Логистический менеджмент производственных процедур
Современное промышленное производство - это сложнейший механизм, включающий в себя как собственно производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку ГП из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, которые часто объединяют единым названием инфраструктура производства. Кроме того основные и вспомогательные подразделения интегрированы системой менеджмента фирмы (см. раздел 3.2).
Часто современные промышленные корпорации (например, автомобилестроительные фирмы) состоят из большого количества дочерних фирм, выпускающих отдельные агрегаты и сборочные единицы, территориально удаленные от головного завода, осуществляющего сборку конечной продукции. Иногда отдельные производственные подразделения и дочерние фирмы располагаются в других странах. Все это значительно усложняет проблему формирования эффективных ЛС и логистического менеджмента, так как дополнительно возникают задачи транспортировки компонентов ГП на значительные расстояния, вопросы создания промежуточных запасов и т.п.
Таким образом задачи внутренней логистики по отношению к ГП превращаются по существу в задачи внешней логистики по отношению к компонентам ГП. Эти проблемы еще больше подчеркивают важность интегрального подхода к синтезу логистических сетей и каналов от поставщиков МР до конечных потребителей ГП в соответствии с их требованиями и целями бизнеса фирмы.
Учитывая вышеуказанное, дальнейший материал данной главы (без потери общности) мы будем излагать применительно к промышленному предприятию (фирме), осуществляющему производство определенного ассортимента ГП из исходных МР на некоторой, ограниченной (локальной) территории в рамках одного юридического адреса. Возвращаясь к проблеме наличия в фирме основных и вспомогательных производств, приведем пример производственной структуры АвтоВАЗа [187]. В состав основного производства АО АвтоВАЗ входят заготовительное (литейный, кузнечный, изоляционно-обмоточный, штамповочный цехи), механосборочное (механический, механосборочный, сборочный и опытный цехи) подразделения.
Вспомогательное производство составляют инструментальное, ремонтное, энергетическое, транспортное подразделения со своими цехами и участками.
Как в основных, так и во вспомогательных подразделениях любой промышленной фирмы реализуется определенный набор элементарных и комплексных активностей, составляющих предмет внутрипроизводственного логистического менеджмента. Нельзя искусственно
разделять логистическое управление основными подразделениями и инфраструктурой производства фирмы, так как они работают на выполнение одной цели выпуска ГП в соответствии с заданным производственным расписанием при соблюдении стандартов качества и максимальной экономии всех видов ресурсов. Как и для интегрированных микрологистических систем, при синтезе внутрипроизводственной ЛС должна быть обеспечена максимальная координация и интеграция всех видов звеньев производственной структуры фирмы, участвующих в управлении основными и вспомогательными материальными и связанными с ними потоками.
Учитывая ограниченный объем книги, мы не будем подробно останавливаться на вопросах логистического взаимодействия между основными и инфраструктурными подразделениями фирмы, адресуя читателей к работам М.Е. Залмановой, А.А. Колобова, О.В.
Лавровой, О.А. Новикова, И.Н.
Омельченко, О.А, Рыжовой и других авторов, в которых эта проблема рассмотрена более детально [43, 70, 71, 83, 112, 147, 176].
Логистический интерфейс с операционным менеджментом фирмы можно представить укрупненно в виде схемы ( 6.4).
На приведенной схеме процессы трансформации представляют собой процедуры преобразования входов (МР, оборудования, энергии, информации, трудовых ресурсов) в выходы (ГП и/или сервис). Трансформация добавляет к затратам на входах определенную стоимость, образуя цену (себестоимость) производства ГП (сервиса).
Для осуществления операционного и логистического контроля и управления процессами трансформации необходима достоверная информация, получаемая по цепям обратной связи.
Операционно-логистический интерфейс
Основными объектами логистического менеджмента в этой схеме являются материальные и сопутствующие им потоки информации и денежных средств, циркулирующие между производственными подразделениями фирмы (цехами, участками и т.д.). Так как обычно этих подразделений достаточно много, то с точки зрения логистики каждое из них является одновременно и потребителем и поставщиком определенных МР, НП, ГП, образуя внутрипроизводственные логистические цепи и каналы.
Звеньями этих логистических цепей (каналов) являются также складские, транспортные, грузоперерабатывающие подразделения, относящиеся как к основному, так и вспомогательному производству, обеспечивающие существование материальных потоков и выполнение производственной программы.
Основой построения эффективной системы взаимодействия операционного и логистического менеджмента является производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, когда и в каком количестве будет выпускать (производить). Производственное расписание, составленное на основе объемно-календарного планирования, позволяет установить дифференцированные по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики материальных потоков.
Для инициализации логистического управления необходимо установить текущие и прогнозные уровни выполнения заказов и идентифицировать имеющиеся запасы МР, НП и ГП на складах и в производственных подразделениях фирмы. Производственное расписание дополняется графиком комплектации в зависимости от общей длительности производственного цикла и отдельных его составляющих, что является основой обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми МР.
Эффективность логистического менеджмента будет во многом зависеть от точности расчета и прогнозирования длительности циклов поставки отдельных видов МР, производства компонентов и сборочных единиц.
Методы, применяемые для составления производственного расписания, зависят от типа производства (массовое, серийное, единичное), а также характеристик спроса и параметров заказов. Классическим методом объемно-календарного планирования и составления производственного расписания была, предложенная Г. Ганттом еще в 1912 г., ленточная диаграмма, в которой соотносятся время и виды выполняемых работ при производстве ГП.
Более сложные методы, например, метод сетевого планирования, применяются обычно на этапах опытно-конструкторских работ, а также в авиа- и судостроении. Эти методы предполагают последовательное или последовательно-параллельное выполнение определенных работ и их этапов, которое обеспечивает сокращение длительности общего производственного цикла. Достоинством указанных методов
является простота, наглядность в определении потребности в МР или исполнителях. Заказы на потребные МР могут быть размещены заранее, что обеспечивает более высокую надежность поставок. Потребности в определенных МР при этом определяются из комплектовочных ведомостей.
К недостаткам методов относится чрезвычайно высокая трудоемкость при многономенклатурных (многоассортиментных) материальных потоках.
Среди современных методов оперативно-производственного планирования и диспетчеризации, основанных на информационно-компьютерных технологиях, наибольшее распространение получили микрологистические системы MRP I, MRP П_и KANBAN, подробно проанализированные нами в главе 4. Там же было указано, что они относятся к разным видам микро-ЛС, а именно: толкающего и тянущего типов. Основным недостатком толкающих MRP систем является необходимость создания и поддержания значительных буферных запасов между производственными подразделениями и этапами технологического цикла. Тянущие микрологистические системы типа KANBAN, устраняя излишние запасы, могут эффективно функционировать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических условиях.
Для устранения недостатков, присущих обеим системам, были предприняты попытки их объединения в едином планово-производственном и диспетчерском компьютерном комплексе, получившим название MRP III [233].
Одним их наиболее удачных примеров синтеза в производстве продукции ключевых элементов MRP и KANBAN на основе современных информационно-компьютерных технологий явилась разработанная в начале 1980-х годов микрологистическая система Optimized Production Technology - ОРТ (оптимизированная производственная технология). Рассмотрим основные принципы функционирования системы ОРТ, следуя работам [73, 105, 141].
Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу тянущих микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых узких мест (в оригинале - критических ресурсов).
Многие специалисты по производственному менеджменту и логистике считают ОРТ компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети снабжение-производство, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.
В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность операционного и логистического менеджмента, могут выступать запасы МР, НП, ГП, технологические процессы, производственные
мощности и другие. От эффективности использования критических ресурсов в основном зависит и эффективность ЛС в целом (закон Парето), а остальные (некритические) ресурсы на функционирование системы практически не оказывают существенного влияния.
Исходя из этого, производственный и логистический менеджмент фирмы не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов НП.
В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов ГП потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых МР.
При формировании квазиоптимального графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.
Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе ( 6.5).
Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файла материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файла технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется.
Ветвь критических ресурсов включает все узкие места и последующие связанные с ними логистические активности.
Согласно схеме алгоритма ( 6.5) программный модуль Bildnet осуществляет слияние исходных данных по определенным параметрам для каждого вида ГП, а также разработку технологических маршрутов и их корректировку. После окончания операции слияния программный модуль Serve производит расчет степени использования каждого ресурса и их ранжирование. Программный модуль Split осуществляет поиск критических ресурсов в производственном процессе.
Далее с помощью модуля ОРТ производится оптимизация использования критических ресурсов производственной системы. Первая итерация заканчивается ранжированием использования некритических ресурсов в программном модуле Serve.
Блок-схема алгоритма оперативного производственного планирования в системе ОРТ
После поиска и исправления ошибок процесс повторяется.
Выходные машинограммы системы включают График производства, Потребность в МР, Ежедневный отчет мастера цеха, График доставки МР к рабочим местам, Отчет о производстве заказанной продукции, Состояние складского запаса и ряд других.
Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов НП, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышении ритмичности отгрузки ГП потребителям.
По данным на конец 1986 г. систему ОРТ использовало свыше 20 крупнейших корпораций США, в том числе Форд, РКА, Дженерал Электрик, Дженерал Моторс и др. В Великобритании систему ОРТ используют такие известные фирмы как Бритиш Аэроспейс, Перкинс Энджинс, Бритиш Стал, Филипс [68].
