Первые шаги BCG в управлении лечением: диабет
Тогда менеджеры смогут доить своих коров и использовать этот избыток капитала, чтобы кормить вопросительные знаки и превращать их в звезд. Эти вливания средств помогают звездам сиять и дальше, пока они не насытят свои рынки и не станут дойными коровами.
Если дойная корова усыхает и превращается в собаку, то от нее нужно избавиться - например, продать.
Эта идея получила восторженные отзывы в мире бизнеса. Вскоре выражения дойная корова и собака прижились в деловом лексиконе.
Благодаря этим ярким названиям и визуальной простоте матрица дала руководителям корпораций инструмент, понятный даже тугодумам. СЕО были от матрицы в восторге, -вспоминает Мус. - Ведь благодаря ей СЕО конгломерата с сотнями направлений мог получить представление о происходящем с помощью одного слайда...
Кроме того, СЕО и финансовые директора всегда ищут способ отказать представителям подразделений, а с помощью матрицы они могли обосновать свой отказ, причем без пространных объяснений. Если менеджер дойной коровы хотел построить новый завод или приобрести дорогостоящее производ ственное оборудование, СЕО мог обосновать отказ в этой просьбе, особенно если деньги были нужны какому-то другому предприятию. Матрица сделала возможными продуктивные споры без лишних эмоций между высшим руководством - СЕО и финансовым директором, контролировавшим финансовые ресурсы, - и руководителями подразделений, которые хотели потратить деньги, - поясняет Мус. - Финдиректор мог сказать: Я не верю в ваш план, потому что у вас не будет такого роста и прибылей, которые вы запланировали: ведь у вас нет конкурентного преимущества... Это стало объективным основанием для распределения ресурсов, которое можно было объяснить так, чтобы все поняли.
Эта концепция также оказала огромное воздействие на BCG. Именно благодаря ей фирма стала известной, - утверждает Кеннеди из Consultants News. - Матрица и решение Брюса открыть новые офисы в дополнение к бостонскому - вот почему фирма стала так быстро расти.
Хендерсон характеризовал матрицу как единственную схему, достаточную для предсказания прибыльности компании на пять лет. Выгоды от лидерства [с точки зрения доли рынка] и вправду очень велики, если оно достигается на раннем этапе и поддерживается до замедления роста, - написал Хендерсон в одной из Точек зрения для клиентов. - Инвестиции в долю рынка на этапе роста могут быть очень привлекательными, если у вас есть на это средства. Рост на рынке дополняется ростом доли. Повышения доли увеличивают валовую прибыль.
Высокие прибыли позволяют получить более сильный рычаг с высокой надеж ностью. Результатом становится повышение прибыльности, что позволяет делать более высокие выплаты прибылей после финансирования нормального роста.
Рентабельность инвестиций огромна. Иными словами, увеличение доли рынка резко повышает прибыли и позволяет компании более активно пользоваться заемными средствами.
Именно это начали делать многие фирмы в 1970-е и даже в начале 1980-х годов.
Информация о матрице расходилась быстро. О ней говорили СЕО, приглашаемые на конференции BCG. Помогала и Точка зрения Хендерсона о матрице.
Статьи о матрице управления портфелем (в том числе написанные консультантами BCG) стали появляться в уважаемых отраслевых изданиях (например, Harvard Business Review) и популярных журналах - таких, как Fortune. Вскоре матрица BCG вошла в учебники по бизнесу, а к началу
1980-х превратилась в наиболее широко используемый метод управления портфелем в американских фирмах.
Была ли матрица собакой?
Несмотря на свою известность, матрица, как и многие идеи, созданные консультантами по менеджменту, не привлекла пристального внимания скептиков в период своей наибольшей популярности. Только позже появились доказательства того, что матрица Хендер-сона не так уж и хороша, как казалось вначале.
Двое университетских преподавателей - Дж. Скотт Армстронг из школы Уортона при Университете Пенсильвании и Родерик Броди из Новой Зеландии, исследовавшие использование этого инструмента, в 1992 году, почти через 20 лет после того, как Хендерсон изобрел матрицу, предположили, что в ней есть реальные недостатки. Хотя методы управления портфелем продолжают использоваться, мы не смогли найти никаких эмпирических доказательств в поддержку их применения.
Нам удалось найти только одно эмпирическое исследование ценности матрицы БСО. Это было полевое исследование, проведенное в 1987 году.
По его данным, фирмы, использовавшие методы матрицы БСО, сообщали о более низкой прибыли на инвестированный капитал, чем фирмы, которые ими не пользовались.
Казалось, что эта проблема больше связана с применением матрицы, чем с ее сутью. Армстронг и Броди создали учебное задание - принять решение о гипотетических инвестициях - и в течение пяти лет проверили это задание на 1015 студентах программ менеджмента в университетах Новой Зеландии, США, Малайзии, Аргентины, Канады и Западной Германии. Некоторые из них еще учились, но почти половину составляли МВА, обладающие как минимум двухлетним опытом работы в бизнесе. Армстронг и Броди просили студентов выбрать одну из двух различных возможностей инвестирования: одна фирма была явно прибыльной, а вторая - нет.
Но они называли прибыльную фирму собакой, а неприбыльный вариант - звездой. Это описание содержало достаточно информации, чтобы сделать решение о максимизации прибылей очевидным, - писали Армстронг и Броди. - Вопрос был в том, станут ли участники исследования слепо применять матрицу БСО.
И что же? Большинство так и поступило.
В зависимости от принадлежности к контрольной группе от 45 до 87 % студентов выбирали неприбыльную фирму, которая в исходных условиях называлась звездой. Наше исследование дает эмпирические доказательства того, что матрица БСО мешает максимизации прибылей.
Результаты были получены при исследовании крайних вариантов инвестиций: один позволял компании получить двойную отдачу, а со вторым половина инвестируемых средств пропадала. Решение казалось нам очевидным; но участников исследования, которым была предоставлена информация о матрице БСО, оказалось легко сбить с толку.
Лишь 13 % тех, кто использовал матрицу БСО в своем анализе, инвестировали средства в более прибыльный проект.
Тем не менее преподаватели обнаружили, что эта матрица широко применяется во многих фирмах по всему миру практически без обсуждений возможного ухудшения результатов. Возможно, дело и в том, что СЕО с помощью матрицы могли обосновывать шаги, которые и так хотели предпринять.
Но матрицу принимали на веру и в тренировочных лагерях для будущих руководителей - школах бизнеса по всему миру. Армстронг и Броди обнаружили результаты опроса, проведенного в 1991 году в 34 школах бизнеса в Великобритании: Матрица БСО преподается во всех школах, а предостережения относительно ее использования редко упоминаются. Армстронг и Броди заключили, что матрица, дающая предприятиям броские названия, эффективнее действует как инструмент коммуникации: Так как названия привлекают с интуитивной точки зрения и легки в использовании, они могут помешать принимать правильные решения о максимизации прибылей... Мы полагаем, что матрица БСО используется для принятия решений, потому что она подводит законныеоснования под интуитивные соображения, возникающие у многих по поводу бизнес-решений.
Если говорить проще, люди верят, что нужно поддерживать свои выигрышные направления. Один руководитель, использовавший матрицу, предполагает, что Армстронг и Броди правы лишь наполовину. Я обнаружил, что матрица BCG приносит пользу, - заявил Стюарт Эрли, руководитель HR-отдела компании Amoco, применявший матрицу BCG в отделе планирования компаний Westinghouse и FMC Corp. в конце 1970-х и начале 1980-х годов. - Она заставляла определить свой рынок и возлагала на вас бремя ответственности. Если какое-либо направление классифицировали как собаку, то более продвинутые руководители возвращались к рынку для повторного исследования, чтобы искать другие возможности. Но Эрли также отметил, что нельзя слишком полагаться на матрицу, а инстинкты и рассуждения так же важны в принятии разумных решений: Матрица не могла заменить рассуждения; если ваш вывод не стыковался с реалиями рынка, то вам нужно было подумать еще, чтобы определить причину.
Нужно было сочетать матрицу с собственными рассуждениями. Пытаться применить ее, не рассуждая логически - все равно что забивать гвоздь отверткой.
И сегодня споры о пользе матрицы BCG не прекращаются и среди преподавателей школ бизнеса, и среди руководителей компаний. Но влияние Брюса Хендерсона на отрасль консалтинга невозможно оспаривать. Он положил начало новому направлению в консалтинге, благодаря которому стратегическое мышление стало такой же неотъемлемой частью американских корпораций, что и совет директоров.
На протяжении следующих двух десятилетий консультанты, перенимая подход Хендерсона, дарили американскому бизнесу идеи, благодаря которым были созданы тысячи новых рабочих мест, продукты, фабрики, отрасли и материальные ценности, а благосостояние многих людей возросло. Но консультанты по стратегиям сыграли и отрицательную роль - способствуя сокращениям персонала. Они продвигали идеи, из-за которых миллионы американцев потеряли работу.
Из-за их интеллектуальной продукции заброшенные фабрики стали неотъемлемой частью американского пейзажа, а многим районам по всей стране пришлось бороться за выживание. На волне успеха BCG вскоре стали появляться новые фирмы по стратегическому консалтингу.
И появление многих ключевых фирм в этой отрасли - например Bain and Co. - связано с историей BCG.
Первые шаги BCG в управлении лечением: диабет
Одним из многообещающих гарвардских выпускников, которых привлекла BCG, был Дэвид Мэтесон - юрист по образованию, наделенный незаурядной проницательностью. Его карьера в BCG - пример того, как верные последователи Хендерсона развили его первоначальные идеи, расширив доступ фирмы к различным областям и дав ее консультантам возможность влиять на решения, принимаемые советами директоров корпораций и отражающиеся на простых семьях - в том числе Уэллмана, рядового сотрудника фирмы по производству сельскохозяйственного оборудования в Иллинойсе.
Со своего первого дня в BCG Мэтесон понял: эта фирма отличается от конкурентов. Даже сегодня здешняя открытая атмосфера, где приветствуются неординарные идеи, отражает качества партнеров и консультантов - больше изобретательности и новаторства, чем в McKinsey, известной своим высокомерием, или Bain, для которой характерна большая скрытность и замкнутость.
Мэтесон объясняет, что выбрал BCG, потому что ему понравились работавшие там люди.
Да, средние показатели в BCG намного выше, - утверждает Роберт Фриш, вице-президент компании Gemini Consulting и бывший сотрудник BCG. - Здесь работают люди с очень высокими показателями по определенному типу умственных способностей. Я сам был довольно близок к лучшим по показателю удовлетворение клиентов. Но это лишь один способ оценки в BCG.
Есть и совершенно другой: потрясает ли людей ваша аналитическая работа? С этой точки зрения мои показатели были гораздо ниже среднего.
Я работал прекрасно, но повторю еще раз: средние показатели там очень высокие. Люди в BCG невероятно умны...
Настоящий мозговой трест.
Мэтесон прекрасно вписался в коллектив. Шотландец по происхождению, родившийся в семье пресвитерианского священника, он мог похвастаться большими успехами в учебе. Мэтесон с отличием окончил пресвитерианский колледж Сент-Эндрюс (Шотландия), получив диплом магистра гуманитарных наук в области логики и метафизики; получил диплом юриста в Гарвардской школе права, где также редактировал Harvard Law Review, и степень МВА Гарвардской школы бизнеса, окончив ее с отличием. Кроме того, у него был нюх на выгодные сделки.
В целом консультанты - это бывшие отличники, которые хотят, чтобы теперь их успехи отмечались деньгами вместо оценок. Именно так была организована работа в компании Хендерсона, и к приходу Мэтесона BCG уже приносила прекрасные прибыли. Менее чем за 20 лет она прошла путь от отдела одного человека в Boston Safe Deposit Trust Co. до фирмы с семью офисами на трех континентах, доходом более $35 млн и более чем 200 профессиональными консультантами. В 1975-м, всего через два года после того, как Уильям Бейн дезертировал ради создания собственной фирмы, Хендер-сон помог выкупить у Boston Bank акции BCG и создал один из первых в стране планов владения акциями для сотрудников компании (ESOP), благодаря чему работники стали владельцами фирмы.
По любым критериям консалтинг - невероятно прибыльный бизнес. В отличие от компаний, которые производят что-то осязаемое, у таких фирм, как BCG, расходы на сырье почти или целиком отсутствуют; им не нужно финансировать хранение материальных запасов или содержать огромные дорогостоящие заводы. Да, им нужно платить за аренду, выплачивать командировочные и тому подобное.
Но в основном деньги, которые клиенты платят BCG, идут напрямую акционерам и сотрудникам. А благодаря плану ESOP большинство сотрудников BCG являются акционерами. Когда Мэтесон благополучно прошел испытательный срок и стал постоянным сотрудником BCG, ее годовой доход составлял уже почти $49 млн, из которых $37 млн переходило к сотрудникам в виде зарплаты, участия в прибылях и отсроченной компенсации.
Хорошо проявив себя, такой начинающий консультант, как Мэтесон, за два года мог стать менеджером, а через 5-10 лет - вице-президентом. Годовые зарплаты и бонусы консультанта BCG с опытом 5-10 лет в начале 1980-х вполне могли превосходить $250 000. Сначала Мэтесон получал такие заказы, с помощью которых фирмы обычно проверяют консультантов-новичков: стратегические задания для компании по производству бумаги, клинической лаборатории и фирмы по производству пластмасс. Но вскоре он занялся консультациями в сфере здравоохранения: BCG получила заказ от крупной голландской фармацевтической фирмы, у которой возникли проблемы с линейкой продукции.
Результатом этого заказа стали более глубокие знания Мэтесона о диабете и модель управления лечением, которая впоследствии получила широкое распространение в клиниках, среди американских производителей лекарств и HMO (таких, как John Deere). Boehringer Mannheim Group была основана в 1859 году как традиционная фармацевтическая компания. В первое столетие своего существования она сосредоточила усилия на Европе, продавая лекарства в Германии и других странах. Но к 1980-м годам компания стала также применять свои знания и умения для создания продукции, которая обнаруживала глюкозу, холестерин и энзимы, выделяемые в кровоток больной печенью. Диабетики стали идеальным рынком для этого направления компании.
Тогда жизнь больных диабетом, особенно в тяжелой форме, была полна мучений. Много времени эти люди проводили в больницах, лабораториях или кабинетах врачей, сдавая анализы на глюкозу и инсулин и получая счета на огромные суммы, за возмещением которых они обращались к страховщикам. Мы и подумали: почему бы не дать больным портативную лабораторию? - вспоминает Джерри Мол-лер, президент и СЕО компании. - Тяжелобольным приходилось по десять раз в день измерять уровень сахара в крови.
И мы решили создать небольшой продукт, с помощью которого больные смогут сами делать эти анализы дома или в любом другом месте - на работе или отдыхе, в гостинице и ресторане. Boehringer Mannheim назвала разработанную ей тестовую полоску сухой химией. В то же время производители инсулина разработали препарат, который пациенты могли принимать самостоятельно.
Это был союз, заключенный на маркетинговых небесах. Теперь диабетики могли взять из пальца каплю крови и поместить ее на индикаторную полоску стоимостью около 40 центов.
Потом ее нужно было вставить в небольшой датчик, который показывал, каков уровень глюкозы и сколько больному нужно инсулина. Датчик стоил тогда около $200-300, хотя теперь его цена менее $100.
Еще нам нужно было доказать, что капиллярная кровь так же подходит, как и кровь, которую в лаборатории брали из вены, - говорит Моллер. Но вскоре возникли и другие препятствия.
Обычно в теории такие вещи работают прекрасно, но на практике нужно преодолевать сопротивление устоявшейся системы, - замечает Моллер. - Тогда доктора не просто проводили этот анализ, но и получали за это деньги. Больницы тоже зарабатывали, так как диабетики амбулаторно пользовались услугами их лабораторий. И, несмотря на важность этических принципов в медицинском сообществе, деньги имели значение. Поэтому мы обкатали эту идею в нескольких европейских странах, особенно в Швеции.
Вы знаете, скандинавы приветствуют новаторство в области здравоохранения. Финансовые мотивы для их специалистов не так важны: у них национализированная медицина. То же самое верно и для Великобритании. Поэтому там нашлось несколько врачей, решивших, что это просто выдающаяся идея, которую стоит поддержать.
И она начала медленно приживаться в Великобритании и Скандинавии, а в некоторой степени - и в Германии. Тогда возник вопрос: как перенести ее на крупнейший рынок мира - в США.
Вот тут и пригодились услуги BCG, и Мэтесона в частности.
Как поясняет Моллер, Boehringer Mannheim обратилась именно к этой фирме, потому что она имела репутацию новатора в стратегическом мышлении и международный опыт. Boehringer Mannheim оказалась в сложной ситуации и нуждалась в помощи как минимум на двух фронтах.
Даже от самого замечательного продукта в мире было бы мало толку, если бы американские страховые компании, работающие по государственным нормативам медицинского страхования, не возмещали пациентам расходы на него. Это нужно было изменить.
Но вторая проблема была еще деликатнее. В США мы (Boehringer Mannheim) были классической компанией лабораторной диагностики, - объясняет Моллер. - И у нас также были клиенты в американских лабораториях, где проводились анализы. Продавая тесты для домашнего использования, Boehringer Mannheim начала бы конкурировать с собственными существующими клиентами в своем лабораторном направлении, которое было основным кормильцем компании в Америке.
Что еще хуже, рыночная конъюнктура на то время была такова, что компания не имела в своем распоряжении лишних денег. На эту новаторскую работу не было лишних средств. Рынка еще не было. Для получения этих новых заказов нам пришлось бы нанять [около 100] торговых представителей.
И мы поставили перед BCG и Дэйвом Мэтесоном вопрос: стоит ли нам заниматься этим новым направлением или продать его другой компании? Мэтесон руководил командой в BCG, которая контактировала с офисом Boehringer Mannheim, и вскоре увидел, что клиент действительно склоняется к продаже этого направления.
Команда тщательно изучила ситуацию. Мы долго общались с людьми, имеющими отношение к области диабета, и обсуждали, как этот продукт мог бы им помочь, - говорит он. Вскоре Мэтесон со своей командой выяснил, что диабет - это смертельно опасная болезнь, ограничивающая возможности больного.
Каждые 52 секунды в Америке появляется новый диабетик; а во всем мире около 100 млн человек страдают от осложнений этой болезни: от слепоты до заболеваний сердца и безвременной смерти. Болезнь наносит свой удар, когда поджелудочная железа перестает вырабатывать инсулин в количествах, необходимых для эффективного использования глюкозы в крови.
Глюкоза выделяется печенью и служит тем топливом, на котором работают мозг и клетки организма. Недостаток глюкозы может вызвать кому и смерть, а избыток - повредить глазам, нервам и кровеносным сосудам.
Консультанты BCG обнаружили, что с диабетом связаны огромные расходы. По одной оценке, в системе здравоохранения на больных диабетом тратится около $102,5 млрд, что равно 1/7 общих расходов на здравоохранение. В перерасчете на каждого из 13-14 млн диабетиков в Америке это составляет около $9500, тогда как на других больных тратится по $2600.
Изучив собранные данные, Мэтесон и его команда составили экономическое описание диабета, определив точно, сколько тратится в ходе лечения на больницы, врачей, лекарства, диагностику и другие компоненты, например административные услуги. Понимание экономических аспектов этой болезни стало лишь первым шагом. BCG также классифицировала пациентов по клиническим аспектам, потребностям в лечении и экономическим показателям. Например, менее 10 % этих больных страдают от юношеского диабета, или диабета 1-го типа, который развивается, когда в организме не вырабатывается (или почти не вырабатывается) собственный инсулин, и требуются ежедневные инъекции, чтобы регулировать уровень сахара в крови.
Но на диабет 1-го типа приходится более 20 % расходов на эту болезнь, в основном потому, что лечение должно проводиться чаще. В расчете на пациента дешевле обходится лечение более распространенного диабета взрослых, или диабета 2-го типа, который развивается, когда в организме вырабатывается недостаточно инсулина, чтобы помешать глюкозе накапливаться в крови и наносить вред.
Но диабет 2-го типа часто вызывает гораздо более серьезные медицинские проблемы - в том числе сердечную недостаточность и гипертензию. И с экономической точки зрения лечение диабета обходится так дорого потому, что включает расходы на лечение самой болезни плюс расходы в связи с осложнениями - куда относятся, например, терминальная стадия почечной недостаточности, слепота и ампутации.
Мэтесон со своими консультантами обдумывал эти данные и искал наводки, чтобы понять, смогут ли наборы Boehringer Mannheim для самоконтроля снизить общие расходы на лечение диабета и улучшить уход за пациентами. Команда составила графики лечения,или карты предоставления ухода. Мы искали критические точки, - вспоминает Мэтесон, -где что-то идет наперекосяк и расходы резко растут, а вмешательство в этот процесс могло бы привести к значительной экономии средств. Выделив эти критические точки, Мэте-сон с командой применил к здравоохранению принципы системного анализа и комплексного управления качеством (понятия, обычно используемые в мире бизнеса), оценивая, как можно было бы одновременно предлагать качественное лечение и снизить расходы.
Закончив свои исследования, консультанты BCG заключили, что Boehringer Mannheim было бы глупо продавать направление продукции для определения уровня глюкозы. Они сказали нам: Господи, если вы не станете развивать это направление или продадите его, то упустите реальную возможность! - вспоминает Моллер. - Они не просто дали совет, а настояли, чтобы Boehringer Mannheim занялась этим направлением.
Они сказали, что больше никогда не будут нам помогать, если мы этого не сделаем... Очень интересно, насколько быстро они поняли логику этого бизнеса и проанализировали, что нужно сделать. Boehringer Mannheim приняла этот совет и инвестировала около $10 млн, чтобы нанять 100 торговых представителей, перед которыми стояла задача: досконально изучить и продвигать этот продукт, получивший название Accucheck (глюкометр и тест-полоски к нему). На его цифровом экране отображается уровень сахара в крови. BCG разработала убедительное экономическое обоснование и стратегию, с которыми Boehringer Mannheim могла обратиться в Американскую ассоциацию диабетиков и к другим группам, отстаивающим интересы этих больных.
Эти организации могли поддержать компанию в инициативе с целью возмещения стоимости этого продукта страховыми компаниями и помочь ей завоевать признание в медицинской сфере, где этот продукт должен был повлиять на доходы врачей, больниц и лабораторий. BCG помогла нам с подсчетом экономической ценности.
