Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.
С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:
- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;
- вместо контролируемой доли рынка — конкурентный статус фирмы.
Оценка привлекательности СЗХ
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
,
где G — перспективы роста в СЗХ;
R — перспективы рентабельности в СЗХ;
T — оценка нестабильности бизнеса ( 2.8, темы 2);
— весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы .
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 16.4, 16.5).
Таблица 16.4
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)
| ФАКТОР | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ | ||
| -5 | +5 | ||
| 1. Темп роста соответствующей отрасли | понизится | — | повысится |
| 2. Динамика географического расширения рынка | понизится | — | повысится |
| 3. Степень устаревания продукции | снизится | — | повысится |
| 4. Степень обновления продукции | снизится | — | повысится |
| 5. Степень обновления технологии | повысится | — | снизится |
| 6. Уровень насыщения спроса | повысится | — | снизится |
| 7. Государственное регулирование | ужесточится | — | ослабнет |
| 8. Прочие факторы | в неблагоприятную сторону | — | в благоприятную сторону |
| Общая оценка | S 1ё 8 | ||
Таблица 16.5
Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)
| ФАКТОРЫ | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ | ||
| -5 | 5 | ||
| 1. Колебания рентабельности | высокие | — | отсутствуют |
| 2. Колебания объема продаж | высокие | — | отсутствуют |
| 3. Колебания цен | высокие | — | отсутствуют |
| 4. Цикличность спроса | большая | — | отсутствуют |
| 5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям | низкий | — | высокий |
| 6. Географическая концентрация рынка | низкая | — | высокая |
| 7. Обновление состава продукции | частое | — | редкое |
| 8. Продолжительность жизненных циклов товара | низкая | — | высокая |
| 9. Расходы на НИОКР | высокие | — | низкие |
| 10. Время разработки новой продукции | большое | — | малое |
| 11. Степень конкуренции | высокая | — | низкая |
| 12. Необходимость послепродажного обслуживания | большая | — | отсутствует |
| 13. Конкуренция на рынке ресурсов | большая | — | малая |
| 14. Государственное регулирование | жесткое | — | отсутствует |
| Общая оценка | 1ё14 | ||
Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);
- эффективность стратегии фирмы;
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха — это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.
Идентификация таких факторов — один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха — краеугольные камни стратегии бизнеса.
Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 16.6).
Таблица 16.6
Факторы конкурентного успеха
| ФАКТОРЫ | -5оценка+5 |
| 1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии |
|
| 2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам |
|
| 3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения (дилеры) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки |
|
| 4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притяжательный стиль упаковок Гарантии потребителям |
|
| 5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-Хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации |
|
| 6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау" |
|
| 7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве) |
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
,
где Аi — оценка i-го фактора в группе;
ai — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;
k — число факторов в группе;
bj — весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;
— число групп факторов;
i — текущий номер фактора внутри группы факторов;
j — текущий номер группы факторов.
Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ — КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3ґ3.
Обычно в этой матрице площади кругов (прямоугольников), отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой ( 16.5).
16.5. Матрица "Дженерал электрик" — McKinsey
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый): -5 ё -2;
средняя (средний): -2 ё +2;
высокая (большой): +2 ё +5.
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций. Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом;
- средним;
- высоким (смотри диаграмму 16.6).
16.6. Целесообразность потоков инвестиций
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 16.8).
Таблица 16.7
Инвестиционная стратегия
Таблица 16.8
Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций
| Перспективы прибыли |
Прирост отдачи капвложений |
Позиция на рынке | Политика капвложений |
| + | + | улучшить, сохранить | инвестировать |
| + | 0 | сохранить, расширить | реинвестировать прибыль |
| + | - | пустить на самотек | извлечь макс. выгоду |
| 0 | - | уходить медленно | ликвидировать активы |
| - | - | уходить быстро | - |
16.3. Управление портфелем СЗХ фирмы
Балансировка набора СЗХ
Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы — его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ.
Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 16.9). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы.
На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
Таблица 16.9
Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
| Капиталовложения | |||||||
| Прибыль | |||||||
| Объем продаж | |||||||
| КСФ | Сильный | C | Краткосрочная перспектива |
||||
| Средний | D | B | |||||
| Слабый | А | ||||||
| Фазы жизненного цикла | Зарождение | Рост | Замедление роста | Зрелость | Спад | ||
| КСФ | Сильный | C | D | Долгосрочная перспектива |
|||
| Средний | E | B | |||||
| Слабый | А | ||||||
| Объем продаж | |||||||
| Прибыль | |||||||
| Капиталовложения | |||||||
| S | |||||||
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).
Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
Алгоритм балансировки набора СЗХ:
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
- Оценка стратегической гибкости фирмы
- Тема 17. Обеспечение качества продукции
- Тема 2. Место и роль организации (фирмы) в обществе
- Продолжение постиндустриальной эпохи
- Тема 3. Сущность, цели и задачи менеджмента