Маттерн Ф. - Революционер из Deutsche Bank
Герман Йозеф Ламберти, член правления Deutsche Bank, в интервью McKinsey рассказывает о том, как глобальный финансовый институт преобразовывает работу с информационными технологиями.
Недавно информационные технологии Deutsche Bank
пережили второе рождение: всего за несколько лет банк провел их полную перестройку, а также реструктурировал операционную деятельность. Результатом масштабных перемен, начавшихся в 1999 г., стало резкое снижение издержек и приведение операционной деятельности в соответствие с потребностями бизнес-подразделений.
Программа преобразований, с одной стороны, подразумевала множество мер по повышению эффективности, а с другой предполагала изменение ИТ-структуры и модели управления ею.
Кроме того, были переданы на аутсорсинг некоторые бизнес-процессы и ИТ-направления.
Герман Йозеф Ламберти занимает в Deutsche Bank посты директора по операционным вопросам и директора по информационным технологиям, а также является членом правления. В беседе с директорами McKinsey Франком Маттерном и Штефаном Шпангом он рассказал о программе преобразования банка, ее концепции и методах, которыми транснациональный финансовый институт проводит столь глубокие и масштабные реформы.
Франк Маттерн (Frank Mattern) директор McKinsey, Франкфурт Штефан Шпанг (Stefan Spang) директор McKinsey, Лондон
McKinsey: Какие проблемы были у банка накануне реформы?
Герман Йозеф Ламберти:
Во-первых, в 1999 г. не были определены структура и круг обязанностей подразделения банка Global Technology Services (GTS), ответственного за ИТ и операционную деятельность. Отчасти оно было организовано как центр прибыли, отчасти как центр издержек.
Более того, GTS обладало монополией на обслуживание банка, однако бизнес-подразделения, вынужденные пользоваться его услугами, почти не контролировали ИТ-бюджет.
Раз в год, при согласовании годового бюджета, ИТ-подразделение делало заявку на централизованное выделение миллиардов марок. При такой схеме решение спускалось сверху, а бизнес-направления не решали, какие инвестиции в технологии нужны с точки зрения
Герман Йозеф Ламберти
- Родился 5 февраля 1956 г. в Боппарде(Германия)
Образование:
- Изучал бизнес-администрирование в Кёльнском и Дублинском университетах (19771981)
Профессиональный опыт:
- Консультант компании Touche Ross в Торонто и компании Treuverkehr в Дюссельдорфе и Франкфурте (19821983)
- аудит, консалтинг, управление ИТ-проектами
- Chemical Bank, Франкфурт (19831984)
- валютные операции, контроллинг
- IBM (19851998)
- руководящие позиции в подразделениях по работес компаниями финансового сектора IBM Germany (19851996)
- генеральный менеджер подразделения собственного ПОи продаж ПО IBM Europe, Middle East and Africa (19931994)
- вице-президент по маркетингу и брэнд-менеджменту IBM United States (19951996)
- президент IBM Germany (19971998)
- Deutsche Bank (1998 настоящее время)
- исполнительный вице-президент(1998)
- член правления, ответственный за информационные технологии и операционную деятельностьв подразделениях банка во всем мире (19992000)
- член правления и директор по информационным технологиям, отвечающий за группу управления активами и работу с VIP-клиентами (2001)
- член правления и директор по операционным вопросам, ответственный за управление издержками
и инфраструктурой, информационными технологиями и операционной деятельностью, за управление зданиями и их обеспечение, а также снабжение (2002 настоящее время)
их стратегических задач.
В результате представление бизнес-направлений о собственных издержках было далеким от истины, что усугублялось другими существовавшими в банке диспропорциями в распределении издержек. В сложившейся ситуации банк принял два основополагающих решения. Первое создать Глобальный банк трансакций (Global Transaction Bank, GTB) полноценную, организационно самостоятельную, нацеленную на получение прибыли бизнес-единицу, которая управляла бы основной операционной деятельностью банка.
Второе (логически вытекающее из первого) расформировать GTS, распределить его функции между бизнес-направлениями и выстроить такую модель, при которой информационные технологии и операционная деятельность соответствовали бы требованиям бизнеса.
McKinsey: Как банк реализовывал эти решения?
Герман Йозеф Ламберти: Для начала мы должны были расформировать существовавшие структуры и собрать новые.
Мы создали, во-первых, центр по разработке приложений, который сегодня тесно сотрудничает с отдельными бизнес-направлениями; во-вторых, специализированное подразделение, ответственное за инфраструктуру, и, в третьих, насчитывающее почти 3500 сотрудников подразделение DB Services. Его основные задачи закупки, обслуживание кредитных карт и кассовых терминалов, платежные операции и операции с ценными бумагами, а также управление зданиями и их обеспечение.
На следующем этапе нам предстояло выстроить такую структуру управления, при которой бюджет четко разделился бы на две части Управление банком (Run-the-Bank, RTB) и Реформирование банка (Change-the-Bank, CTB).
Бюджет управления обеспечивал бы текущие операции, бюджет реформирования инвестиции в новые информационные технологии. Мы считали, что столь разными категориями издержек нужно управлять по отдельности. Важно было создать условия для запуска новых ИТ-проектов, но только не за счет непрерывного увеличения общего бюджета.
В отношении бюджета управления мы поставили перед собой цель каждый год сокращать издержки на 5%. В результате мы не только достигли ее, но и справились с существенным увеличением объема трансакций. Что касается бюджета, выделяемого на реформы, то мы запланировали увеличить его до 2530% от наших общих расходов.
По сути, более эффективно используя бюджет управления, мы смогли направить дополнительные средства на преобразования, при том, что общая сумма расходов сокращалась.
Задуманное мы осуществляли в два этапа и для этого провели две серьезные реформы. Сначала мы разделили бюджет реформирования на несколько бюджетов для каждого бизнес-направления, чтобы теперь они могли самостоятельно принимать решения об инвестициях.
Порой, конечно, приходилось тяжко, ведь у специалистов по информационным технологиям всегда есть свое мнение по поводу тех или иных проектов и того, как их нужно реализовывать.
Именно поэтому мы создали так называемый Комитет по инвестициям в информационные технологии, который принимает решения по всем новым проектам; это была вторая реформа.
В комитет входят руководитель проекта со стороны бизнеса, представители ИТ-подразделений и представители директора по операционным вопросам, которые контролируют объем издержек. В рамках этой структуры бизнес-направления принимают решения об инвестициях, а специалисты по информационным технологиям выступают в качестве экспертов-подрядчиков и это в корне отличается от прежнего положения дел, при котором ИТ-специалисты были сами себе заказчиками.
McKinsey: Что в первую очередь определило успех реструктуризации?
Герман Йозеф Ламберти: Думаю, абсолютная прозрачность в отношении издержек. Сегодня мы точно знаем, сколько средств и на что расходуется в банке. Раньше многосторонний процесс распределения средств между ИТ-подразделением, другими функциями корпоративного центра и бизнес-направлениями больше
У специалистов по информационным технологиям есть свое мнение по поводу тех или иных проектов и того, как их нужно реализовывать
напоминал игру без победителя: стоило одному из участников внести какое-то изменение в бюджет, как оно задевало интересы других и каждый спешил сделать ответные изменения. В итоге мы возвращались к тому, с чего начинали.
Чтобы разорвать этот порочный круг, мы ввели модель, при которой функциональные и бизнес-подразделения могут относить затраты на информационные технологии только на подотчетные им структурные единицы.
McKinsey: Как все эти меры помогли сократить издержки?
Герман Йозеф Ламберти: Конечно, благодаря структурным преобразованиям мы стали гораздо более профессионально управлять информационными технологиями имея в виду отдаленные перспективы. Но наши успехи были бы не столь очевидны, если бы не сокращение издержек и весьма значительное: почти миллиард евро за три года с 2001 по 2003-й. Если я не ошибаюсь, в 2001 г. они составляли около 4 млрд, а к декабрю 2003 г. уже меньше 3 млрд евро. Мы на такое и не рассчитывали поначалу наши планы были гораздо скромнее.
Главным образом сокращения мы достигли за счет бюджета управления. Как и планировалось, благодаря бюджету реформирования объем инвестиций в новые технологии вырос и сегодня достигает 30% от общего объема.
McKinsey: Каким образом вы решали задачу снижения уровня издержек? Ведь простым сокращением бюджета здесь было не обойтись.
Герман Йозеф Ламберти: Мы использовали самые разные приемы. Для успеха реформы было очень важно на момент старта иметь ее четкий план и подробную программу реализации. Мы выделили неосновные бизнесы в самостоятельные компании это был один из самых главных приемов.
Например, наше бывшее дочернее предприятие emagine мы передали в ведение нашего внешнего провайдера услуг компании GFT Technologies. Теперь банк нанимает GFT для управления и привлечения внешних ресурсов, необходимых для разработки программного обеспечения.
Другой источник экономии последовательное сокращение издержек на поддержание текущих банковских операций.
Стоило одному из участников внести какое-то изменение в бюджет, как оно задевало интересы других и каждый спешил сделать ответные изменения
Здесь аутсорсинг тоже сыграл решающую роль: таким образом мы реформировали банковскую службу поддержки. Многие функции еще раньше перешли к DB Services, объединившему несвязанные между собой вспомогательные подразделения, другими словами, они давно находились на квазиаутсорсинге у внутреннего провайдера услуг. И я считал, что пора сделать следующий шаг
и перейти на аутсорсинг к внешнему провайдеру услуг. Так было и в случае с нашим операционным подразделением DB Payments, обрабатывавшим розничные платежи, которое мы не так давно продали Deutsche Postbank.
McKinsey: Какие направления в конце концов были переведены на аутсорсинг?
Герман Йозеф Ламберти: Задачу аутсорсинга мы решали на трех уровнях: инфраструктуры, бизнес-процессов и стандартных банковских процессов. На первом уровне уровне базовых инфраструктурных сервисов речь шла о центрах обработки данных, автоматизированных операциях и огромных объемах программного обеспечения.
Сегодня перед нашим партнером по аутсорсингу компанией IBM стоит задача максимизировать доступность, не превышая определенного уровня издержек. Мы используем вычислительные мощности IBM в соответствии с унифицированной системой цен на услуги. Идея передать центр обработки данных на аутсорсинг была продиктована необходимостью постепенно заменить физическую
Аутсорсинг позволил нам получить доступ к знаниям и навыкам очень широкого круга квалифицированных специалистов
инфраструктуру и обеспечить бесперебойную работу банка при любых обстоятельствах это стало очевидным после терактов 11 сентября 2001 г. Также мы объединили операции всех наших центров
преимущества и не повышают наши доходы. К ним, например, относятся расчеты по ценным бумагам физических лиц и обработка платежей.
Я уверен, что передача подобных процессов на аутсорсинг оправдается и в будущем; вряд ли мы откажемся от выбранного курса. На самом деле я полагаю, что многие другие участники рынка пойдут тем же путем и появятся довольно интересные возможности для консолидации бэк-офисных банковских операций.
Эту тенденцию мы называем индустриализацией банковской деятельности.
McKinsey: Заключая договора об аутсорсинге, компании стремятся оговорить в соглашении качество исполнения.
А как поступаете вы?
Герман Йозеф Ламберти: Когда речь идет о направлении, которое вы непосредственно больше не контролируете, в вашем распоряжении остаются два инструмента: конкуренция и прозрачность. Конкуренция означает возможность проводить открытые тендеры, что позволяет получать желаемое по реальной рыночной цене. Что касается, например, инфраструктуры, то мы можем покупать оборудование у любого поставщика, несмотря на договор об аутсорсинге с IBM.
Мы стремимся к тому, чтобы у нас было несколько провайдеров в каждой области. По поводу второго инструмента могу сказать, что мы требуем абсолютной прозрачности в отношении издержек, производительности и показателей эффективности каждого процесса.
McKinsey: У Deutsche Bank большой опыт передачи разных видов деятельности внешним исполнителям. Как в связи с этим вы смотрите на офшоринг?
Герман Йозеф Ламберти: Офшоринг ведет к перераспределению на рынке квалифицированного труда, и в первую очередь это коснулось разработки приложений. Поскольку наш банк оперирует в мировом масштабе и у него огромный опыт разработки программного обеспечения в Индии, то мы уже привлекаем к проектам офшорных специалистов.
На мой взгляд, по-настоящему эта волна только началась и мы движемся вместе с ней.
McKinsey: В чем вы видите ограничения офшоринга?
Герман Йозеф Ламберти: Все зависит от позиции надзорных органов по отношению к сведениям о трансакциях, другими словами, о клиентских данных в самом широком смысле. Мы полагаем, и пока у нас нет основании считать иначе, что не можем передавать эти данные офшоринговым компаниям. И не потому, что мыобеспокоены возможными техническими проблемами, гораздо больше нас волнуют гарантии доступа к этим данным, находящимся у офшоринговой компании, ведь в стране, в которой она работает, в любой момент может нарушиться политическая стабильность, измениться законодательство и т.д.
Какой будет реакция BAFin, если, например, немецкий банк передаст сведения о немецких клиентах китайской компании? Подобные вопросы актуальны и в отношении расширившегося Евросоюза, поскольку законодательство и регулирующий режим в европейских странах определяют национальные власти.
McKinsey: Заглядывая на два-три года вперед, какие проблемы, по вашему мнению, потребуют наибольшего внимания?
Герман Йозеф Ламберти: Наш сценарий на будущее состоит из трех ключевых элементов: переход к модели привнесения стоимости, разделение дистрибуции и создания услуг и концентрация на клиенте.
Суть модели привнесения стоимости заключается в том, чтобы оценка инвестиций в ИТ проводилась на основе их реального вклада в создание стоимости. Мы разработали некоторые предварительные подходы, благодаря которым хотя бы на уровне групп продуктов можем оценивать размер инвестиций бизнес-подразделений в ИТ, видеть, как эти инвестиции отражаются на прибыли на акционерный капитал.
Эта информация сама по себе многое нам прояснила.
Кроме того, мы еще более четко разграничим распространение и создание услуг. Впервые мы взялись за эту работу, когда отделили подразделения по работе с VIP-клиентами от финансовых инструментов для широкого круга лиц, к примеру паевых инвестиционных фондов.
И наконец, мы должны сделать большой шаг по направлению к нашим клиентам. Ни новые сотрудники, ни 125-й тренинг по перекрестным продажам нам в этом не помогут. На мой взгляд, для этого необходимы технологические возможности по созданию новых маркетинговых форматов, привлечению новых клиентов илипредложению более широкого спектра услуг для уже существующих клиентов.
В этом, по-моему, и заключается суть следующей волны электронной революции. Я уверен, что мы стоим на ее пороге.
Статья была опубликована в McKinsey on IT, весна 2004
GTS Группа всемирной технологической и операционной поддержки.
В данном случае имеется в виду время, в течение которого системы доступны для использования.
обработки данных в Европе в Бельгии, Германии, Италии, Люксембурге, Польше, Португалии, Испании и Швейцарии, у которых прежде была собственная инфраструктура. И последнее, но не менее важное: аутсорсинг позволил нам не просто реформироваться в технологическом плане, но и получить доступ к знаниям и навыкам очень широкого круга квалифицированных специалистов.
McKinsey: Что было сделано кроме передачи на аутсорсинг инфраструктуры?
Герман Йозеф Ламберти: Затем настал черед бизнес-процессов не ключевых для банка, а вспомогательных снабжения, управления персоналом, расчета заработной платы, то есть тех, которые не имеют отношения к обслуживанию клиентов.
Мы передали внешним компаниям законченные блоки приложений, такие как поддержка нашей системы управления персоналом PeopleSoft. При аутсорсинге бизнес-процессов подобного рода приходится передавать и все относящиеся к ним системы приложений, ведь как бы хорошо вы ни разбирались в неосновных для вашего бизнеса процессах, это не сказывается на конкурентном преимуществе вашей компании.
McKinsey: Какие цели вы преследовали, передавая эти процессы на аутсорсинг?
Герман Йозеф Ламберти: Прежде всего сократить издержки.
Мы не использовали аутсорсинг там, где нельзя было добиться существенного от 20% снижения издержек. Была и другая, не менее важная цель поднять качество работы.
McKinsey: А что происходило на третьем уровне?
Герман Йозеф Ламберти: Здесь мы имели дело со стандартными банковскими процессами, которые не создают нам конкурентного
