Обращение к Gemini
Cigna Property Casualty Co. была не единственной организацией, столкнувшейся с такими сложностями. Похожие задачи пришлось решать небольшой местной больнице, расположенной более чем за 300 километров от офиса Cigna, в отдаленном пригороде Вашингтона в штате Мэриленд. Это более живописная местность, а больница уместно выглядела бы в сериале о медиках начала 1970-х: множество светлых коридоров, знакомые запахи медикаментов, размеренный писк мониторов и тихий, но эффективный персонал. Конечно, размах деятельности больницы несравненно меньше, чем у Cigna, работающей в головокружительном мире финансов, где риски измеряются многими миллиардами, количество сотрудников - тысячами, а в число противников входят силы природы.
В больнице общего профиля округа Монтгомери всего 200 коек, около 750 сотрудников, а обслуживает она северную часть округа, где проживает примерно 300 000 потенциальных пациентов.
Руководители больницы считают, что у нее большие проблемы. И самая насущная связана с управляемым медобслуживанием, которое активно внедряется в медицинской отрасли с 1990-х годов. Оно производит глубокие изменения в медицинских услугах и затрагивает все финансовые компоненты здравоохранения. Когда-то больнице было достаточно принять пациента, предоставить ему подходящий диапазон услуг, не делая при этом позорных ошибок, а затем выписать его и ждать, пока придет чек от страховой компании.
Это была формула благосостояния. Врачи могли брать за свои услуги столько, сколько хотели. Койки -традиционный критерий успеха больницы - никогда не пустовали. Их занимали самые разные пациенты: от детей, которым нужно было удалить миндалины, до глубоких стариков, чья жизнь продлевалась с помощью последних достижений техники по цене в сотни долларов в час.
Этот процесс был в той или иной степени выгоден целой армии специалистов в зависимости от их места в многоуровневой медицинской иерархии: от младших медсестер и санитарок, выносивших судна, до рентгенотехников и хирургов, отважно выполнявших дорогостоящие операции. По сути, больница была центром прибылей еще до того, как возникло определение корпоративных подразделений как центров прибылей. А если доходы выглядели не вполне удовлетворительно, больница могла повысить стоимость суток пребывания пациента, ввести новые дорогостоящие процедуры или закупить новейшее оборудование. Поэтому в небольшой больнице компьютерный томограф мог стать настоящим станком по печатанию денег. Еще можно было придумать новые услуги.
Главное, чтобы больница не пустовала и активно занималась лечением, а щедрые выплаты обычно были гарантированы.
Пит Монге - директор больницы округа Монтгомери - вспоминает, в каком состоянии она была на момент его прихода на эту должность шесть с небольшим лет назад. Она несла убытки три года подряд под руководством человека, проработавшего на этом посту 14 лет. Произошло стечение сразу нескольких неблагоприятных обстоятельств... Больница несла убытки, которых наверняка можно было избежать, но некоторое время никто на них не обращал внимания.
И только через три года наконец было принято решение, что настало время перемен. Эти финансовые неудачи выглядели странно, если учесть описанную выше традиционную формулу успеха больниц. Когда Монге объявил друзьям, что станет директором больницы округа Монтгомери, многие ему позавидовали.
Они думали, что это теплое местечко в активно растущем районе с прибывающим населением, где пациентов и денег всегда будет достаточно. Но Монге обнаружил, что многие потенциальные пациенты просто игнорировали эту больницу - или потому, что их медстраховка не позволяла им там лечиться, или потому, что их врачи работали в других местах.
Монге так резюмировал эту ситуацию: Мы увидели, что люди просто проходят мимо нас. Кроме того, по мере внедрения управляемого медобслуживания старая формула успеха начала трещать по швам.
Цена медицинских услуг послужила поводом для общенационального скандала. Отрасль страхования, почуяв в этом возможности, стала применять очень строгие стандарты. На каждом уровне задавались непростые вопросы. И чем дальше заходил этот процесс, тем больше видоизменялась идея местной больницы общего профиля - небольшого учреждения, предлагавшего полный комплекс услуг.
Ей непросто и дальше предоставлять широкий выбор услуг, ведь неподалеку открылась больница Johns Hopkins с блестящими специалистами и огромными ресурсами, а основной лечащий врач предпочел сотрудничать со страховой компанией, которая не работает с больницей округа Монтгомери.
Стремясь контролировать расходы и максимизировать собственные прибыли, страховые компании устанавливали правила и варианты страхового покрытия таким образом, чтобы значительно сократить количество оплачиваемых по страховке дней, проведенных в больнице в связи со стандартными процедурами и обследованиями. Например, за исключением явных осложнений, женщины теперь проводят в родильном отделении максимум два дня.
Даже пациентам с заболеваниями сердца приходится выписываться через небольшой срок. А когда у психически больного человека наступает обострение, срок его пребывания в больнице исчисляется неделями, а не месяцами.
К тому же нужно учитывать конкуренцию.
Теперь больницы прибегают к телевизионной рекламе. Обычно она делается с большим вкусом: показываются огромные медицинские учреждения, где работает множество лучших хирургов и специалистов по разным, даже малоизвестным заболеваниям. Это умело замаскированный и эффективный тактический ход, призванный испугать потенциального пациента: если у вас обнаружится серьезная болезнь, то обращайтесь с ней в серьезную крупную больницу. Мы удовлетворим ваши потребности, какими бы они ни были.
Зачем вам идти со своей опухолью или болезнью в жалкую больницу на 200 коек в пригороде, когда выможете обратиться в больницу при университете, расположенную в центре города. И даже если результат лечения в обоих случаях оказывается одинаковым, почему-то людей больше успокаивает перспектива лечения в крупной больнице при университете, чем в небольшой пригородной, где врачи далеки от медицинской науки, которой обычно уделяется важное место в современной рекламе больниц.
По крайней мере, именно этот вывод внушается в ходе маркетинга. Все эти изменения оказали огромное влияние на доходы местных больниц и настолько затронули больницу округа Монтгомери, что всего несколько лет назад Монге и его менеджеры сомневались в ее способности выжить. Больница терпела миллионные убытки, а количество пациентов сокращалось. Кроме того, Монге и его команде не добавляли оптимизма прогнозы о потребности в медицинских услугах.
В стране в полтора раза больше больничных коек, чем нужно, и их сокращение наверняка будет происходить с потрясающей скоростью, так как власти и страховые компании наращивают усилия по сокращению медицинских расходов. Старая формула, которой так успешно и долго пользовались больницы, стремительно уходила в небытие, что до основания потрясло систему здравоохранения.
Монге с командой удалось улучшить доходы настолько, что профицит бюджета даже составил $700 000. Но он считал, что эти цифры обманчивы, и сообщил об этом совету директоров.
Я привел такое сравнение: представьте, что вы плывете по реке и слышите грохот водопада, но не знаете, далеко ли до него. Вот в каком положении мы оказались.
Мы знали, что предстоят изменения, и слышали об этом от коллег в сфере здравоохранения, но эти изменения еще нас не затронули. Мы заявили, что нужно резко изменить принципы ведения бизнеса, потому что иначе долго не протянем, - вспоминает Монге.
Нам нужно было работать как-то иначе, изменить свою организацию, - говорит Мар-сия Кросс, старший вице-президент больницы по финансам.
Конечно, настало время все изменить, а для этого нужна помощь. По сути, в основе трудностей этих двух организаций - больницы округа Монтгомери и Cigna Property Casualty Co. - лежали разные варианты одной проблемы: из-за полного изменения внешних обстоятельств они заключили, что нужно отказаться от старой формулы успеха.
Для Cigna она заключалась в том, чтобы брать на себя больше риска, а для больницы округа Монтгомери - обслуживать определенное число пациентов и повышать суммы выставляемых счетов.
Обращение к Gemini
Поэтому не случайно обе организации обратились за помощью к одной и той же консалтинговой компании, которая продвигала преобразования бизнеса в качестве решения в ситуациях, когда нужны изменения. Согласно этой формуле, компанию нужно было изучить снизу доверху, определить ее проблемы, составить план, а затем осуществлять его.
При этом выдвигался аргумент, что постепенные и частичные меры просто не сработают, а красиво оформленный стратегический план, преподнесенный совету директоров, мало чего стоит, если никто не может понять, как его осуществлять. Это настолько распространенная проблема в области консалтинга, что подобная ситуация стала неким шаблоном: толстый отчет в красивом переплете ставится на полку и забывается.
Не таким был рецепт преобразований, предлагаемый Gemini Consulting. Модель была одна и та же и для гигантской страховой компании, и для маленькой больницы: нужно было производить изменения в каждом подразделении компании, иначе преобразования не сработали бы. Такой образ мышления выходил далеко за рамки упрощенных и весьма популярных в 1980-е годы мер по сокращению персонала.
Если в то время консультант выступал в роли вождя гуннов Аттилы, считая, что его задача - немилосердно урезать и сокращать, то эта консалтинговая компания предлагала тщательные исследования, а затем перестройку; при этом ставилась долгосрочная цель - расширять бизнес, а не применять пожарные меры для сокращения накладных расходов.
На некоторое время Gemini стала самой модной компанией по менеджмент-консалтингу и отразила преимущества и недостатки одного свойства, характерного для этой отрасли много лет: предлагать модные на данный момент понятия в качестве решения проблем. От управления по целям до кружков качества, производства точно в срок и до самого недавнего из повальных увлечений - реинжиниринга - отрасль регулярно продвигает новые философские системы, и некоторые из них привели к масштабным изменениям в компаниях по всему миру.
И все это - часть проверенной временем формулы, возникшей после того, как консультант из McKinsey Co. Том Питерс опубликовал книгу In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (В поисках совершенства. Уроки самых успешныхкомпаний Америки) в 1982 году.4 Она принесла ему славу и состояние, став самой успешной деловой книгой современности. А формула такова: возьмите статью из Harvard Business Review, дополните ее до размеров книги, молитесь, чтобы она стала бестселлером, а потом изо всех сил продвигайте излагаемую в ней идею с помощью консалтинговой компании.
Есть множество вариаций на эту тему, но большинство усилий по внедрению модных течений развивается по одной и той же модели.
На русском языке впервые была выпущена в 1986 году издательством Прогресс, с 2001-го регулярно переиздается издательством Вильямс.
Подобные книги похожи одна на другую тем, что содержат обширные коллекции практических примеров в поддержку описанной идеи. Одни из этих модных течений эффективны какое-то время, пока их не сменяет следующее увлечение; а другие не срабатывают вообще.
Здесь можно провести параллель с компьютерным рынком: похоже, его участники не способны остановиться на достигнутом, и новые модели ноутбуков выходят из моды так же стремительно, как идеи в консалтинговом бизнесе. А все крупные компании в отрасли менеджмент-консалтинга - подходящие места для разработки, роста и продвижения этих планов.
Предлагая нечто иное, консалтинговая компания начинает отличаться от других представителей отрасли, продвигающих весьма схожие услуги. В результате консультанты много времени уделяют объяснению того, что именно они продают. Иногда, как в случае с реинжинирингом, новая идея поначалу кажется блестящей, но со временем обнаруживаются ее негативные стороны.
О реинжиниринге впервые заговорил Майкл Хаммер в статье для Harvard Business Review в 1990 году, а в 1993-м в соавторстве с Джеймсом Чампи он написал книгу Reengineering the Corporation. A manifestofor business revolution (Реинжиниринг корпорации.
Манифест революции в бизнесе5) -бестселлер, который побудил многие компании из списка Fortune 500 заняться проектами реинжиниринга.
Но при этом понятие реинжиниринга мутировало в такой степени, что его авторам пришлось писать книги и читать лекции, чтобы отделить философию реинжиниринга от ее незаконнорожденного отпрыска - сокращения персонала. Ведь для многих людей эти два понятия стали практически синонимами. Реинжиниринг стали толковать так, будто он подходит почти для всех ситуаций, в то время как менеджеры торопливо искали способы улучшить финансовые результаты - главным образом сокращая расходы.
Поэтому в последнее время изобретателям реинжиниринга приходится всячески изощряться, рассказывая о своей начальной идее, чтобы поддерживать интерес к ней. Это все равно что попытаться схватить деловой мир за рукав, заставить остановиться и затем рассказать ему, что на самом деле случилось, - с начала до конца.
Gemini применила свой вариант реинжиниринга - создала философию с сильным компонентом реинжиниринга, но в гораздо более респектабельной и интеллектуальной упаковке, и он стал выглядеть более понятным и практичным. И это была не случайность, а тактический маркетинговый ход.
Проекты по реинжинирингу во многих компаниях буксовали из-за своего размера, сложности и неправильно взятого направления. А Gemini пошла на шаг дальше остальных компаний, предлагая свою помощь в осуществлении предложенных проектов.
5 На русском языке впервые вышла в 1997 году в издательстве СПбГУ, с 2006-го регулярно переиздается издательством Манн, Иванов и Фербер.
Фирма Gemini Consulting возникла в 1991 году в результате слияния MAC Group, уделявшей основное внимание высококачественной стратегии и связям с лучшими учебными заведениями Америки и Европы, и United Research - дальновидной фирмы, построившей свою репутацию на осуществлении сложных планов. В начале своего существования Gemini и ее огромная сестринская компания во Франции, Cap Gemini Sogйti (CGS), воплощали лучшие стороны консалтинга: взвешенное сочетание теории и практики плюс связи с миром высоких технологий и мировые стандарты - благодаря французскому офису. И фирма стремительно достигла успеха - ведь компании с радостью выкладывали крупные суммы за ее изощренные передовые предложения. Gemini росла с феноменальной скоростью и нанимала сотни новых сотрудников.
К тому времени, когда Cigna и больница округа Монтгомери начали искать известную и надежную консалтинговую фирму, мировые доходы Gemini Consulting достигли $516 млн, что на 19 % превысило показатель 1992 года. Компания вошла в первую мировую десятку консалтинговых фирм.
Продажа продукта
Блестящий маркетинг - характерная черта американского бизнеса, а Gemini было мало равных в маркетинге. Фирма быстро завладела вниманием деловой прессы, которой, как и СЕО компаний, не терпелось получить выгоду от нового увлечения в менеджменте, которое подхватили школы бизнеса. Многие выражали недовольство поведением консультантов по принципу предоставить клиенту отчет, выставить счет - и до свидания, и Gemini Consulting влилась в растущие ряды компаний, которые в своих консультациях делали упор на внедрение.
Фирма признавала, что самая трудная часть любого бизнес-плана - расставить все компоненты по нужным местам и сделать так, чтобы это все заработало. Консультанты McKinsey и BCG умели входить в доверие к совету директоров или СЕО и ошеломлять их высочайшим качеством работы и знаний, консультанты из Andersen умели говорить на языке технологий со множеством путей ее применения, а консультанты из A. T. Kearney - анализировать основную деятельность компаний.
Сторонники сокращения персонала умели рубить сплеча.
Gemini вышла на сцену в нужное время с философией, по которой предлагалось делать все - от неформальных, но полезных бесед с СЕО до обедов с менеджерами технических направлений, от оценки возможностей информационных технологий и потребностей в них до рассмотрения вопросов оплаты труда. И, конечно, такая философия могла помочь в случаях сокращения персонала, применении реинжиниринга и всей коллекции других шаблонов, преподаваемых в школах бизнеса и определяющих отрасль консалтинга.
А те задачи, которые Gemini не могла выполнить сама, можно было передать консалтинговым компаниям с более узкой специализацией. Фирма наработала прочные связи с подобными партнерами и смогла использовать это как дополнительный козырь в своей маркетинговой стратегии. При этом Gemini подчеркивала, что основной упор будет делаться на удовлетворении клиентов - а это весьма важно, так как консультантов зачастую рассматривают как наемников, призванных выполнить конкретную задачу.
В то время как многие представители отрасли консалтинга проявляли некоторую заносчивость, отношение мне лучше знать!, Gemini в своих предложениях и действиях подчеркивала принципы сотрудничества и стремилась идти навстречу клиентам.
Gemini предлагала масштабный план, охватывавший всю компанию клиента снизу доверху, с исследованием всех тонкостей ее деятельности. Работа предстояла непростая, и групповую психологию и мотивацию нужно было изучать так же тщательно, как графики работы и бизнес-планы. И, как большинство консалтинговых проектов, эта работа стоила весьма дорого.
Но эти предложения манили своей новизной и успешностью - два важных компонента в мире бизнеса, который с энтузиазмом относится к новым веяниям.
Все элементы плана Gemini были успешно опробованы на практике к тому времени, как Cigna и больница округа Монтгомери осознали свое трудное положение. Gemini была уже нарасхват, когда получила от обеих компаний приглашение на участие в тендерах.
Позже Gemini столкнулась с собственными проблемами - понижением доходов, которое оценивалось почти в $100 млн, необходимостью сокращать персонал и бороться с антирекламой, с которой ее сотрудники, руководители и консультанты ранее практически не сталкивались.
К 1994 году ее доходы в Америке практически перестали расти - и это обеспокоило CGS: ведь годовые доходы Gemini достигли полумиллиардной отметки лишь через несколько лет после возникновения фирмы. У CGS были свои проблемы в Европе - замедление роста доходов и жесткая конкуренция. Напряженность в отношениях между американским и французским офисами росла. В результате ухудшения показателей многих руководителей уволили, хотя оно, возможно, было вызвано скорее стремительным ростом иактивной конкуренцией на консалтинговом рынке Америки, чем особенностями философии или эффективностью работы Gemini.
Сообщалось о дезертирстве некоторых сотрудников: ведь хедхантеры, обрадованные плохими новостями о компании, начали активно обхаживать самых опытных консультантов, а некоторые из команды Gemini Consulting искали работу самостоятельно. Похоже, руководители Gemini Consulting и вправду не могли разобраться, что теперь делать, ведь они привыкли к многолетним успехам.
Для внутреннего пользования было предложено такое объяснение: все крупные компании со временем сталкиваются с трудностями, а эта разрешится, когда компания несколько изменит свое сообщение для клиентов и активнее задействует маркетинговые рычаги. Но рынок оценил эту ситуацию несколько критичнее. Деловая пресса предъявляла фирме упрек, весьма серьезный в мире консалтинга, где имидж имеет такое большое значение: Gemini не предложила ничего такого, что отличало бы ее от конкурентов. Таких обвинений достаточно, чтобы сотрудники компании сломя голову бросились разрабатывать новую стратегию.
И через несколько недель консультанты и руководители Gemini по малейшему поводу готовы были прочесть собеседнику доброжелательную и подробную лекцию о том, как предлагаемый Gemini процесс отличается от предложений остальных консалтинговых компаний. Но конкуренты Gemini тоже не дремали. Фотокопии критических статей попадали в рассылки пресс-материалов. Несомненно, консультанты и руководители других компаний не раз презрительно закатывали глаза за коктейлем с потенциальным клиентом, когда речь заходила о Gemini.
Доброте отводится весьма скромное место в отрасли с такой жесткой конкуренцией.
Но на время подписания контрактов с Cigna и больницей округа Монтгомери до всех этих проблем оставался еще не один год. Фирма занимала прочное положение и уверенно продвигала свою философию.
Сотрудничество с этими разными клиентами, преследовавшими, по сути, одну цель - совершить прыжок из прошлого в настоящее, - современный пример того, как именно работает консалтинг. Это также демонстрирует, как консультанты продают ими же созданные модные направления (в данном случае преобразования).
В результате работы с Gemini оба клиента изменились и стали вести дела по-новому. Но понадобится еще не один год, чтобы определить, достиг ли каждый из них безусловного успеха благодаря ее услугам.
К тому же в обеих ситуациях действует столько различных сил, что подходящих критериев успеха может не найтись. Несомненно, процесс изменений в обеих компаниях обрадовал не всех; впрочем, любые изменения статус-кво имеют и обратную сторону.
Однако один критерий эффективности сотрудничества Gemini с Cigna и больницей округа Монтгомери уже есть: оба клиента расточают фирме похвалы. Они заявили, что без колебаний снова пригласили бы Gemini с ее армией энергичных консультантов, потрясающими графиками, изощренными объяснениями и крупными гонорарами.
Cigna и больница также без колебаний порекомендовали бы Gemini другим компаниям, которым нужны преобразования.
Очевидно, что эти клиенты не только смогли достичь важных целей, но и прекрасно сработались с консультантами, а это весьма важная часть плана Gemini. Фирма гордится своей работой для этих организаций - причем настолько, что пример Cigna играет центральную роль в ее книге Transforming the organization) (Преобразование организации).
Какими бы ни были недостатки преобразований, преимущества этого процесса оказались весомее.
В целом консалтинговые услуги Gemini обошлись больнице округа Монтгомери почти в $750 000, а компании Cigna, по оценкам осведомленных лиц, в $9-10 млн. За эти деньги клиенты получили процесс, в ходе которого обе организации были скрупулезно исследованы снизу доверху - от кухни их бизнеса до философии.
Чтобы заполучить эти заказыи выполнить их, понадобился глубокий опыт и слаженные действия команды Gemini - особенно в Cigna.
Золотое резюме
Консалтинговые компании обычно представляют собой совокупность опыта своих сотрудников. Gemini широко закидывает сеть в поисках людей - от типичных выпускников программ МВА до искушенных мастеров своего дела - и не обязательно бизнеса, другие специализации тоже приветствуются (например психология).
Прекрасной находкой для Gemini стал Боб Фриш, который сыграл важнейшую роль в выполнении заказа Cigna.
Он окончил Йельский университет с ученой степенью в области бизнеса и проработал несколько лет в Boston Consulting Group, затем возглавлял подразделение стратегии в компании по производству потребительской продукции, поработал в Gemini, возглавил подразделение стратегии в Sears, Roebuck Co., а затем вернулся в Gemini, где и был партнером, когда фирма занялась заказами Cigna и больницы округа Монтгомери. Он эксперт по стратегии и культуре Gemini.
Компания прилагает большие усилия, чтобы все ее новые консультанты пропагандировали процесс преобразований и, что еще важнее, работали слаженно. Фриш объясняет: Не знаю, уместны ли параллели с религией... но можно провести сравнение с армией: если я командую морской пехотой и один взвод находится рядом, а другой - за 50 километров, то я должен быть уверен, что оба взвода действуют определенным образом, даже если не могу контролировать их непосредственно.
