерархическую структуру и выполнять свои задачи на различных уровнях управления в организации. Например, как на любом из трех уровней управления, так и на каждом из уровней (см. Рис. 7).

Рис. 7. Структура офисов управления проектами

Уровень 1: Проектный офис

Офисы данного типа обычно создаются для поддержки отдельных масштабных и сложных проектов. Они ориентированы на один единственный проект, который является настолько сложным, что требует ведения нескольких календарно-сетевых графиков отдельных подпроектов, входящих в его состав, которые впоследствии должны быть интегрированы в единый график программы. По проектам такого типа может работать несколько руководите -лей, отвечающих за отдельные подпроекты, из которых определяются потребности в ресурсах и стоимость программы в целом. В такой ситуации руководитель программы является ответственным за объединение графиков в единое целое, координацию ресурсов и анализ затрат программы в целом, а также за контроль выполнения программы и достижение поставленных целей.

Уровень 2: Проектный офис бизнес единицы (функцио

нального подразделения)

Дополнительная ценность офиса второго уровня заключается в том, что акценты уже смещаются с достижения результата по отдельным проектам и программам на цели бизнес-подразделения. В дополнение к функциям офиса первого уровня, в функции офиса второго уровня входит многопроектное управление, включающее в себя координацию ресурсов в рамках всех проектов подразделения и управление межпроектными зависимостями. На уровне 1 применение методов и средств управления проектами позволяет повысить эффективность процесса реализации проекта (больше проектов выполняются в срок и в рамках бюджета) - план проекта и его календарно-сетевой график становятся средствами коммуникации участников команды проекта как внутри нее, так и с руководством организации. На втором уровне проектный офис выполняет те же функции, но в тоже время он позволяет достичь большей эффективности, обеспечивая анализ не только на уровне отдельных проектов, но и с учетом всех проектов, ведущихся в подразделении.

Уровень 3: Офис управления проектами (корпоративный

офис управления проектами)

Для организации, состоящей из множества подразделений и множества проектов в каждом из подразделений, задача выбора проектов в соответствии со стратегией компании входит в обязанности высшего звена руководства компании. В тоже время проектный офис второго уровня не имеет полномочий на определение приоритетности проектов с точки зрения стратегии компании в целом.

Офис управления проектами третьего уровня позволяет достичь максимальной эффективности деятельности проектноориентированной компании (два других уровня управления также имеют соответствующие подразделения). На корпоративном уровне ОУП поддерживает репозитарий стандартов, процессов и методологий, что позволяет совершенствовать методы выполнения проектов всех бизнес-единиц организации. Также ОУП является органом, решающим конфликтные ситуации относительно распределения ресурсов на уровне компании в целом. Но, что более важно, корпоративный офис управления проектами дает возможность организациям управлять всем набором проектов, как одним или несколькими взаимосвязанными портфелями. При этом руководство компании всегда может получить общую картину по всем проектам, ведущимся в организации из одного источника - офиса управления проектами. К основным функциям корпоративного офиса управления проектами можно отнести следующие:

¦ Разработка, документирование и хранение методик управления проектами;

¦ Оценка ресурсов: на основании опыта, полученного в результате реализации прошлых проектов, ОУП может делать предположения о ресурсах, необходимых для выполнения проекта, его стоимости и сроках выполнения; разрешение межпроектных ресурсных конфликтов;

¦ Планирование проектов: библиотека планов уже реализованных проектов;

¦ «Консультационный центр управления проектами»: наставничество, обучение;

¦ Центр контроля и анализа проектов.

1.3.3. Роли и обязанности участников ОУП

Типовой перечень услуг, предоставляемых полномасштабным ОУП, приведен в таблице 2 [76]. Каждая из перечисленных услуг требует соответствующего обеспечения персоналом.

Таблица 2

Роли и обязанности участников ОУП

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
Руководитель ОУП	- руководство разработкой техникоэкономического обоснования организации ОУП; - осуществление стратегического руководства	- разработка и реализация устава ОУП; - обеспечение нацеленности работы ОУП на улучшение основных показате-

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
	работой ОУП; - обеспечение поддержки ОУП со стороны руководства организации.	лей организации; - обеспечение заинтересованности и участия в деятельности ОУП высшего руководства организации, руководителей проектов и распорядителей ресурсов; - подбор персонала ОУП; - утверждение ежемесячных отчетов о выполнении плана работы ОУП; - недопущение текучести кадров; - утверждение контрактов на обеспечение управления проектами необходимыми методиками, консультациями и обучением исполнителей; - разработка проекта годового бюджета ОУП.
Руководи-	- разработка портфелей	- анализ портфеля
тель порт-	проектов, ресурсов,	проектов и выдача
феля проек-	активов и стратегических	рекомендаций лицам,
тов	целей организации;	ответственным за

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
	- поддержание портфелей в рабочем состоянии; - отчетность перед руководителем ОУП о состоянии портфелей; - проведение финансового и причинноследственного анализа портфелей.	принятие связанных с ним решений; - формирование сбалансированного портфеля проектов; - оценка и помощь во внедрении процессов, направленных на увеличение потока проектов и сокращение сроков их реализации; - формирование ежемесячных отчетов о состоянии и прогнозах изменения портфеля проектов для всех заинтересованных сторон; - руководство разработкой и внедрением модели определения приоритетов проектов; - заместитель руководителя ОУП; - организация совещаний Совета по управлению проектами.
Главный специалист	- поддержка усилий по управлению проблемны-	- выполнение функций ментора и трене-

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
по управле-	ми (кризисными) проек-	ра по решению клю-
нию проек-	тами;	чевых проблем
тами	- помощь командам	управления портфе-
	исполнителей в наборе	лем проектов для всех
	требуемых темпов работ	исполнителей проек-
	по выполнению проек-	тов;
	тов;	- взаимодействие со
	- обучение руководите-	спонсорами и руко-
	лей проектов справлять-	водителями проектов
	ся с основными затруд-	при выявлении угроз
	нениями при их	для выполнения
	выполнении; - оценка проектов; - доклады руководителю ОУП и портфеля проектов.	проектов.
Главный	- обеспечение техниче-	- обеспечение со-
специалист	ского руководства по	вместимости всех
по средствам	применению всех	данных, используе-
управления	средств управления	мых программными
проектами	проектами, имеющимися	средствами управле-
	в распоряжении ОУП,	ния проектами;
	включая программные	- обучение всех
	средства календарно-	руководителей и
	сетевого планирования	членов команд ис-
	проектов, и обучение	полнителей проектов,
	пользованию ими.	распорядителей ресурсов правилам работы с имеющимися средствами управления проектами; - помощь в перерас-

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
		пределении нагрузок и переработок ресурсов в графиках проектов, находящихся под угрозой срыва.
Специалист	- обслуживание потре-	- оказание помощи
справочного	бителей услуг ОУП;	руководителям и
бюро ОУП	- информационная под-	исполнителям проек-
	держка руководителей и	тов, ответы на их
	исполнителей проектов	запросы и отслежива-
	по их запросам.	ние результатов использования предоставленной информации.
Руководи-	- поддержка и админи-	- обеспечение полно-
тель порт-	стрирование портфеля	го и правильного
феля ресур-	ресурсов организации,	использования стра-
сов	включая стратегические	тегических ресурсов
	ресурсы;	предприятия;
	- совместная работа с	- отслеживание
	руководителем портфеля	соответствия сущест-
	проектов над формиро-	вующих трендов в
	ванием сбалансирован-	использовании ресур-
	ных портфелей;	сов целям организа-
	- поиск путей оптималь-	ции;
	ного распределения	- помощь руководи-
	ресурсов между функ-	телям проектов в
	циональными подразде-	предоставлении им
	лениями.	требуемых ресурсов точно в назначенное время.
Методист	- работа с командами	- оценка правильно-

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
	исполнителей по приме-	сти применения
	нению методологии	исполнителями всех
	управления проектами.	ключевых проектов существующей методологии управления проектами и сопряженными с ними рисками; - выявление существующих препятствий и сопротивления исполнителей применению соответствующей методологии и выработка мер по их преодолению.
Наставник	- обучение и повышение	- обучение базовым
(тренер)	квалификации членов	концепциям управле-
	команд исполнителей	ния проектами и их
	проектов, работников	практическим прило-
	функциональных служб и подразделений организации в области методологии управления проектами.	жениям.
Админист-	- составление ежемесяч-	- ведение текущей
ратор базы	ных отчетов о ходе	отчетности;
данных	выполнения проектов и	- обработка и обеспе-
	прогнозах их заверше-	чение полноты базы
	ния;	данных ОУП;
	- информационная под-	- анализ отчетов о
	держка всех основных	состоянии проектов и

Должность в ОУП	Роль	Обязанности
	специалистов ОУП; - предоставление исходных данных руководителям портфелей проектов и ресурсов; - ведение библиотеки документации.	графиков их выполнения с целью пополнения базы данных.

1.3.4. Результаты внедрения ОУП

Правильный выбор проектов, отвечающих целям организации и всех заинтересованных в ее деятельности сторон, ускорение процессов их выполнения способны существенно повысить эффективность работы любой организации. Для поддержки процесса достижения этих целей требуется создание в организации офиса управления проектами (ОУП), решающего следующие основные задачи:

• формирование портфеля проектов, утвержденного руководством, с установленными приоритетами входящих в него проектов;

• создание в рамках организации необходимой базы знаний и навыков для повышения производительности при выполнении проектов;

• отслеживание и анализ портфеля проектов, повышение его эффективности и ведение отчетности;

• замена неэффективных методов и процессов управления проектами современными и проверенными на практике методами, средствами и процессами;

• повышение отдачи от обучения и повышения квалификации сотрудников в области управления проектами;

• внедрение справочной службы в области управления проектами.

Участники организации и выгоды, которые они могут получать в результате внедрения ОУП, приведены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты внедрения ОУП для различных заинтересованных __сторон_

Заинтересованные стороны	Результаты внедрения ОУП
Руководители всех уровней, включая генерального директора, ИТ-директора, финансового директора и т. д.	Получение в реальном времени обобщенных данных о распределении ресурсов и капиталов между проектами, что позволяет им принимать более обоснованные решения и рассматривать при планировании различные сценарии причинно-следственных связей. Руководители получают более точную информацию об ограничениях по срокам выполнения и изменениях содержания проектов. Они получают возможность устанавливать приоритеты для всех проектов организации
Проектные офисы (офисы первого и второго уровней)	Получают доступ к процессам, обзору портфеля их набора проектов и детальному анализу распределения ресурсов между ними
Руководители проектов	Повышение квалификации в области управления проектами, применение типовых жизненных циклов проектов, методов планирования и составления графиков проектов, получение помощи в решении проблем ресурсного обеспе-

Заинтересованные стороны	Результаты внедрения ОУП
	чения, в отслеживании разрешения проблем и сотрудничество с ОУП. Все это будет способствовать сокращению числа случаев превышения установленных сроков выполнения проектов и проектных затрат. Большинству руководителей проектов потребуется обучение для обеспечения более полного использования ими возможностей программных средств, предоставляемых ОУП. Значительно усилится помощь со стороны спонсоров проектов, улучшится взаимодействие с функциональными службами и подразделениями
Участники команд проектов	Получат помощь и поддержку в улучшении результатов их работ по проектам. Они смогут лучше понимать взаимосвязи между выполняемыми ими работами и целями предприятия. Им не придется самостоятельно принимать решения о приоритетности тех или иных работ. Будут устранены барьеры между функциональными подразделениями, в которых работают исполнители, что поможет повысить интенсивности потока проектов и их качество
Распорядители ресурсов (руководители функциональных подразделений)	Для них станут яснее приоритеты отдельных проектов, сократится число конфликтов с руководителями проектов

В результате внедрения ОУП достигаются следующие цели:

1. Создание условий для формирования сбалансированного портфеля проектов, который, будет отвечать стратегическим целям организации, утвержденным руководством.

2. Внедрение процессов и процедур, необходимых для управления проектами, входящими в портфель предприятия, и установления для них приоритетов, для сбора необходимой информации, отслеживания, анализа и совершенствования выполнения проектов, ведения необходимой отчетности.

3. Повышение темпов и качества выполнения проектов.

4. Обеспечение способности предприятия выполнять большее число проектов без привлечения дополнительных ресурсов.

5. Обеспечение руководства всей необходимой информацией для принятия решений в отношении выбора состава выполняемых проектов и управления ими.

1.4. ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

Предметом исследования в настоящей работе являются модели и методы управления портфелями проектов, следовательно, основной задачей является разработка моделей и механизмов (процедур) принятия решений по управлению портфелем проектов при заданных ограничениях (по ресурсам, срокам выполнения, рискам). Эффективные процедуры принятия решений (соответствующие содержательным аспектам деятельности по управлению портфелями проектов), в свою очередь, служат основой создания автоматизированных систем управления портфелями проектов (берущих на себя рутинные аспекты деятельности) - см. третью главу настоящей работы.

Заметим, что термин "портфель" в теории управления закономерно вызывает ассоциации с портфелем ценных бумаг или/и с инвестиционным портфелем. При управлении портфелями проектов целесообразно использовать весь арсенал моделей и методов, полученных для управления инвестиционными портфелями и портфелями ценных бумаг [18, 76, 138, 145] - см. также краткий обзор во второй главе. Однако портфели проектов обладают своей спецификой.

Итак, можно выделить следующие общие задачи в области управления портфелями проектов:

1. Определение эффективности проектов (структуры портфеля проектов: определение типов и характеристик проектов, которые должны быть включены в портфель для достижения поставленных целей организации). При оценке эффективности портфеля проектов необходимо определить систему критериев оценки и сформулировать функцию целей организации в пространстве заданных критериев. Но такая общая постановка задачи не учитывает мнений нескольких экспертов относительно важности того или иного критерия, поэтому в рамках модели необходимо получить максимально согласованную с мнениями всех экспертов целевую функцию. При этом возникает существенная проблема, заключающаяся в том, что как только в системе появля-ютсянесколько участников, каждый со своими интерсами, то сразу же возникает проблема манипулирования информацией, так как каждый эксперт будет стремиться максимально приблизить результирующий критерий оценки эффективности к своему субъективному мнению. Поэтому необходимо построить такую систему оценки эффективности портфеля проектов, которая, во-первых, учитывала бы все существенные критерии, во-вторых, учитывала бы мнение нескольких экспертов и была бы максимально согласованной и, в-третьих, в этой системе необходимо исключить возможность сообщения недостоверной информации.

2. Формирование портфеля проектов (выбор проектов, которые будут включены в портфель). Формирование портфеля проектов является одной из ключевых задач, стоящих перед любой компанией. В портфель проектов должны попасть только те проекты, которые приносят наибольшую пользу, удовлетворяют ресурсным ограничениям и, что особенно важно, соответствуют стратегическим целям организации. При этом, важно, что при формировании портфеля, необходимо отбирать проекты не по одному критерию эффективности, а по достаточно большому набору параметров (как то: финансовая эффективность, общественная значимость и т.д.). Более того, задача усложняется еще и тем, что оценки проектам-претендетнам на включение в портфель даются экспертами, которые зачастую по тем или иным причинам не могут дать четкой оценки параметра, а оперируют в лучшем случае интервальными или нечеткими оценками. В свете вышеперечисленного можно сделать вывод, что для формирования эффективного портфеля проектов необходимо определить многокритериальную нечеткую модель формирования портфеля проектов, которая будет учитывать степень соответствия портфеля стратегическим целям.

3. Планирование процесса реализации проектов портфеля. При планировании процесса реализации проектов необходимо также учитывать специфику портфеля, которая заключается в том, что проекты портфеля, вообще говоря, не связаны технологически. В данном случае это только облегчает процесс планирования, так как выбором моментов начала проектов портфеля и их продолжительности можно подбирать оптимальные варианты портфелей по рентабельности, собственным и заемным средствам, привлекаемым при реализации портфеля, налогообложению, продолжительности портфеля в целом и др. параметрам.

4. Распределение ресурсов между проектами портфеля. В любой организации, в которой проектная деятельность сочетается с процессной, неизбежно возникает конфликт между владельцами ресурсов (руководителями функциональных подразделений) и руководителями проектов. Поэтому, при распределении ресурсов, необходимо использовать такой механизм, с помощью которого возможно распределение ресурсов, согласованное с интересами функциональных руководителей и руководителей проектов.

5. Оперативное управление портфелем проектов. Основной целью управления проектами/портфелями проектов является их завершение в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством.

Это достижимо только лишь при постоянном мониторинге и прогнозировании параметров проекта в ходе его реализации и принятии на основании этих прогнозов обоснованных управленческих решений - оперативного управления. При оперативном управлении портфелем проектов необходимо постоянно сопоставлять плановые и прогнозные показатели портфеля, полученные с учетом его фактического выполнения и скорректированные с учетом динамики изменения того или иного параметра.

Для решения этих задач, прежде всего, можно использовать известные результаты, в том числе - известные в теории управления механизмы организационного управления. Рассмотрим базовые механизмы управления проектами, которые могут быть использованы при управлении портфелями проектов. Задачи управления портфелями проектов (см. выше) приводятся в столбцах таблицы 4, в ее строках указаны базовые механизмы управления проектами (с указанием основных работ, содержащих их описание). На пересечении строк и столбцов отмечена целесообразность использования механизмов управления при решении тех или иных задач управления портфелями проектов («+» - рекомендуется использовать, «•» - возможно использовать, «-» - практически не используются).

Известные механизмы управления и задачи управления _портфелями проектов_

Задачи УПП Механизмы УП	Оценка эффективности проектов	Формирования портфеля проектов	Планирования процесса реализации портфеля проектов	Распределения ресурсов между проектами портфеля	Оперативного управления портфелем проектов
Механизмы комплексного оценивания [5, 6, 42, 411	+	•	•	•	+
Механизмы экспертизы [3, 11, 27, 78, 1181	+	•	+	•	•
Механизмы агрегирования [14, 24, 39, 781	•	•	+	+	•
Тендеры и конкурсы [22, 27, 41]	•	+	-	+	-
Механизмы прогнозирования [78]	+	•	-	-	•
Механизмы управления составом [65, 75, 1151	•	+	•	•	•
Механизмы управления структурой [51, 112, 1141	+	+	•	-	•
Механизмы материальнотехнического обеспечения [15, 13, 331	-	•	•	+	•
Механизмы планирования (оптимизации производственного и коммерческого циклов, минимизации упущенной выгоды и др.) [13, 331	•	+	+	+	•

Задачи УПП Механизмы УП	Оценка эффективности проектов	Формирования портфеля проектов	Планирования процесса реализации портфеля проектов	Распределения ресурсов между проектами портфеля	Оперативного управления портфелем проектов
Механизмы распределения ресурсов и затрат [9, 13, 25, 27, 41]	-	•	•	+	•
Механизмы управления риском [13, 42, 44, 46, 116]	•	+	•	•	+
Механизмы смешанного финансирования [32, 42]	-	+	•	+	-
Механизмы самоокупаемости [33, 32, 42]	-	+	•	+	-
Механизмы страхования [31, 42, 41]	-	+	•	+	+
Противозатратные механизмы [27, 41, 147]	-	+	•	+	•
Механизмы стимулирования [85, 111, 115, 116, 121, 142]	-	-	•	+	+
Механизмы освоенного объема [78, 142]	+	•	•	•	+
Механизмы оперативного управления [22, 42, 80]	-	•	•	•	+

Результаты анализа специфики управления портфелями проектов и возможности использования известных механизмов управления позволяют сделать вывод, что актуальным является решение следующих теоретических задач управления портфелями проектов: - оценка эффективности проектов с точки зрения достижения стратегических целей организации;

- формирование эффективного портфеля проектов;

- планирование процесса реализации портфеля проектов, в том числе, с учетом возможностей оптимизации финансовых потоков;

- распределение ресурсов организации между проектами портфеля;

- оперативное управление портфелем проектов с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.

Итак, в первой главе рассмотрены общие проблемы управления портфелями проектов. В том числе качественно описаны современные проблемы управления проектами; исследована ключевая для портфелей проектов взаимосвязь управления проектами со стратегическим планированием; выявлена роль офиса управления проектами в управлении портфелями проектов в организации; обоснована возможность и целесообразность использования известных в теории управления организационными системами механизмов управления для управления портфелями проектов, установлено соответствие между этими механизмами и задачами управления портфелями проектов, что позволило сформулировать актуальные задачи исследования - перечислить требующие разработки модели и методы: оценки эффективности проектов с точки зрения достижения стратегических целей организации; формирования эффективного портфеля проектов; планирования процесса реализации портфеля проектов; распределения ресурсов организации между проектами портфеля; оперативного управления портфелем проектов с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.

Перечисленные задачи решаются во второй главе настоящей работы.

Содержание раздела