Второе правило маркетинга торнадо
Ответ прост: рынок ждёт от компании-гориллы не просто превосходства, но доминирования - больше того, он этого требует. Если горилла проявит слабость, если вера рынка в неё поколеблется, если независимые производители начнут уклоняться от своих клятв верности, то роль гориллы утрачивает Прежний смысл: задавать н расширять общепринятые стандарты по мере развития рынка.
Б ситуациях хаоса первый источник порядка и безопасности -централизация верховной власти, и именно этого рынок торнадо ждёт н требует от гориллы. Поэтому так же, как первая забота только что вылупившейся пчелиной матки - истребление маток, рождающихся вслед за ней, так и работа гориллы - избиение шимпанзе.
Если она этого не сделает, то рынок усомнится, настоящая ли это горилла, и возникнет опасность потери этого титула.
Для всех остальных на рынке, тех, кто не вышел в гориллы, концентрация на конкурентах тоже остаётся в повестке- дня. Дело в том, что рынок торнадо - это игра с нулевой суммой.
Каждого покупателя, которого я завоёвываю, вы теряете - навсегда. То есть, если заглянуть
в будущее, они будут частью моей клиентской базы, а не вашей, поэтому вы тер лете доступ не просто к текущим доходам от работы с ними, но также и ко всем будущим доходам. Мы устанавливаем границы не только для себя, но н для будущих поколений. Б таких условиях все общественные институты вырабатывают определённую иерархию, как стая животных, и чем выше вы в ней подниметесь, гем лучше будут ваши результаты. Победа нал конкурентом - единственный способ подняться в этой иерархии.
Следовательно, на этом и должны быть сосредоточены все усилия.
Однако стоит также заметить, что торнадо - это единственное время, когда так важно побить конкурента. То есть ни в какое другое время рынок не функционирует как игра с нулевой суммой:
На раннем рынке конкуренция практически отсутствует, разве что в том смысле, что вы конкурируете со старым порядком вещей. \Л когда вы выигрываете, никто другой не проигрывает.
Преодолевая пропасть и прокладывая свой путь в кегельбане, вы сосредоточены на нишах покупателей, которые страдали от хронического недостатка внимания в существуй щей парадигме. До вашего появлении они не были нужны никому и вряд ли будут для кого-то большой потерей, когда вы завоюете их.
Наконец, когда торнадо закончится и рынок выйдет на Мойн стрит, будущий рост обеспечит в первую очередь обслуживание вашей собственной клиентской базы, а не атака на базы других компаний, поскольку для многих клиен тов переключение на другого поставщика влечёт слишком разрушительные последствия.
Иными словами, маркетинг торнадо - эго цсключипмлъгція міту-сщшт. Я подчёркиваю это, поскольку все компании продвигают по службе победителей, а самые великие победители - это неизбежно те руководители, которые добились успеха на этапе торнадо.
Обычно это люди, чрезвычайно нацеленные на конкуренцию, н именно соревновательный настрой помогает им добыть победу для себя н своей компании. Таким индивидам чрезвычайно трудно даже подумать об изменении своего личного стиля и о том, чтобы сосредоточить внимание на чём-то ином, что уж говорить о реальных изменениях. Но если они не изменятся, если будут неспособны оторвать взгляд от конкурента н снова сфокусировать его на клиенте - куда н переносится реальное действие, когда стихает торнадо, - тогда результаты компании
неизбежно начинают бледнеть. И поэтому не так уж редко можно наблюдаль кадровую чехарду в высшем руководстве, начинающуюся сразу же, как минует феерический по всеобщему признанию успех.
Второе правило маркетинга торнадо
Второй урок поведенпя в торнадо, который Oracle преподала маркетологам высоких технологий, - эго важность скорейшего расширения каналов сбыта. Во время торнадо потребительский спрос достигает инка, н если вас нет на месте, чтобы принять заказ, то это сделает кто-нибудь другой.
Б этот момент возникает искушение сказать: Ну и что? Я н так загружен выше головы*.
Но помните, вы сейчас теряете не проста продажу: вы теряете пожизненного клиента.
Торнадо - это время, когда вы задаете предельный размер клиентской базы, которую будете обслуживать на протяжении следующего десятилетня. Это означает, что ваш продукт должен по возможности лежать на каждой полке и стать выбором каждого нового клиента на рынке.
Что отличало Oracle от Ingres, её главного конкурента во время торнадо мини-компьютерных реляционных баз данных, так это то, что Ларри Эллисон стремился к J 00-процент ном у росту, тогда как Ingres считала приемлемым 50-процентный рост. Чтобы достичь прироста в 100%, Эллисон каждый год удваивал численность торгового персонала.
Он не запрашивал прогноз, а диктовал его.
Чтобы выполнить эту программу, каждый год он нанимал самых ярких и дерзких стрелков, каких только мог найти, - многие из них только что окончили Массачусетский технологический институт, Гарвард или Стэнфорд* - щедро платил победителям и увольнял неудачников. Не было никакого поиска перспективных клиентов. Не было маркетинга, основанного на долговременных отношениях с заказчиками. Были грабёж и разбой: заключай сделку и сматывайся, пока покупатель не пригляделся получше к тому, что скрывается под обёрткой.
И ради всего святого, не оглядывайся и не возвращайся - просто уходи и продавай следующему клиенту.
Чтобы ещё сильнее мобилизовать торговый персонал, Oracle обычно каждый год намечала конкурента, которого нужно было вывести из
игры. Одни год это была IDMS/R* фирмы Ciiiiinet, другой - Image от HP. затем - Ingres.
Продавцы получали дополнительную поддержку и повышенные комиссионные, если удавалось перехватить клиента у указанного поставщика. Молва, что все пере ходят на Oracle, распространявшаяся среди клиентов кон куре нта, ещё больше подогревала успех.
Иными словами, Oracle использовала клиентскую базу конкурентов как собственные каналы сарафанного радио! И сигнал, который пользователи посылали друг другу, был прост: эти ребята не вызывают симпатии, но они победители, так что нам всем будет лучше, если мы примкнём к победителю, а не будем цепляться за проигра вше го.
Это никак не отразилось на подходе Ingres. Они же были симпатичной компанией.
Они говорили: мы просто не можем расти быстрее 50% в год и обслуживать наших клиентов с прежним качеством. Никто не может. Посмотрите на Oracle.
Они обещают всё что угодно и не выполняют ничего или почти ничего. Все знают это. Их покупатели ненавидят их.
Они не сегодня-завтра выдохнутся. Они просто рухнут, подождите немного и увидите.
Мы делаем всё, как положено, и собираемой дальше следовать этим курсом.
Ingres была уверена, что занимает высоконравственную позицию и будет за это вознаграждена, Она оказалась права лишь наполовину. В 1991 году Oracle действительно выдохлась, но к этому моменту критически важная борьба за доли рынка уже закончилась, a Ingres была растерявшейся, сбившейся с пути компанией, которая не придумала ничего лучшего, как продаться ASK Computers. Она просто не могла поверить в то, что с ней случилось.
Это было как если бы Дарт Вей дер сразил насмерть Люка Скайуокера или Бзмбп повстречал Годзиллу.
Как и многие из нас в то время Ingres не понимала, что для прагматичных покупателей наибольшая ценность на быстро развивающемся рынке - порядок и беаопасность. Достичь их можно, лишь сплотившись вокруг бесспорного лидера рынка. Как только он определится, прагматики поддержат эту компанию, и неважно, насколько она бесцеремонна, неотзывчива иди насколько завышает цены. Так, наказание за недостаточную удовлетворённость потребителей во время торнадо ничтожно по сравнению с наградой, какую приносит массовая охота на клиентов.
И это подводит нас к третьему и последнему уроку Oracle.
Игнорируйте покупателя
Правильная маркетинговая стратегия во время торнадо заключаете л в игнорировании покупател? Причина в том, что во время торнадо покупатели выстраиваются ь очередь за товаром повышенного спроса. Они не требуют н не хотят, чтобы их обхаживали. Проблема не в том, чтобы создать спрос; им нужно - и они хотят этого, - чтобы вы отпустили товар.
Любое ограничение пропускной способности поставок работает против этой цели. Вот почему Генри Форд не только мог, но имел все основания сказать: Вы можете заказать модель *ТЧ любого цвета при условии, что он будет чёрным)-.
Разумеется, когда торнадо закончился, Форд стал красить своп автомобили хоть двумя оттенками багрянца, если того желал покупатель. Но не этого рынки н покупатели требуют во время торнадо. Они просто хотят получить свой первый автомобиль, первый телефон, первый персональный компьютер или лазерный принтер.
Им нужен товар. Поэтому все ваши усилия должны быть направлены на то, чтобы этот товар достался им как можно быстрее, легче и дешевле, Это означает, что нужно полностью сосредоточиться на производительности и каналах сбыта и не отвлекаться на вторичные* факторы, например особые потребности индивидуального покупателя.
Если уж быть совсем точным, то во время торнадо следует игнорировать экономического покупателя и конечного пользователя как клиентов и сконцентрироваться исключительно на поставке продукции инфраструктурному покупателю. У этого покупателя те же мотивы, что и у вас - быстрое развёртывание стандартного продукта.
В отличие от него, экономический покупатель больше всего озабочен отдачей от капиталовложений, а конечные пользователи - тем, как это повлияет на их собственные прикладные задачи.
Прежде, в кегельбане, экономические покупатели были главными союзниками, без которых не отстоять необходимость преждевременно принять вашу новую парадигму, тогда как инфраструктурные покупатели не желали никаких изменений. Мотивом поддержки со стороны экономических покупателей было радикальное повышение производительности жизненно важного приложения, что давало бесспорный прирост прибыли на инвестированный капитал. Однако
сейчас мы говорим о масштабном развёртывании новой инфраструктуры. Такое развёртывание, как правило, не о поснуешь традиционными показателями прибыли на инвестированный капитал, разве что с учётом очень отдалённой перспективы.
Поскольку линейным руководи телам обычно необходимо показыьать положительную отдачу от инвестиций в течение года или полутора, они в ото время вряд ли будут вам хорошими союзниками.
На самом деле все упражнения по части обоснования затрат, которые пред принимаются, чтобы заручиться ко время торнадо поддержкой экономических покупателей, - реклама чистой волы, Б этом и заключается смысл периодически появляющихся в Computerworld статей о скрытых издержках клнент-сернерных систем.
Единственное, что скрывало эти издержки - ото коммерческие предложения, ставившие во главу угла немедленное снижение затрат. Именно по этой причине исследования производительности персональных компьютеров гопами показывали очень маленькую или нулевую отдачу от капиталовложений.
Инвестиции в инфраструктуру сказываются на доходах в гораздо более отдалённой перспективе. Например, лишь после массовых сокращений начала 1950-х годов корпорации, входящие в список Fortune 500, получили реальный экономический эффект от своих инвестиций в инфраструктуру персональных компьютеров в 19Я0-е годы.
Однако, как видно из этого примера, когда смена парадигмы даёт о себе знать, это напоминает удар в челюсть. Вот почему небезопасно затягивать переход на новую парадигму.
И это, в свою очередь, объясняет, почему инвестиции в инфраструктуру оказываются в конечном итоге правильной стратегией.
Подводя итоги, можно сказать, что, хотя ускоренное развёртывание новой стандартной архитектуры во время торнадо вызывает отчуждение как у экономического покупателя, гак и у конечного пользователя, на деле оно отвечает интересам организации клиента, и его следует поддерживать.
Ирония в том, что ради собственной эффективности вы должіны игнорировать тех самых покупателей, для которых всё это и делается. Однако при всём том вы не обязаны, несмотря на пример некоторых лидеров рынка, поднимать грубость до уровня высокого искусства. Ту же самую стратегию можно реализовать с любезной улыбкой на устах,
оказывая при этом не менее губительное воздействие на конкурента. За примером этого давайте обратимся к опыту производства принтеров Hewlett-Packard.
Уроки, преподанные HP
Рост рынка компьютерных принтеров, как лазерных, так и струйных, практически с нули до индустрии с оборотом $20 млрд н с HP в качестве лидера хоть пне один из двух главных торнадо десятилетий, всё равно похож на чудо. Дело в том, что это одна из ранних побед американского бизнеса в производственной - по большей части - конкуренции, где победить должны были японцы, Победа кажется поразительной, поскольку главный конкурент HP - Сапой - не только был японской компанией, но и владел полными или частичными патентами ни все основные технологическиереиіенияі Что же принесло HP такой успех во время торнадо?
HP продемонстрировала нам, что в период торнадо существуют три жизненно важных приоритета:
1. Просто отгружайте.
2. Расширяйте каналы сбыта.
3. Двигайтесь к следующей более нйеной ценовой отметке.
HP взялась за выполнение задачи Просто отгружайте, имея за плечами многолетнюю историю лидерства по части контроля и повышения качества, что позволило нарастить производство сначала лазерных, а затем и струйных принтеров с удивительно малым числом сбоев и неувязок.. Таким образом, когда спрос нарастал угрожающими темпами, HP была тут как гут со своим продуктом.
Качество и объём выпуска крайне важны во время торнадо. Если двигатель барахлит, вы теряете место в строю.
Это то же самое, что механическая поломка во время автомобильной гонки: лишние пит-стопы только вредят делу.
Всё это кажется простым и очевидным, пока вы не сравните результаты HP с проблемами IBM, пытавшейся произвести достаточное количество своих чрезвычайно популярных ноутбуков ThinkPad; или с тем, что Dell вообще оказалась не в состоянии представить удобный
ноутбук в критический для того рынка период торнадо; или, если обратиться к миру программного обеспечения, с неспособностью Lotus, Ashton-Tate или Microsoft выпустить свои продукты в течение года после назначенной паты выхода на рынок.
Что даёт HP возможность просто отгружать, так ого свойство её корпоративной культуры, основанной на единодушном принятии решений и на доверии. Первое поддерживает необходимое взаимодействие между различными функциональными подразделениями, что даёт стабильные, масштабируемые процессы.
Второе предотвращает паралич, который может возникнуть в процессе достижения консенсуса: полномочии делегируются достаточно глубоко на нижние уровни организации, чтобы издержки консенсуса не становились нестерпимыми, (Конечно, HP едва не сбилась с пути витом отношении в конце 1980-х годов, когда опасно близко подошла к чрезмерно централизованной схеме матричного управлении, но её вернуло на прежний курс прямое вмешательство самих Хьюлетта и Паккарда.) Поборником згой децентрализованной, основанной на доверии культуры в отделении принтеров был Дик Хэкборн. который постоянно разъяснял менеджерам, что у них есть обязанность и полномочия агрессивно атаковать рынки.
Наконец, ключевая часть стратегии Просто отгружайте состоит в том, чтобы избегать возвратов, Представляеге, что произойдёт, если, например, во флагманском продукте крупной микропроцессорной компании, выпущенном во время торнадо, обнаружится серьёзная ошибка? Катастрофа с Pentium стоила Intel І500 млн прямых убытков. С подобной проблемой недавно столкнулась и Intuit, поставившая очередную версию своего продукта TurboTax с багом, вызывающим серьёзные ошибки в налоговой декларации. Что касается признания проблемы, то Intuit повела себя более красиво, чем Intel, но ей всё равно пришлось держать удар, И даже HP, со всеми её культурными преимуществами, не застрахована от таких неприятностей, В 1993 году одно из её подразделений но выпуску струйных принтеров использовало новый тип обрезиненного ролика в своём механизме подачи бумаги и с удивлением обнаружило в 1994 году, что зга новая резина зацветала через шесть месяцев, выделяя скользкий порошок, из-за которого устройство не могло протянуть бумагу.
К этому моменту было отгружено 1,1 млн изделий. Что было делать? Обнаружив эту проблему в апреле, руко-
водство подразделения до конца 1994 года каждый день собиралось на совещания в 8 утра, чтобы быть в курсе того, как она решается. Проблемы торнадо требуют к себе именно такого внимания.
Вторая ключевая тактика во время торнадо - эго расширять каналы сбыта, чтобы наладить максимально тесный контакт с покупателем. В момент выхода на рынок компьютерного лазерного принтера у HP не было большого опыта непрямой дистрибуции компьютеров, хотя кое-чему компания научилась при продаже своей популярной серин калькуляторов.
Пока цены лазерных принтеров превышали $10 тыс., это не имело особого значения, но по мере тога, как цены падали - а точнее, HP опускала цены сначала ниже $5 тыс., а затем ниже $3 тыс., - это становилось всё более важным фактором успеха, и она задействовала канал сбыта через компьютерных дилеров.
И сейчас, когда струйная технология позволяет опускать цены на принтеры для персональных компьютеров всё ниже н ниже - сперва до $1 тыс., затем до $500, и вот совсем недавно до ниже $200, - HP стала расширять свои каналы сбыта, сначала за счёт компьютерных гипермаркетов, затем гипермаркетов канцелярских товаров, заказа товаров по почте, а в последнее время за счёт клубных м а газ и но в-с кладов* и других розничных форматов.
Правило несложное: если вы работаете в условиях торнадо, нельзя оставлять ни один прилавок незаполненным. Canon, однако, поступила именно так. У неё не было опыта работы с индустрией персональных компьютеров, и она не знала, где и как искать возможности сбыта.
К тому времени как компания разобралась с этим, учредив в 1992 году сильное тортовое отделение в СШЛ, было уже слишком поздно сгонять гориллу с места.
Hoy Canon было хотя бы то оправдание, что ей как иностранной компании не хватало связей на рынке СШЛ, чтобы наладить сбыт. С другой стороньЕ, многие американские производители добровольно отказывались от некоторых каналов сбыта, обычно исходя из того, что нужно поддерживать имидж высококачественного товара и добиваться более высоких прибылей. Результаты этой тактики хорошо известны:
Мвгези*ы-склэды. торгующие товарами со скидкой, по мелкооптовым стенам. Для ссверще^*та покупок требуется оформление членства, то есть- определёиьій вступительный взнос.
Если вы отказываетесь или ленитесь использовать любой канал для сбыта вашей продукции, вы оставляете свой фланг нез а щищён н ым.
Разумеется, изначально ирплавок может быть заполнен низкопробным продуктом-клоном, но по мере того, как цены на рынке всё больше снижаются, объёмы продукции, сбываемой через от и второстепенные каналы, начинают сводить на нет значение престижных каналов, и именно игроки из нижнего ценового диапазона оказываются в более выгодном положении. Этот подход стал краеугольным камнем рыночной стратегии Packard Bell.
В последние месяцы Packard Bell выросла до ведущего поставщика персональных компьютеров (по числу проданных ПК), опередив трёх традиционных лидеров отрасли -Compaq, IBM и Apple.
Компании - обладатели престижных брэндов брезгуют гоняться за Packard Bel Гам и этого мира, боясь, что такая тактика подорвёт их имидж. Они остаются в безопасной зоне дорогих каналов сбыта, где покупатели могут воздать должное ценности их брэнда. Но эго в конце концов вырождается в изоляционную стратегию постепенного отвода войск, неизбежно приводящую к появлению варваров у ворог.
Это стратегическая ошибка, вызванная непониманием третьей важной тактики маркетинга во время торнадо - управления ценами.
Управление ценами
Перед приходом торнадо цены на рынках демонстрируют не слишком высокую эластичность. Ценностные предложения основываются либо на мечте провидца, либо на неудовлетворённой потребности нишевого рынка, н ценообразование может и должно быть ценностно-орнентнрованным, то есть нацеленным на повышение прибыльности, а не товарно-ориентированным - нацеленным на расширение доли рынка.
С другой стороны, сразу после окончания торнадо рынки очень эластичны по цене. Объясняется это тем, что во время торнадо целостный продукт институционализируется и затем унифицируется, вследствие чего ценообразование может быть товарноориентированным - всё на благо расширения рынка и рыночной доли. Во время торнадо происходит переход от цен постно-ориентирован но го
к товарно-ориентированному ценообразованию, и умелое использование этого перехода в собственных интересах - ключ к захвату поли рынка, особенно на поздних стадиях торнадо,
Это особенно верно для потребительских рынков, где очередное снижение розничной цены порождает вспышку активности покупателей, которым до с их пор приобрести этот товар было просто не по карману, В розничной торговле магические пенники обычно оканчиваются на 99r S999, S799, S499, ?299 или ?99 (хотя действительные цены различаются в зависимости от категории продукта, не говоря уже о валюте), Сеймур Меррин ш Merrill Information Systems проделал выдающуюся работу в этой области для индустрии персональных компьютеров, помогая высокотехнологичным компаниям понять, как формируются розничные цены и до какой отметки цена может опуститься в следующий рад. Но этот механизм прослеживается и в промышленных закупках.
Когда рабочие станции стали стоить меньше К50 тыс., а затем меньше КІО тыс., объёмы их продаж каждый раз значительно возрастали.
Смысл в том, что поставщик, который первым сможет снизить цену до следующей стратегически важной отметки, получает в своё распоряжение целую базу новых потребителей, страстно желающих попасть на рынок, как только цены опустятся до приемлемого для них уровня. Это влечёт новый скачок продаж, расширяет долю рынка и будущую клиентскую базу поставщика. Если лидер рынка уже обозначился, тогда рынок подождёт некоторое время, чтобы посмотреть, сможет ли лидер приноровиться к новой цене.
Но потребители не будут ждать вечно. И если лидер гордо проигнорирует новую цену, тогда рынок выберет клон его продукта.
Урок ясен: рынки торнидо получит сВой продукт. В том, что это произойдет, сомневаться не приходится, вопрос лишь в том, кто предоставит им этот продукт.
Этот урок может быть очевидным, но вот хорошенько его усвоит]! - это другое дело. Высокие прибыли - .это привычка, от которой трудно отказаться. IBM не смогла отказаться от неё, когда Compaq стала продавать дешевле, как и сама Compaq, когда Dell стала продавать свою продукцию ещё дешевле.
С тех пор обе компании круто изменили курс, но не раньше, чем обеспечили своему основному бизнесу постоянных соперников, В отличие от них, HP безжалостно снижала цены, даже если это снижение съедало её собственные продажи и прибыль.
Как то бит говорить Лью Платт, гендиректор HP*: Если мы сами не съедим своіі ланч, это сделает кто-нибудь другой
Когда лидеры рынка стрем яте л первыми добраться до следующей цен о ной отметки, они оставляют конкурентам очень мало пространства для манёвра. По существу, они получают возможность первыми вступить на ёмкий товарный рынок, тем самым лишь укрепляя своё лидерство и увеличивая долю рынка.
Конкурентам остаётся надеяться на сбой в цепочке поставок лидера или довольствоваться остатками рынка, В долгосрочном плане они должны обдумать, как выйти из этого торнадо и снова вернуться в кегельбан с предложением, которое сможет дать старт новому рынку, находящемуся за пределами сферы доминирования лидера.
Уроки, преподанные Intel и Microsoft
Пока что мы рассмотрели главные изменения в стратегии, необходимые, чтобы маркетинг на рынке торнадо был успешен: в отношении целевого потребителя (игнорируйте покупателя - просто отгружайте), в области сбыта (расширяйте его как можно агрессивнее}, ценообразования (будьте первым, кто снизит цену} и конкуренции (атакуйте конкурента прямо и беспощадно). Все эти уроки можно было выучить не хуже, рассмотрев практику работы Intel и Microsoft.
