Строгий работодатель
Местный офис на этом этапе может выдвигать сколько угодно кандидатов. Второй этап - его кандидатуру должен одобрить комитет по оценке кандидатов в партнеры, состоящий примерно из 16 партнеров; его работа - рассмотреть всех кандидатов в партнеры из офисов McKinsey по всему миру и вынести свои рекомендации.
Преодолев этот барьер, кандидат переходит на третий этап, и один из подкомитетов совета директоров Фирмы принимает решение, назначить ли его на эту позицию.
Строгий работодатель
Сложность отношений в ходе этого процесса не поддается описанию. Достаточно сказать, что МсКіпБеу Со., возможно, является самым придирчивым работодателем в мире, когда речь заходит об изучении и проверках сотрудников. По заявлениям Фирмы, ко всем применяются одни и те же стандарты, основанные на миссии и руководящих принципах МсКіпБеу, включая требования работы высочайшего качества, отличного обслуживания клиентов, командной работы и сотрудничества, принятия на себя ответственности за самоконтроль. Конкретные принципы применения этих идеалов отличаются несколько большей гибкостью.
Кандидат должен быть готов обращаться за советом, не пытаясь стать хозяином каждой ситуации. Кандидат должен проявлять желание развиваться и заботиться о людях, вдохновлять окружающих, производить приятное впечатление на коллег, уметь сработаться с ними, преданно обслуживать клиентов, проявлять поведение в духе парт нерства (интересно, что бы это значило), а также честность, рассудительность и зрелость.
Также очень полезно, если у кандидата будет хороший наставник или сотрудник, выступающий одновременно в роли наставника и защитника, чтобы представлять интересы кандидата во властных кругах.
И вот здесь в воспоминаниях МсКіпБеу и амбициозной Портер начинаются расхождения. Она заявляет, что соответствовала этим требованиям, а иногда даже превосходила их, и выставляет своих свидетелей. Ей удалось продвинуться до позиции старшего менеджера проектов к началу 1991 года, менее чем за пять лет работы; но МсКіпБеу заявила устами Тинсли, что в ее работе были и положительные стороны, и недостатки. Она прекрасно выражала свои мысли, работала с энтузиазмом и прилагала много сил при выполнении проектов.
Однако Тинсли указал, что ей было трудно работать в команде и часто ее работу требовалось внимательно контролировать. Обычно старшего менеджера проектов вносят в список кандидатов в партнеры в течение 18-24 месяцев.
Но уже к августу 1991 года Сюзанне Портер было сказано, что ее качество работы над недавним проектом было неудовлетворительным. А ближе к концу года, согласно Тинсли, партнеры определили, что Портер отстала в своем профессиональном развитии на год-полтора.
В июне 1992-го партнеры техасского офиса решили не выдвигать ее кандидатуру на позицию партнера. Ей сообщили об этом через месяц и, в соответствии с правилами МсКіпБеу о мирном уходе, назначили переходный период в 6-9 месяцев с полным сохранением зарплаты.
Портер работала в МсКіпБеу до 30 апреля 1993 года.
Но сама она рассказывает другое: все началось с полученного от Тинсли извещения о том, что ее ка ндидат у ру не буду т выдвигать на позицию партнера. Согласно ее письменным показаниям, после этого сообщения он сказал: учитывая, что у кандидата должен быть дополнительный опыт работы с основными клиентами, а ваш муж переезжает в Бостон, мы думаем, что вам нет смысла здесь оставаться. Она планировала ездить в Бостон по выходным, чтобы проводить время с мужем (он собирался учиться в Гарварде). Ее претензии частично основаны на аргументе, что МсКіпБеу определила ее будущее как сотрудника с учетом ситуации с ее мужем.
Кроме того, опыт работы с основными клиентами МсКіпБеу обязателен для карьерного роста, и Портер утверждает, что за годы работы в Фирме несколько раз поднимала перед своими руководителями вопрос, почему ей не поручают больше проектов основных клиентов. По ее словам, ей отвечали, что она уже работает над очень важными проектами и уверенно идет по пути к позиции партнера.
Портер также заявляла, что на протяжении карьеры в МсКіпБеу ее хорошо оценивали, продвигали по службе и выплачивали ей крупные премии за эффективность каждый год. Ей много раз говорили, что она идет к статусу партнера (до того в техасском офисе МсКіпБеу небыло женщин-партнеров).
Она и ее свидетели считали, что в МсКтвеу женщин развивали не так активно, как мужчин, что встречи по оценке эффективности работы женщин были несколько поверхностными, а сотрудникам-мужчинам давались конкретные оценки с очень подробными замечаниями о том, что им нужно сделать для дальнейшего продвижения. Дело Портер также вынудило МсКшБеу открыть кое-какие плотно закрытые двери. Свидетели ее карьеры получили доступ к некоторым данным, чтобы сделать заключение о финансовых потерях, которые Портер понесла, не став партнером МсКшБеу, а также об общем положении сотрудниц в МсКтвеу.
Юристы Портер обратились к доктору Лючии Альбино Джилберт, которая десять лет работала исследователем и преподавателем в области карьеры женщин. Она стала свидетелем-экспертом для оценки статуса женщин в МсКтвеу. Доктор Джилберт применила к МсКтвеу длинный список стандартов и заключила, что Портер действительно подвергалась гендерной дискриминации. Согласно Джилберт, женщины составляют менее 5 % из 465 партнеров и директоров Фирмы.
В техасском офисе на время работы Портер не было ни одной женщины на таком посту (впервые она появилась в 1995-м). С 1978 по 1993 годы техасский офис МсКтвеу нанял 22 женщин и 127 мужчин. Доктор Джилберт отметила, что к январю 1993 года на позиции партнеров и директоров оказались 12 из этих мужчин, но ни одной женщины. Кроме того, 41 % женщин в тот период ушли из МсКшБеу с позиции младшего консультанта, а среди мужчин этот показатель составил 27 %. Среди мене джеров проектов прослеживалась такая же закономерность.
На уровне старших менеджеров проектов текучка кадров среди женщин составляла 100 %, а среди мужчин - 30 %. Эти цифры соответствуют сообщениям о явлении, которое названо стеклянным потолком: существование невидимых искусственных преград, которые не дают женщинам и представителям меньшинств продвигаться вверх по корпоративной лестнице, чтобы занять руководящие должности, - написала Джилберт в своем отчете.
Она приводит два случая, когда Портер высказывала партнерам МсКтвеу (мужчинам) сомнения в результатах проведенных ими исследований. Те, кто критикует реакцию мужчин на подобные вызовы, называют это выходом за рамки роли - в данном случае роли женщины.
Еще возникла так называемая проблема нулевой среды: по словам Джилберт, у женщин создают ложное впечатление об их положении в организации или дают туманные, неконкретные отзывы об эффективности их работы.
Джилберт рассмотрела документы с оценкой эффективности двоих сотрудников МсКтвеу, выдвинутых в кандидаты на позицию партнеров, и сравнила их с оценками, которые получала Портер. Обоим мужчинам четко сообщили, какие действия они должны предпринимать для дальнейшего роста и что им нужен сильный наставник.
Отзыв, который получила г-жа Портер, был более широким по характеру и принял вид следующих общих замечаний: отвлекаться от аналитической работы, чтобы посмотреть на ситуацию в целом, более спокойно принимать неизбежные изменения, неопределенность и двусмысленность, свойственные нашей работе или продолжать работать над взаимодействием с командой.
Некоторые данные дела относятся к оценке экономического ущерба, который понесла Сюзанна Портер. Этот отчет составил доктор Эверетт Диллман.
На основании предоставленных Фирмой цифр он заключил, что к 1995 году сотрудники МсКтвеу, выбранные партнерами (уровень младших партнеров), зарабатывали $417 730 в год (сюда входила зарплата, премии и льготы). Например, к 1995 году базовая зарплата партнера составляла $175 000 в год, а премия - $155 116, взносы в пенсионный фонд - $18 000, а заветные акции МсКтвеу, которыми он владел, выросли в цене на $8883. В одном случае из-за дополнительных вознаграждений, пособий на лечение и страхования жизни общая сумма составила $447 830 в год. По долгосрочным прогнозам, финансовая разница между консультантом МсКшБеу и независимым консультантом (при условии успешной карьеры обоих) за всю жизнь должна была дойти примерно до $30 млн.
Это позволяет составить некоторое впечатление о прибылях,доступных для избранных в мире МсКтвеу. И в этом - большая разница между МсКтвеу и иезуитским орденом. Окончательное решение в деле Сюзанны Портер должен вынести окружной суд США. Но некоторые последствия уже есть: техасский офис МсКтвеу неожиданно для себя получил уроки щепетильности, а до уровня партнера наконец добралась женщина, хоть и не Портер. Другой вопрос, насколько хорошо это дело отражает растущую роль женщин в американском бизнесе - факт, с которым еще предстоит столкнуться консалтинговой отрасли, где преобладают мужчины. Можно ожидать, что со временем все больше женщин будет преуспевать в консалтинге - и не только в МсКтвеу, но и у ее конкурентов, потому что консалтинговые фирмы очень трепетно относятся к своему имиджу и прекрасно сознают, что клиенты должны чувствовать себя комфортно.
МсКтвеу уже давно удается создавать у них такое ощущение, и это не случайность.
Компания с глубокими корнями
История повсюду следует за организациями: иногда как назойливый родственник, а иногда как желанный старый друг. Она может стать предупреждением о неблагоприятных событиях, которых можно избежать, или образцом, по которому строится организация.
В случае с McKinsey верны оба варианта. В своем нынешнем виде это компания, уходящая корнями в эпоху депрессии; ее становление пришлось, по сути, на крупный консалтинговый проект, в ходе которого появилось много важных врагов, с последующими битвами и беспорядком.
От компании, которую основал Джеймс Маккинзи, впоследствии возглавивший Marshall Field Co. в Чикаго, осталось просто название и большая часть ранней консалтинговой философии McKinsey.
Но что бы увидел археолог от бизнеса, докопавшись до истоков компании через десятилетия истории? Человека, обладающего необычайной решимостью, который желал обелить репутацию менеджмент-консалтинга и придать ему такую же респектабельность, какой обладали медицина или право.
На момент написания этой книги Марвин Бауэр находился в отставке и жил во Флориде. Он до последнего посылал служебные записки Раджату Гупте и своим старым друзьям и партнерам в McKinsey. Он получил юридическое образование, но всегда больше интересовался решением проблем, которое лежит в основе консалтинга на высшем уровне.
Бауэр завоевал статус святого-покровителя в McKinsey и в мире консалтинга в целом. Он всегда оставался человеком с высокими стандартами, который почти с самого начала настаивал на том, что жизнь (или смерть) Фирмы будет зависеть от ее репутации.
В своей работе он исходил из предположения, что польза, которую Фирма принесет клиентам, будет настолько очевидна, что сомнения в ее репутации в своей области даже не будут возникать.
В разные периоды Бауэр играл в McKinsey роли навязчивого родственника и желанного старого друга. Его собственное изложение истории компании было представлено в качестве примера для изучения в Гарвардской школе бизнеса в 1956 году. Это остается самым полным из доступных публике документов о раннем этапе истории McKinsey; в нем есть множество интересных фактов, которые помогают объяснить, почему McKinsey сейчас работает именно так. Актуальные вопросы изменились, а доходы резко возросли с тех времен, когда Фирму интересовал бизнес главным образом в США.
Но если вы хотите узнать, какой была McKinsey после своего возникновения, то по важности это исследование - все равно что Книга Бытия, а Марвин Бауэр играет роль высшего существа.
В отличие от Бога, в самом начале Бауэр понятия не имел, что ему хочется делать. Окончив Университет Брауна в 1925 году, Бауэр последовал совету отца и поступил в Гарвардскую школу права. Чтобы платить за обучение, работал агентом по взысканию долгов летом 1926, 1927 и 1928 годов. После окончания школы он хотел работать в престижной американской фирме Jones Day, но его оценки оказались недостаточно высокими.
Поэтому он поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где отлично себя проявил (его даже выбрали редактором Harvard Business Review), и после ее окончания получил-таки работу в Jones Day. Там Бауэр приобрел важный опыт, вплотную занимаясь проблемами компаний, боровшихся с экономической депрессией.
Он любил анализировать структурные проблемы бизнеса, но терпеть не мог составлять скучные юридические документы.
Бауэр вспоминал, что все это натолкнуло его на ценную идею. Он считал, что его изучение бизнеса было любительским и поверхностным, но было бы полезно применить к бизнесу профессиональные стандарты из области юридической практики. В 1932 году он познакомился с Джеймсом Маккинзи, который применял свои знания бухгалтерского дела для разработки деловых стратегий; тогда Бауэр понял, что идет по верному пути.
Он перешел в консалтинговую компанию Маккинзи: Я сел на поезд до Нью-Йорка, уже продумав программу действий и решив сделать как можно больше, чтобы помочь Джеймсу Маккинзи и компании стать такой фирмой, какую я себе представлял. Возможно, этот комментарий говорит о Бауэре больше, чем он хотел сказать. С Маккинзи было непросто иметь дело: прекрасно находя общий язык с клиентами, он строго относился к коллегам. Он был уверен, что честолюбивым людям критика только на пользу, и не скупился на замечания. Похвалы редко звучали из его уст. Бауэр вспоминал, что это было ему по душе: ведь если человека критиковать и хвалить в равной мере, он будет вспоминать только похвалы.
Но Бауэру не нравилась привязанность Маккинзи к бухгалтерской сфере. Бауэр считал, что в ситуациях, когда аудиторские компании стремятся получать доход от клиентов за консалтинг, заключен неотъемлемый конфликт интересов. В этом Бауэр оказался провидцем: такие проблемы гораздо позже возникли у консалтинговых компаний, которые были связаны с крупными аудиторскими фирмами.
К 1934 году Бауэр возглавил небольшой нью-йоркский офис McKinsey и убедил Маккинзи, что там нужно оказывать только консалтинговые услуги, без аудиторских.
На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field Co.
К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать Еще не McKinsey.
Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey Co., а чикагский - McKinsey, Kearney Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго.
Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.
Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey Co. и А. Т. Kearney Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу подход высшего менеджмента: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента.
Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей - лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.
В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины.
Становление профессиональных ценностей
В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров... мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация.
Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять, - говорил Бауэр.
Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса - применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут МсКтвеу блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.
Это было целью Бауэра с самого начала. Он неустанно к ней стремился, применяя эти стандарты ко всему - от типа клиентов, с которыми МсКтвеу будет соглашаться сотрудничать (крупные и престижные компании), до типа консультантов, которых будет нанимать. Еще в ранний период своего существования Фирма отказалась от работы с универмагами и от всех заданий, из-за которых к ней мог бы пристать ненавидимый Бауэром ярлык специалист по вопросам менеджмента.
Пускай другие исследуют управление временем и оценивают должностные обязанности разных сотрудников. Фирма отказалась от рекрутинга руководителей в 1951 году, считая, что так создается неверное представление о ее объективности.
Также было решено: если появятся признаки, что клиент не будет торопиться применять рекомендации МсКтвеу или проявлять откровенность, МсКтвеу не станет с ним работать.
Фирма также решила не размещать свою рекламу.
Мы не можем гоняться за клиентами, не давая явных или косвенных обещаний о результатах. В организации, которая становится клиентом в таких обстоятельствах, сотрудники могут проявлять отношение А покажите-ка мне, на что способны!, потому что консультант намекал на ценные результаты.
Ведущие юридические и аудиторские фирмы не гоняются за клиентами, и мы тоже, - говорил Бауэр. И это было еще одним проявлением его дальновидности. Невыполненные обещания послужили причиной ряда исков, поданных против консалтинговых компаний в наши дни.
До сих пор в МсКтвеу придают такое значение построению отношений с руководителями клиента, что со стороны бывает трудно сказать, где заканчивается управление и начинается консалтинг. В результате клиент сам должен заключить: Их помощь была ценной.
Тогда консультантам МсКтвеу не приходится доказывать клиенту, что они отработали заплаченные им деньги.
Кроме того, Бауэр понимал, что МсКтвеу нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена Дополнение к успешному менеджменту, и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии МсКтвеу; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного.
В течение года МсКтвеу разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало.
В 1940 году Фирма начала проводить учебные ужины для текущих и потенциальных клиентов: 25-30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.
Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании - перспективное дело, один из них - Дик Нойшель - попросил Бауэра дать ему возможность построить направление поработе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента.
Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли. Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль.
Опубликовать свою работу в авторитетном издании - важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.
Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области.
Новая McKinsey Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай.
Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.
Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война - молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, - помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга.
Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса.
Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.
Кроме того, поиск кандидатов в школах бизнеса решал одну большую проблему McKinsey (хотя, возможно, создал еще одну, о которой тогда никто не задумывался). Поступить в аспирантуру школы бизнеса было непросто, как и стать там отличником.
Это означало, что в высшем образовании уже применялись два высоких стандарта, и McKinsey не нужно было о них беспокоиться при отборе кандидатов только из лучших школ. А неожиданной изнанкой этой философии стало то, что список источников кандидатов для McKinsey оказался очень ограниченным.
Да, эти кандидаты были умны, обладали большими интеллектуальными способностями и неуемным энтузиазмом, но были похожи друг на друга, как будто сделаны под копирку.
Место поиска - Гарвард
Марвин Бауэр воспринимал все это настолько серьезно, что основным местом для поиска потенциальных консультантов МсКтвеу стала Гарвардская школа бизнеса. Это заведение особенно подходило Бауэру, который поддерживал давние связи с Гарвардской школой права и Гарвардской школой бизнеса и был одним из крупнейших и самых надежных меценатов Гарварда.
МсКтвеу нужны были не любые, а лучшие из лучших выпускников; в Гарварде это были стипендиаты Бейкера. С годами МсКтвеу наняла их огромное количество - по некоторым оценкам, 1000 человек.
Кое-кто даже подозревал о наличии прямой связи между количеством стипендиатов Бейкера, нанятых МсКтвеу, и суммами, которые Бауэр жертвовал Гарварду.
