Ошибки во время торнадо
В конце 1993 года, если бы вы суммировали всю прибыль 150 ведущих высокотехнологичных компаний Силиконовой долины, вы бы увидели, что половину этой суммы заработала Intel. Это подвело бы вас к заключению, что эта дойная корова с зашкаливающими прибылями созрела для того, чтобы её атаковал какой-нибудь агрессивный конкурент с высоким аппетитом и низкими издержками. В конце концов, у неё практически монопольное положение на каждом из микропроцессорных рынков, где она присутствует.
Так почему же она Sрабочем порядке срезает свои цены на 20-30% г Ответ прост: мистеру Гроуву и компании не нужно читать книгу о маркетинге торнадо - они сами сё пишут, И их девиз гласит: выживают только параноики**.
Руксвсдип кампанией, с 1392 па 1SSS г.
НЕавание книги бывшего гпавь, Іп1вІ Энди Грэува где расгквззіваетсг а Оизнег-прд^тше вдмпамм и нЛсіиеииом управленческом слипе вв руксвсдлтепи.
Это же и равной мере относите л и к Microsoft Американский фольклор повествует, что в девятнадцатом веке ковбой по имени Пекос Билл укротил торнадо и запросто катался на них, В двадцатом столетни Билла занесло в Редмонд, штат Вашингтон, где он продолжает демонстрировать своё искусство - правда, к счастью, пока не требует, чтобы в его честь слагали песни.
Живые примеры соблюдения всех приведённых выше правил, Intel и Microsoft научили нас также, как управляться с целостиым продуктом, партнёрами н союзниками внутри торнадо. Основные принципы здесь столь же суровы, сколь н просты:
1. Привлеките партнёров к созданию мощного целостного продукта.
2. Стандартизируйте этот целостный продукт, пользуясь положением лидера рынка.
3. Унифицируйте целостный продукт, исключив ваших партнёров из производственного цикла.
Иначе говоря, сначала вы включаете партнёров в производство продукта, а затем исключаете их!
Сначала вы включаете партнёров в производство своего продукта. Ключ к победе в кегельбане - развитие нишевых рынков в структуре прежде общего, горизонтального рынка путём поставки целостных продуктов тщательно отобранным целевым потребителям.
Например, на рынке устройств чтения компакт-дисков Microsoft заботливо опекала партнёров, начав проводить свои ежегодные конференции в далёком 1985 году, за семь-восемь лег до того, как действительно налетел торнадо. Intel сегодня делает то же самое с поставщиками PCMCIA-карг’1', разработчиками параллельных вычислений н предпринимателями, организующими видео по да просу **,
Стандартизируйте этот целостный продукт, пользуясь положа наем лидера рынки Если какое-либо из этих предложений будет подхвачено торнадо, тогда необходимо сформировать устойчивое ядро из лидеров рынка - вашей собственной компании и избранных партнёров, - поставляющих джентльменский набор решений. В случае торнадо DOS в джентльменский набор входили микропроцессоры Intel 286,
Каргв адалтррв длп позкпючрнип портативных устройств к компьютеру или иомпЩлврноЯ сети. Система эндивилуальной заставки аОсненгу телепрограмм или визеофильмса па кабельной ллн цифровой СЕТИ.
а затем Intel 386, операционная система Microsoft DOS, электронные таблицы Lotus 1-2-3, текстовый редактор WordStar компании MicroPro, база данных dBase фирмы Ashton Tate, жёсткий диск производства Seagate или Conner, принтер HP и сетевая операционная система Novell Netware для совместного пользования файлами и устройствами.
Унифицируйте целостный продукт, исключив партнёров из производственного цикла. Стоит вам завоевать положение гориллы во время торнадо, как вы исключаете тех же самых партнёров из процесса. Так, например, когда отрасль склонилась к поддержке торнадо Windows в 1991 году, в стратегии Microsoft произошли заметные перемены.
В этой новой неофициальной иерархии Intel по-прежнему стоит в центре событий со своими микропроцессорами Intel 486 и Pentium, так же как Seagate и Conner со своими жёсткими дисками и HP со своими принтерами. Однако Lotus 1-2-3 и WordPerfect 1 вытеснивший MicroPro во время торнадо LX3S - подробнее об этом чуть позже) Microsoft исключила из продукта.
Сначала это произошло потому, что Lotus и WordPerfect позволил it Excel и Word хозяйничать на рынке Windows практически два года, по причинам, которые мы обсудим позже в этой главе. Сейчас, когда Lotus и WordPerfect пытаются бросить вызов этим продуктам в качестве альтернативных самостоятельных программ, Microsoft перенесла борьбу на территорию пакетов офисных программ, в которых все основные приложения - обработка текстов, электронные таблицы, программа для создания презентаций, электронная почта и управление базами данных - объединены в набор, приобретаемый как целое.
Разумеется, совершающие эту покупку клиенты благосклонно отнесутся к лидирующим на рынке текстовому редактору в электронной таблице - 2:0 в пользу Microsoft с её .Excel и Word. И это также поможет институционализации всех других приложений Microsoft, включённых в этот пакет', которые сегодня не относятся к числу признанных лидеров рынка, но, если так пойдёт и дальше, скоро ими станут: PowerPoint для презентаций, Microsoft Mail для эдекіронной почты и Access для разработки баз данных.
Следовательно, эти пакеты не только исключают чужие компоненты из собственно по продукта, они вытесняют конкурентов с рынка. Это война времён торнадо, которая ведётся самыми жестокими и беспощадными способами.
Исключение партнёров объясняется не толь ко алчностью гориллы. Это важная часть естественного процесса унификации целостного продукта.
На рынках торнадо унификации продукта всегда следует за институционализацией, сплавляя в единое целое го, что рынок уже одобрил в качестве стандартного набора компонентов. Цель рыночной стратегии - обслужить как можно больше покупателей, снижая затраты и устраняя помехи в каналах сбыта.
Чем меньше компонентов, тем меньше поставщиков, которым нужно заработать, тем ниже может быть цена целостного продукта и тем надёжней можно организовать сто сбыт н легче его обслуживать. Это превращение целостного продукта в стандартный товар - фундаментальная сила, действующая на массовых рынках.
Оно обязательна произойдёт, единственный вопрос в том, насколько тщательно вы учтёте ото в своей стратегии.
Сейчас, когда Microsoft движется к своему следу кинем у торнадо в области операционных систем - к Windows 95 для клиентских компьютеров и к новой версии серверной системы Windows NT-она уже нацелилась на то, чтобы исключить продукт Novell, Зачем вам нужна сетевая операционная система, если вы можете встроить все её функции в свой клиент-серверный стандарт? В аналогичной, хотя и рассчитанной на более отдалённую перспективу манере Microsoft нацелилась на исключение обеспеченных HP дополнительных функций в принтерах благодаря применению технологии Microsoft At Work, вытеснение Lotus Notes за счёт технологии Microsoft Exchange и замену базы данных Oracle пакетом продуктов под названием Back Office, Однако во всех этих случаях в краткосрочном плане Microsoft сотрудничает с каждым из этих поставщиков, и они охотно становятся партнёрами Microsoft.
Почему?
Всё дело в деньгах. Партнёрство с Microsoft обогатило множество компаний; повсеместное распространение её платформ задаёт бесценный общепринятый стандарт для огромных областей инфраструктуры. Кроме того, компании такого размера, как вышеупомянутые, также, возможно, задумываются о том, чтобы исключить Microsoft из уравнения - и не приходится сомневаться, что успехи будут с обеих сторон,
С другой стороны, дело становится несколько более скользким, если вы - намного меньший по размеру партнёр, вносящий свою лепту в развитие основных систем одной на тех сфер, в которые горилла пока не посчитала нужным вторгнуться, Жан Луп Гассе, до недавнего вре-
мен и работавший в Apple, придумал название для такой стратегии: ft сбор десятицентовиков перед надвигающимся паровым катком, В нашем контексте ото можно было бы назвать попыткой прокатиться на чужом торнадо.
Немногие компании обладают достаточной силой и влиянием, чтобы создать торнадо, Тем, у кого они есть, приходится оптимизировать это влияние, подобно Intel и Microsoft, посредством только что описанной страте г ни исключения. Мы же, как и все остальные, должны воспринимать эту стратегию просто как жизненное обстоятельство и делать всё возможное, чтобы разбогатеть, работая на периферии.
Именно такой подход избрала Stac Electronics, когда после успешного иска против Microsoft за пиратское использование своего программного обеспечения по оптимизации дискового пространства немедленно встудида с ней в партнёрство. Как сказал в Крёстном отце гангстер, втянутый в заговор с целью убийства: Передайте Майклу, что в этом не было ничего личного - просто бизнес.
Ошибки во время торнадо
Увидев, как некоторые из самых успешных предприятий в индустрии высоких технологий добились победы на стадии торнадо, мы должны также рассмотреть и то, как компании проигрывают. При том богатстве, которое стоит на кону во время торнадо, нет ничего более трагического, чем вырвать поражение из копей победы, но зто случалось, н неоднократно.
В защиту компаний, о которых идёт речь ниже, следует сказать, что большинство их ошибок* выглядело в то время скорее достойной тактикой бизнеса*. Так что не столько нм должно быть стыдно за то. что они первые сделали от и ошибки, сколько нам, если мы их повторим.
1. Ни одна компания не способна контролировать силы торнадо в одиночку, так что не пытайтесь этого делать.
При сегодняшней распространенности видеомагнитофонов уже трудно вспомнить, что всего пятнадцать лет назад они были последней новинкой техники. К тому времени торнадо видеомагнитотпоно-в уже начался, лидером рынка была Sony, а доминирую щей технологией Belamax. Однако сегодня
вы не встретите видеомагнитофонов формата Betamax, Все бытовые видеомагнитофоны работают в формате ?НЗ. Как могло такое случиться?
Sony пыталась управлять торнадо. Она отказывалась продавать лицензии на свою технологию другим производителям. Следовательно н-е только у остальных производителей видеомагнитофонов не было доступа на рынок, но у дистрибьюторов кино был всего один канал доступа к покупателям. Доводы Sony сводились к тому, что это их технология, что они полностью профинансировали всю работу по развитию рынка до его нынешнего состоя ния, гак почему они должны с кем-то делиться?
Ответ, как мы теперь знаем, заучит так: рынок торнадо должен быть обслужен.
Когда торнадо порождает спрос, этот спрос многократно превышает первоначальное предложение. Когда производитель ещё больше ограничивает возможности поставок, он сражается с торнадо, и рынок попытается обойти его стороной, изолировать его и выплюнуть.
Именно это остальные производители видеомагнитофонов и продавцы кинофильмов и проделали с Sony: правда, произошло это после нескольких лет шаткого равновесия, когда в пунктах видеопроката выдавались напрокат видеомагнитофоны двух типов и имелось по две секции кассет - Beta и VHS. В этот период Sony ещё могла оттащить себя от края пропасіи благодаря лицензированию. Это не вывело бы VHS из игры, зато позволило бы Sony в ней остаться.
Но Sony предпочла этого не делать.
Та же самая схема сработала в индустрии персональных компьютеров, когда IBM попыталась вернуть утраченный контроль над торнадо ПК. внедряя собственную 3?-битную шину - лицензируемую архитектуру MicroChannel. Compaq возглавила движение других производителей за отделение, пред пожив в качестве конкурирующего стандарта архитектуру EISA.
В конце кон цов не победил ни один из стандартов - прагматики просто остались сидеть на старой 16-битной шине ІЁА. - но, поскольку Compaq оказалась в состоянии дать отпор IBM, она смогла утвердиться в качестве лидера рынка, что серьёзно подорвало престиж IBM. До этой катастрофы персональные ком пьютеры назывались ІВМ-совместимыми: с тех пор они известны как DOS-или Windows-соЕместимые.
То же самое искушение - попытаться контролировать силу торнадо -едва не одолело Adobe Systems. Компания лицензировала свою технологию шри-штов PostScript независимым производителям вроде Phoenix, но только до определённого уровня. То есть в их версии PostScript было три "уровня--, и они лицензировали лишь первые два.
Но всё больше и больше поставщиков нуждались в полностью унифицированном Стандарте шрифтов, a Adobe стремилась удержать последнюю порцию своего стандарта, чтобы сохранить за собой преимущество. Тогда отрасль нанесла ответный удар, предложив две соперничающие технологии - Тгиеіуре и Royal Столкнув
шись с угрозой войны на два фронта. Adobe отступила со своей первоначальной твердолобой позиции, но её престиж на рынке пострадал, причем необратимо. Самое важное, что именно неспособность Adobe откликнуться на потребность индустрии персональныя компьютеров в унификации и ее нежелание сотрудничать и искать пути устранения узких мест, которые она же и создала, и вызвали эту угрозу.
И здесь ключевой урок тот же, что и во всех вопросах, касающихся торнадо: не принимайте близко к сердцу. Просто силы, действующие на рынке торнадо, проявляют себя таким образом.
Поскольку торнадо так или иначе будет обслужен, правильная стратегия - в том, чтобь! успеть обслужить его первым. Вот что удалось так хорошо IBM благодаря её первоначальной стратегии на рынке персональных компьютеров.
Она создала рынок клонов, который стандартизировал и затем унифицировал архитектуру IBM, принеся огромное богатство не только ей, но и многим другим компаниям. В такой ситуации вся отрасль кровно заин терессвана в поддержании статус-кво, включая сохранение лидером своего места. К сожалению. ІВМ не сумела разыграть следующие ходы в этой стратегии так же эффективно, как это удалось Microsoft и Intel.
Оглядываясь назад, можно предположить, что IBM испугалась слишком низких прибылей. Урок, к которому HP отнеслась со всей серьёзностью в своём бизнесе по производству принтеров, заключается в том, что низкие цены и прибыли приходят вместе с захватом территории, и верный способ обслужить торнадо .- это стремиться сделать их ещё ниже.
2. Не нарушайте преемственность во время торнадо.
С какой бы архитектурой продукта вы ни вошли в торнадо, вы должны держаться за нее до последнего, несмотря на все её ограничения. Судьба WordStar демонстрирует, к чему приводит несоблюдение этого правила.
Когда налетел торнадо персональных компьютеров, три программных продукта немедленно устоялись в качестве лидеров рынка: система электронных теблиц Lotus 1-2 -3, база данных dBase фирмы Ashton-Tate и текстовый редактор WordStar фирмы MicroPro. Доля каждого из этих трёх продуктов на раннем рынке DOS превышала 50%.
Тем не менее спустя несколько лет без всякой смены рыночной парадигмы, на которую можно было бы всё это списать, WordPerfect обошёл WordStar, навсегда сорвав с его плеч мантию лидера.
Учитывая феноменальный комплекс преимуществ, которые массовые рынки дают своим лидерам, первые слова, которые приходят на ум: эго невозможно. Вот что произошло.
В самом начале торнадо, когда MicroPro увидела, что занимает на рынке текстовых редакторов лидирующее поло жение, она гут же сосредоточила все исследования и разработки в других областях. Почему? Потому что тогда считалось, что вы не можете быть ном-
панией одного продукта. Lotus и Ashton-Tate. между прочим, делали то же самое.
Все три компании тратили многие миллионы долларов, гоняясь за любой деловой возможностью, но только не за той, благодаря которой они могли действительно себя проявить.
Однако разница между MicroPro и её коллегами заключается в том. что когда новый сильный продукт, вышедший на рынок, бросил вызов WordStar, компания дрогнула. Вместо "апгрейда* существующего продукта - пути, выбранного Lotus и AshtonTate - она решила приобрести базовый код у ещё одного поставщика и вывести на рынок совершенно новый продукт под названием WordStar2006, намного превосходивший все её собственные разработки.
Однако вдобавок к многочисленным достоинствам новый продукт имел один, но фатальный недостаток: формат ег о файлов был несовместим с уже установленными версиями WordStar.
В результате клиенты MicroPro были вынуждены столкнуться с ещё одной прерывной инновацией - по существу, с ноным жизненным циклом продукта. Цепляться за лидера рынка уже не имело смысла, потому что издержки переключения на новый продукт в любом случае были навязаны потребителям. Это означало крах прежнего статус-кво, и хотя WordStar 2000 не был исключён из списка альтернатив, он не стал автоматической заме ной прежней программы.
Кроме того. WordPerfect был как раз на подъёме, поэтому все больше людей стали считать его наилучшим выбором.
В разгар торнадо, когда практически каждому владельцу персонального компьютера требовался текстовый редактор, люди быстро принимали решения о покупке, и когда они ушли к WordPerfect, у MicroPro не осталось ни времени, ни способа исправить ситуаций.
Сейчас мы знаем, что правильная стратеі ия была в том, чтобы держаться за прежнюю архитектуру продукта, какой бы устаревшей она ни выглядела, и уж по крайней мере обеспечивать обратную совместимость с установлен ными версиями. Эго го, что Windows сделала по отношению к DOS, то, что IBM AS/400 сделала во время своего торнадо по отношению к System 39. а также - как ни трудно ото далось - для System 36, и то же самое, что Intel сделала в микропроцессоре 336 по отношению к модели 2Й6 - хотя и ценой некоторых довольно странных архитектурных извращений.
Фундаментальный принцип здесь таков: непрерывное обновление продукта благоприятствует лидерам рынка, а прерывная инновация идёт на пользу претендентам на лидерство. Даже если вы не находит есь в положении гориллы, если вы всё равно получаете прибыль, вам, вероятно, не захочется нарушать преемственность.
Лишь в случае, если вы ничего не выигрываете и думаете, что сможете победить в будущем торнадо, вам следует идти на нарушение привычного порядка вещей.
3. Торнадо вытесняют услуги, а нё рСЧищаЮт для них место.
Наверное, самой главной жертвой продолжающегося торнадо в инду-етрии персональных компьютеров оказался дилерский канал сбыта, в том числе такие - некогда весьма успешные - компании, как ComputerLand и Busi-nessland. Благодаря огромным объёмам продаж, характерным для торнадо, с каждым годом набор решений для персональных компьютеров становился всё более унифицированным, и те знания и квалификации, на которых держался весь бизнес отих компаний, оказались ненужными.
Способность этого канала зарабатывать на услугах была полностью подорвана.
Ближе к концу своей жизнедеятельности Business land сделала сильный ход, превратившись в поставщика услуг для предприятий. Стратегия состояла в том, чтобы выйти на безубыточность в продажах товара, а прибыль получать за счёт оказываемых услуг. Это не такая уж редкая реакция на ситуации, возникающие в конце торнадо или на Мэйн -стрит, когда унификация съела прибыль; свидетельством тому могут служить стратеі ии множества компаний, производивших большие ЭВМ- и мин-и-компьютеры и превратившихся в системных интеграторов.
К сожалению, особых успехов это не сулит. Весь смысл унификации - в новых, более низких ценах, и рынок очень не любит отдавать заработанные тяжким трудом доллары за какие бы то ни было услуги.
Так или иначе, стратег ия Buamesslaird провалилась, как и стратегии многих дилеров ПК. На рынке сейчас выживают главным образом три вида организаций, имеющих дело непосредственно с покупателями: гипермаркеты, которые выиграли игру в унификацию; узкоспециализированные посредники. которые победили в битве за предоставление дорогостоящих дополнительных услуг, найдя ещё не поддающиеся унификации решения отдельных ниш: и традиционные дилеры персональных компьютеров, которые перешли от п-родаж товара розничным покупателям к гюстав-кам на предприятия. Все три позиции вполне устойчивы во времена торнадо. А ВОТ какая ПОЗИЦИЯ неустойчива: быть ‘-интегратором^ того, что, по всеобщему мнению, давно уже интегрировано.
Эта стратегия - попытка побороть торнадо.
4. Не полагайтесь на го, что торнадо удастся предотвратитъ.
Во второй половине 19Й0х годов рынок персональных компьютеров переживал кризис, поскольку впервые сложилась неопределенность со стандартом операционной системы. Поначалу все были уверены, что новым стандартом будет OS/2. Потом стало выясняться, что это будет, скорее всего, Windows.
Необходимость разрабатывать программное обеспечение не для одной, а для двух незрелых операционных систем ложилась тяжёлым грузом на плечи независимых разработчиков, и мног ие, включая Lotus и WordPerfect, предпочли поддерживагь только OS/2.
Какое-то время эта стратегия себя оправдывала, но. когда положение Windows на рынке стало укрепляться, ни одна из этих компаний не стала в ответ перестраивать свои разработки. В конечном счёте. Microsoft получила двухгодичную шору для своих электронных таблиц и текстового реда ктора на рынке приложений для Windows.
Этого времени оказалось более чем достаточно, чтобы компания завоевала статус гориллы н обеих категориях, оставив WordPerfect в состоянии бесломощности {отсюда его приобре тение фирмой MoveII) и нанеся Lotus тяжёлый удар. Как могли конкуренты допустить такое?
Обе компании пали жертвами своего отрицания. Логика, диктовав шая их стратегию, была проста. Если мы станем переноситъ ведущий тек стовый редактор и электронную таблицу на платформу Windows, это будет стоить нам огромных дополнительных усилий и мы придем к финишу позже Microsoft.
Если же мы не будем переносить наше программное обеспечение на Windows, если вместо этого мы настоим на том, что правильный стандарт -это OS/2, тогда Windows как целостный продукт будет неполноценной, и рынок принудит Microsoft к работе с OS/2, где уже мы будем лидерами.
Некоторое время эта стратегия срабатывала. В частности, Windows 2.2 провалилась на рынке, поскольку OS'2 1.1 в качестве целостного продукта была как минимум не хуже и поскольку Lotus и WordPerfect не поддерживали Windows. Но когда два таких сильных альтернативных кандидата сражаются за то, чтобы стать единственным стандартом, прагматичные покупатели не уверены в победе ни одного из них. Поэтому Они делают ТО же.
ЧТО и все настоящие прагматики в такой ситуации ждут.
Ко времени выхода Windows 3.0 было уже, в общем-то, ясно, что подавляющее большинство независимых разработчиков собираются сплотиться вокруг неё, а не вокруг OS/2, и что Microsoft выпустила очень сильные про дукты в области обработки текстов и электронных таблиц. В этот момент Lotus и WordPerfect по-прежнему - в іщетной надежде - цеплялись за свою стратегию.
Они отрицали торнадо, поскольку не хотели, чтобы он случился. Стратегии отрицания, как говорят психологи, никогда не приводят к победе, а после поражения их цена оказывается весьма болезненной.
Если в вашем распоряжении есть ресурсы большой компании, то выигрышная стратегия заключается в том. чтобы рассредоточить ставки в начале любого соревнования открытых систем и со временем переносить их от проигравших к намечающемуся победителю. То есть, как только вы увидите, что одна альтернатива отстаёт от других, убейте её немедленно и вложите высвободившиеся ресурсы в те, что выигрывают. Эта стратеі и я срабатывает, потому что во время торнадо намного легче заметить проигравших, чем выбрать победителя.
Вы просто продолжаете вычитать, пока не останется один-единственный проект. Но не позволяйте себе ни на секунду
пасть жертвой собственных желаний. Не играйте в азартные игрьі.
Просто сделайте ваши ставки, стай ко переносите потери {и получайте выигрыши) и двигайтесь дальше.
Наконец, если у вас нет столь серьёзных ресурсов, если вы не можете позволить себе поставить одновременно на множество лошадей, тогда вопрос для вас вообще теряет актуальность. Разумеется, сделав неверную ставку, вы промахнётесь мимо платформы, на которую пал выбор торнздо. но, учитывая ваш размер, который здесь имеет значение, из вас бы в любом случае не вышло гориллы. Поэтому непопадание а общую струю во время торнадо не станет для вас катастрофой.
Больше того, оно может обернуться для вас блатом, поскольку в более мелком пруду вы ещё можете стать лидером рынка.
Была ли стратегия Apple Macintosh во время торнадо ошибкой?
Попытки угадать стратегии Apple насчёт Macintosh были одной нз любимых салонеіых игр в Силиконовой долине практически с момента появления продукта на рынке.Многие люди докатывали, что ото пыла цепь ошибок во время торнадо, Я бы хотел закончить общее обсуждение стратегии во время торнадо, приведя аргументы в пользу иной точки зрения.
Во-первых, давайте уясним, в чём состояла стратегия Apple, Apple решила не мешать торнадо персональных компьютеров развиваться своим чередом - не становиться у него на пути, - но в тоже время прямо не участвовать в нём. Вместо этого она единственная из крупных производителей решила не делать свой продукт IBM-совместимым. Кроме того, Apple не лицензировала свою операционную систему вплоть до 1994 года, когда торнадо остался давно позади, хотя и рассматривала этот шаг множество раз.
Взамен компания решила развивать свой рынок за счёт более качественного продукта и дополнительных услуг.
Каковы последствия такого рода стратегии во время торнадо? Вот что предсказывает наша модель:
Вы продадите все, что произведете. Во время торнадо это верно для каждого производителя, следовательно, должно быть верно и в вашем случае.
Вы получите отличную прибыль, поскольку не только продаёте продукт в категории, пользующейся ажиотажным спросом, но и придаёте ему дополнительные ценные качества.
Вы проиграете битву торнадо тому, кто исповедует более приземлённую маркетинговую стратегию: унифицируйте продукт и просто отгружайте.
Когда дым рассеется и станет ясно, что в битве за долю рынка побеждает другая компания, вас вытеснят из торнадо и навесят ярлык нишевого игрока или иг рока пре ми ум-сегмента.
Если заглянуть в прошлое, похоже, именно ото п произошло с Apple ьо врем и революции персональных компьютеров. Продукция Apple первой появилась на рынке ПК как категории продукта, но она не стала общерыночной категорией - по крайней мере, для бизнес-сектора.
Почему же она не могла стать гориллой на этом рынке?
Б то время лишь одна компания могла от имени рынка дать старт торнадо среди промышленных потребителей и стать его лидером, л ото была IBM, То есть в начале 1980-х годов никто и представить себе не мог какой-либо крупный компьютерный рынок, где не будет лидировать и доминировать IBM, поэтому все ждали выхода их персонального компьютера. В конечном итоге IBM вошла на этот рынок и сразу же оставила Apple далеко позади.
Но с этим Apple ничего не могла поделать, поэтому компания - поступив, на мой взгляд, довольно мудро - вышла из этого торнадо н утвердилась в роли сильного нишевого лидера на рынках компьютеров для работы с графикой, бнзнес-презентациямп, для дома п образования. Таким образом, в то время как IBM-совместимые компьютеры претендовали более чем на 80% общего рынка ПК, Мак и и Apple могли похвастаться аналогичным доминированием на нишевых рынках.
Вопрос в том, выиграла ли Apple от этого или проиграла? Я считаю, что она сыграла в эту игру правильно, учитывая, какие карты оказались у неё на руках, И я бы сказал то же самое о её действиях в следующем раунде состязания, когда рынок фактически пошёл навстречу Apple, приняв графический пользовательский интерфейс Macintosh в качестве стандарта.
В этот момент Apple имела возможность, пусть и теоретическую, обойти Windows, или, по меньшей мере, ослабить её влияние, начав повсеместно лицензировать своё программное обеспечение Мае 05. Многие аналитики доказывают, что если бы она сделала это, Macintosh-совместимых систем было бы гораздо, гораздо
больше, н тем самым у независимых разработчике!и, которые и так всегда испытывали к Макам тёплые чувства, появились бы новые основания развивать приложения для этой платформы.
Хотя многие диванные стратеги сегодня бранят Apple за то, что она не пошла на этот шаг, теория торнадо предсказывает, что пн не принёс бы желаемого аффекта. Microsoft, лидера рынка DOS-систем, нельзя было сбросить с трона, пока компания, продвигаясь к графическому интерфейсу, поддерживала обратную совместимость с архитектурой продукта, доминирующей в её клиентской базе, - то есть пока она не вынуждала своих текущих пользователей нести издержки переключения на новый продукт, Apple не могла предложить ничего сопоставимого, поскольку, в отличие от Microsoft, никогда не контролировала стандарт DOS,
Скорее всего, попытка Apple кончилась бы тем же, что и усилия рыночных консорциумов, которые производители RISC-мнкро-проиессоров вроде Sun и HP пытались создать на базе своих архитектур. Sol bourne Computer, самый известный владелец лицензии на операционную систему Sun, перестал существовать в качестве производителя, a Samsung и Hitachi - двум основным держателям лицензии на чип РЛ RISC* производства HP - ещё только предстоит показать на рынке серьёзный продукт.
Между тем на эти проекты были потрачены огромные маркетинговые ресурсы, которые не принесли особой отдачи, Учитывая это, можно полагать, что лучшим ходом для Apple была её попытка судебного преследования**, но после неудачи в этом деле компания оказалась ещё надёжнее заперта в своей нише.
Сейчас на горизонте Apple маячит третья благоприятная возможность, уже видно приближение третьего торнадо, на этот раз со стороны рынка, в создан ж і котор ого Apple участвовала больше, чем любая другая компания: рынка домашних компьютеров. Сможет ли компания на этот раз сыграть по-другому? С выходом каждой следующей версии Windows преимущество Apple в графическом интерфейсе постепенно исчезает, но компания всё ещё сохраняет значительное преимущество в интеграции устройств Рп?'**, поскольку у неё есть собствен Еіая систем-
¦ Precisian Architecture RISC - точная архитектура RISC [64-раз{5ядаі,ій RlSC-npcuecccpl. td 13dB году Apple падала нс-: прстна Місгрбоі; в гзянч с ндгцихнвнпем графическою интерфейса Мае OS. Иск тянулся чвтьфе года (с Епаппяиией - шесть) и закончился победой МіогоаоІС ¦ Plug-End-Play- вкл-очи н работай с. т.а. устройства, кстсоніе лодкпочаются к операционной системе аатсмЕтичесчи и не требуют установил вручную.
ная архитектура для управления этой интеграцией. Это, по идее, должно дать Apple серьёзное конкурентное преимущество в борьбе за домашних пользователей.
Кроме того, её маркетинговая служба всегда лучше конкурентов улавливала запросы потребителей, Сможет ли компания добиться устойчивого роста благодаря этим преимуществам?
Я пока не вижу, как это сделать. Независимые разработчики слишком глубоко привержены архитектуре Microsoft, чтобы оказать Apple необходимую поддержку, А ни один производитель компьютеров не может преуспеть, не заручившись благосклонностью этих поставщиков программного обеспечения. До сих пор Apple добивалась успеха, вдохновляя независимых разработчиков тем, что постоянно опережала по части инноваций альянс Microsnft/IBM/Compaq; к тому же на сегодняшний день это единственная крупная компания, производящая персональные компьютеры и проявившая хотя бы скромный интерес к эстетике. Вот её основные сильные стороны, которые не следует недооценивать в качестве конкурентных преимуществ, особенно на домашнем рынке.
Но сегодня конкуренты Apple усваивают эти уроки, а её положение непрерывно ухудшается из-за того, что во всех битвах за долю рынка, в которых компания участвовала, ей пришлось уступить, Складывается впечатление, что она всегда ведёт бой в отступлении, Это та самая жестокая цена поражен ия в битве торнадо. Мораль же сводится к тому, что, как только складывается картель горилл вроде Microsoft или Intel, быть шимпанзе всё труднее и труднее.
Сценарий победы для Apple будет, скорее всего, похож на стратегию Англин во Второй мировой воине. Отказавшись сотрудничать с силами тьмы, она сейчас нуждается в союзнике, который превосходит размерами её оппонентов, в неком более свежем и располагающем изрядными ресурсами игроке, которого она могла бы загем втянуть в войну за рынок домашних компьютеров.
Такой союзник не может прийти из компьютерной отрасли, но он мог бы явиться из телекоммуникаций, индустрии развлечений, издательского дела пли с фотографического рынка. Сегодня, несмотря на все заявления о планах будущего развития, все четыре области произвели больше дыма, чем огня, но под руководством Apple всё могло бы измениться.
Во всяком случае, их выход на рынок хотя бы задаст такие правила игры, по которым исход не предрешён с самого начала. Такой возможности у Apple не было довольно-таки давно,
Резюме: торнадо против кегельбана
Самый важный урок этой главы заключается в том, что критические факторы успеха в стратегиях торнадо н кегельбана диаметрально противоположны. Как следствие, компании, одержавшие великие победы в кегельбане и упорствующие в своём до сих пор успешном образе действий, обрекают себя на второстепенные поз и и и и во время торнадо н на последующую изоляцию по мере развития рынка. Кратко перечислим основные контрасты:
Что становится ясным из этого сравнения - и мы увидим похожий список в кон не следующей главы, где сравниваются торнадо и М.эйн-стрит, - так это то, что руководству совершенно необходимо иметь единое мнение насчёт того, на каком этапе жизненного цикла технологии находится рынок. Без такого согласия отделы н рабочие группы маршируют под противоположными лозунгами, сводя на нет работу
друг друга, создавая повсюду неразбериху и не давая возможности правильно интерпретировать информацию, приходящую с рынка. Напротив, епнное усилие в любом направлении - даже неправильном -быстро приносит положительные результаты.
Это либо немедленная победа, либо возможность скорректировать курс, ведущая к успеху в будущем.
Следовательно, мы должны располагать надёжным механизмом, позволяющим достичь такого консенсуса, и в этой книге он будет предложен. Но прежде нам следует рассмотреть третий и последний поворотный момент в жизненном цикле технологии - переход от торнадо к Мэйн-стрит.
