Характер организации определяет и стиль управления.

Это понятно: обнаружилась острая нужда в руководителях нового типа, способных к инновациям, жесткой борьбе на рынке, словом, могущих выиграть сражение. Постепенно преодолевается господствовавшее ранее представление, что "капитаны промышленности рождаются, а не делаются", стоит только добыть "настоящего" человека, а методы его деятельности сами приложатся. Приходит понимание, что даже выдающийся человек, лидер не может конкурировать с несколькими обыкновенными менеджерами, действующими на основе науки менеджмента, принципов организационной культуры, которая начинает занимать важное место в управленческой культуре в целом.
Организационная культура система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающегося стилем руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и целями ее развития.

Каждый управляющий входит в такую организацию или их совокупность и должен хорошо освоить принципы их функционирования и развития, иначе никакие природные данные и высокие личностные качества управляющему не помогут. Организация это целенаправленная система, являющаяся частью (одной или более.) целенаправленных систем, в которой работают люди, имеющие собственные цели.
Данная организация рассматривается как "открытая" система; ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к внешнему окружению, умеет ли вовремя распознать угрозу, будет ли устойчива к "ударам судьбы", извлекает ли максимум выгод из имеющихся возможностей.
Построение системы управления это прежде всего ответ на разные воздействия со стороны внешней и внутренней среды.
Характер организации определяет и стиль управления. Например, если среда организации и технологии стабильны, цели определены, люди по своему складу скорее технократы, исполнительны, а не творцы, то для такой организации вполне подходит традиционный стиль управления, а инновационный будет отвергнут.
По мере усложнения внешней и внутренней среды, технологий, появления разнообразия целей меняется и стиль управления: он все в большей мере переходит от централизованного к децентрализованному.
Концепция культуры организации была разработана в начале 80-х годов в США под влиянием трех научных течений: исследований в области стратегического управления; теории организации; исследования индивидуального поведения в организации. В конце 70-х годов эти теории во многом зашли в тупик, но тем не менее ими уже были накоплены основы теории культуры организации.
В научной литературе разработаны типологии культуры организации, выявлены признаки и нормы их наиболее эффективного функционирования и развития, классифицированы цели.
Особый интерес сегодня вызывают исследования в области инновирования социальных организаций, механизмов их изменения.
В основе любого организационного развития должна лежать соответствующая концепция, которая оказывает влияние на структуру управления, используемые методы управления, поведение руководителей и сотрудников организации. Целевая концепция организационного развития включает 9 этапов: определение проекта; идентификация; предварительное исследование; анализ фактического состояния; разработка концепции организационного развития; детальное планирование; внедрение; экономический или функциональный контроль; реорганизация.
При реорганизации обычно сталкиваются с двумя типами изменений: 1) совершенствование внутренних связей между структурными единицами в рамках действующей; 2) ломка всей структуры в целом в результате перехода к другим организационным формам. И в том, и в другом случае решением часто оказывается укрупнение, или слияние тех или иных оргструктур-ных элементов. Практика выработала достаточно эффективный алгоритм реорганизации: а) проведение тщательного анализа прав и полномочий, которые осуществлялись структурными единицами до проведения перестройки организационной структуры; б) выявление недостатков существующего распределения прав; в) обоснование необходимых изменений в распределении полномочий по отдельным структурным подразделениям в результате перехода к новой организационной структуре на основе слияния ранее самостоятельных подразделений или организаций; г) проведение этих изменений в течение определенного периода времени.
При этом важнейшим критерием эффективности проводимых структурных преобразований должно быть создание атмосферы сотрудничества, а не соперничества между отдельными структурными единицами.
Для управления в условиях изменений, происходящих в организациях, требуются специфические навыки. У многих же руководителей выработались инстинктивное неприятие перемен, стремление во что бы то ни стало сохранить существующее положение, привычный порядок. Вместо того чтобы предвидеть масштабные изменения, выступать их инициаторами, контролировать их ход, многие руководители упорно саботируют назревшие перемены либо "делегируют" права по ее осуществлению на низшие уровни управления, пуская дело на самотек.

Остро стоит задача научиться эффективно управлять изменениями.
Для этого необходимо прежде всего знать, что надо изменить, т.е. каково должно быть состояние управляемой системы. Поисками ответа на этот вопрос обычно и заняты управляющие. Однако главной проблемой все же остается вопрос: "Как изменить?": определение конкретных форм, путей, временных рамок процесса организационных изменений.

На этом этапе необходимо четко выяснить, каким образом управляемая система будет переведена из одного состояния в другое, принципиально отличное от исходного. Целесообразно продумать: как определить желаемое состояние организации, наилучшим образом отвечающее ее долгосрочным целям; не допустить снижения эффективности работы в процессе изменений; обеспечить переменам психологическую поддержку лиц, призванных их осуществлять; "уместить" все необходимые изменения в приемлемый отрезок времени; нейтрализовать влияние негативных эмоций скептицизма, опасений, сопротивления, излишнего энтузиазма.
В цикле преобразований можно выделить следующие фазы:
1) разъяснение сотрудникам целей предпринимаемых изменений и формирование убеждения в их необходимости;
2) комплексная оценка существующей ситуации, в условиях которой придется проводить изменения;
3) разработка критериев выбора желаемого состояния организации;
4) анализ последствий, которые могут наступить внутри
организации и вне ее в результате изменений;
5) организация и планирование изменений;
6) внедрение изменений;
7) оценка нового состояния, достигнутого организацией;
8) оценка эффективности самого процесса изменений.
Этот алгоритм требует последовательности, иначе возрастает вероятность риска, дезорганизации деятельности управляемой системы. Исключительно сложные по своей природе процессы изменений редко протекают синхронно, различные подсистемы организации одновременно могут находиться в разных фазах указанного цикла. Сам процесс изменений имеет циклический характер: его можно представить в виде раскручивающейся замкнутой спирали, каждый виток которой соответствует циклу изменений.
Наиболее эффективным методом управления изменениями, по мнению ряда специалистов, является проектно-целевой метод. Основное его достоинство заключается в том, что управление по целям затрагивает все аспекты поведения организации. Важным преимуществом проектно-целевого метода считается раскручивание процесса планирования назад от установленных на перспективу целевых показателей, а не планирование от достигнутого уровня. Замечено, что руководитель, придерживающийся концепции управления по целям, быстрее реорганизует компанию ради достижения поставленной цели, в то время как его более консервативный коллега будет подстраивать целевые ориентиры под эксплуатируемый процесс функционирования.

Структура аппарата управления должна отражать цели организации, а не просто фиксировать сложившуюся схему разделения труда и линейного подчинения. Управление по целям это метод, который позволяет сориентировать персонал на более глубокое понимание производственных, экономических, социальных и других процессов, протекающих в организации.
Перспективное развитие по сценарию, особенно популярное в последнее время, есть модернизация проектно-целевого метода. Традиционные прогнозы, которые использовались ранее, уступают место сценариям. Используется следующий подход: сначала создается несколько сценариев, по которым будет развиваться корпорация; создается несколько стратегий развития корпорации; проверяется, как в сценарии будут использоваться стратегии, чтобы достигнуть цели; проверяется адаптация стратегии в сценарии.
Сценарии позволяют предсказать будущее развитие, а также уточнить представление о том, какое влияние окажут в будущем те или иные факторы, какие решения должны приниматься для выхода из сложившегося положения.
Положительными сторонами сценарного проекта являются: изучение существующего положения дел; взаимодействующее планирование; анализ соперничества; успешный опыт пользования в мировой практике.

Содержание раздела