Измерение успеха
Но, конечно, этого не произошло. Компонент лидерство и управление был отвергнут.
Честно говоря, именно компонент лидерства отличает успешные преобразования. И это нанесло ущерб преобразованиям.
Мы были раздосадованы по двум причинам - во-первых, мы успели сработаться с Gemini, добиться взаимопонимания. Сотрудничая с ними, начинаешь говорить на их языке и подходить к миру с тех же позиций, что и они.
Вместо того чтобы сотрудничать друг с другом, люди в Cigna начали тесно сотрудничать с Gemini, так что разочарование было огромным. Это воспринималось как предательство; при этом Пэт прекрасно понимала, что, несмотря на подобные чувства, любая консалтинговая компания должна быть верна тем, кто ей платит, а не сотрудникам, которые из кожи вон лезут в попытках достичь цели. Я знаю, что Gemini способна успешно провести преобразования.
Я знаю, что она в состоянии мобилизовать организацию. Но еще я знаю, что для этого нужны совместные усилия, а некоторые необходимые меры весьма болезненны и не всегда затрагивают только нижние ступени иерархии.
Но все это не настроило ее против Gemini или ее подхода: Наверное, все консультанты одинаковы. Если бы меня попросили дать рекомендации, я бы указала на некоторых людей из Массачусетского технологического института. А Gemini входит в число организаций, о которых я высокого мнения.
Считаю, это была неудача для обеих сторон. Просто в нашем случае - я имею в виду десять представителей от Cigna в общей команде - у нас всех до сих пор возникают те же самые проблемы.
Это результат того, что произошло. Мы тесно сотрудничали.
И поэтому чувствовали, что нас подвели. На других уровнях возникали похожие проблемы. Но парт неры Gemini в Cigna заявили, что преобразования сыграли крайне важную роль.
По словам Пола Харви, вице-президента по маркетингу в Cigna Property Casualty Co., компания пошла бы на дно без помощи Gemini. Нам еще нужно пройти долгий путь, и, наверное, мы достигли бы тогда гораздо большего в более сжатые сроки, если бы быстрее и увереннее принимали и выполняли решения.
В такой обстановке нужно тщательно строить консенсус. И в этом нет ничего плохого. Просто это отнимает уйму времени и сил. А пока вы этим занимаетесь, каждый квартал биржевые аналитики спрашивают: Почему ваша доля затрат все еще 38 %? Что им отвечать - потому что мы работаем над консенсусом?
Ребятам с Уолл-стрит на это наплевать. Они умны и помнят, что вы и в прошлом году отвечали так же, - говорит Харви. Именно поэтому атмосфера в башне Cigna так наэлектризована, а перспективы туманны; тучи, которые клубятся вокруг здания, здесь ни при чем. В Gemini явно считают проделанную работу большим успехом, потому что ее результатом стали начальные изменения в направлении, на которые пришлось пойти Cigna Property Casualty Co.
Но в Cigna применяют другой критерий, и для этого придется подождать еще несколько лет.
Измерение успеха
Эта неопределенность - настоящий бич консалтинговых компаний. Как измерить успех, когда действует так много различных переменных? Рентабельность инвестиций может показаться подходящим критерием, но использование такой краткосрочной оценки способно привести к неправильному заключению.
Вполне возможно, что даже после успешных преобразований компанию постигнет провал из-за более масштабных факторов рынка, которые просто не могут предвидеть даже самые дальновидные консультанты.
С точки зрения Gemini, в Cigna перед ней стояла колоссальная задача. Но фирма завершила выполнение заказа с уверенностью, что руководители Cigna признали: процесс, на который могло бы уйти 5-6 лет, был продуман, спланирован и осуществлен гораздо быстрее.
Это характерно для Gemini и ее программы преобразований. Да, этот процесс может приобретать некрасивые формы, но компании, стремящейся выжить, не до эстетики.
В разговоре с представителем Gemini Питером Мильорато Айсом резюмировал: Сегодня мы можем продавать страховки с прибылью. Наши агенты начинают видеть изменения, и их доверие к Cigna возвращается.
А трудности, с которыми компания столкнулась по пути, Gemini считает неотъемлемой частью этого процесса. Когда консультант пытае тся вовлечь всех - от генералов до рядовых - в какие-либо усилия, тем более в колоссальные преобразования, то всяческих проблем и политических трений не избежать. Изменения болезненны, и чувство Джодри, будто ее предали, - один из примеров.
Несомненно, сама Пэт тоже изменилась в результате этого проекта. А возникшее у Харви впечатление, что все происходило слишком медленно, тоже не редкость при попытках преобразовать такую огромную организацию.
Айсом задействовал его для помощи в реструктуризации компании, и неудивительно, что Харви не терпится выполнить свою работу. Если бы преобразования были простым и безболезненным делом, вряд ли Cigna понадобилось бы прибегать к помощи консультантов и платить им $10 млн.
Из опыта сотрудничества Gemini с этими двумя организациями нужно извлечь еще один важный урок. Это подчеркивают менеджеры, тесно сотрудничавшие с консультантами в обоих случаях.
Самый важный элемент консалтингового заказа - знать, зачем компания прибегает к помощи консультантов.
По словам руководителей Gemini, их фирма придирчиво подходит к выбору заказов и избегает компаний, где сбитые с толку менеджеры лихорадочно ищут хоть какое-то средство улучшить финансовые показатели. Даже если это правда, есть еще один факт: консалтинговые фирмы придут к клиенту, который им заплатит, и возьмутся за любую проблему, которую он им поручит решать.
Возможно, в их запутанной философии и провозглашается благородная цель, но ей иногда противоречат практические соображения. Ведь консалтинг - это отрасль бизнеса, а не философия.
У Валерио есть свой набор критериев успеха. Как мы узнаем, что добились желаемого?
Есть пара легких способов. Сколько из 18-20 направлений бизнеса попало в верхний квартиль?
А из тех, кто в него попал, у кого доходность около 15 %?.. Что касается этого проекта, мы искали фирму, которая помогла бы нам заложить нужный фундамент - разобраться, какие решения правильны, и реализовать их как можно скорее.
Он также высказал важное предостережение относительно выбора консультантов: Если вы не знаете точно, каких результатов хотите добиться, то в итоге можете приобрести ненужные услуги; даже если при этом вы решите большие проблемы, не факт, что вы продвинетесь к желаемому положению. Это решающая часть и самая важная ошибка людей, тратящих деньги на консультантов.
Я знаю: есть проблемы, которые нужно решать, но не уверен, что компании, тратя деньги на консалтинг, представляют себе желаемые результаты. Gemini заканчивала проекты в Cigna и больнице округа Монтгомери как раз в то время, когда по компании начали распространяться плохие новости. К концу 1995 года ее СЕО, Дэниел Валентино, ушел в отставку; на его место пришел Пьер Хесслер, вице-президент материнской компании во Франции, обладавший богатым опытом в консалтинге во многих странах.
Фирма продолжила активный поиск кандидатов на приобретение и построение партнерских отношений, чтобы расширить диапазон своих предложений во всем мире. Хесслер уверен, что от множества конкурентов Gemini отличается своим набором навыков и опыта преобразований. Ему предстоит совместить культуру материнской компании во Франции, имеющей сильные позиции в ИТ, с бизнес-стратегиями и преимуществами Gemini в воплощении.
Эта задача не из простых. Представьте себе две комнаты: в одной
- множество технарей, досконально знающих технологии и их возможности, а в другой
- бизнес-стратеги, склонные к полету фантазии и построению тесных личных отношений. Если предыдущее поколение деятелей консалтинга ломало голову над тем, как гармонично сочетать в одной компании консультантов и бухгалтеров (некоторые крупные консалтинговые компании заключили, что это невозможно в принципе), то в будущем придется работать над гармоничными отношениями специалистов по ИТ и стратегиям. По словам Хесслера, CGS и Gemini не собираются прибегать к принудительному объединению (что только повысило бы напряженность); компании будут существовать отдельно друг от друга, пока их конкретные навыки не понадобятся для работы с определенными клиентами. Он заявил, что уже видел хорошие результаты подобного подхода в ограниченных масштабах, и убежден, что его применение можно осторожно и постепенно расширять; главное, чтобы руководство при этом осуществляло умелую координацию.
Gemini учится быстро - для консалтинговой компании. Благодаря собственному опыту на рынке за последние два года фирма адаптировала свои предложения по преобразованиям бизнеса, как говорит вице-президент по Северной Америке Гарри Мозер.
Ведь потенциальных клиентов пугала перспектива колоссальных преобразований; это ощущение все или ничего смущало некоторых из них.
Gemini и сейчас верит, что ее целостный подход к консалтингу - единственный верный путь. Но теперь ее представители уже говорят потенциальным клиентам, что не обязательно запускать весь процесс сразу, и сравнивают преобразования с водой, текущей из крана: можно открыть ее слабее или сильнее, в зависимости от потребностей клиента и эффективности этого процесса. Мозер заявляет, что эти коррективы имели успех в Европе, где позиции Gemini сильны.
А их успех в Америке, возможно, определит будущее Gemini: станет ли фирма очередным гигантом консалтинга, борющимся за контракты на рынке с огромным числом конкурентов, или, сочетая стратегии и информацию, займет место в авангарде отрасли, снова добившись быстрого роста, как на раннем этапе своего существования.
Bain Со. Опасная близость
Gemini проводит политику открытых дверей. Но не так просто войти в двери Bain -самой скрытной фирмы в консалтинговой отрасли. Причина в том, что в Bain склонны развивать очень тесные связи с клиентами и ревностно охранять свои тайны. Bain - небольшая, но влиятельная компания, и ее возглавляет единственная в отрасли женщина - председатель совета директоров.
Хотя фирма изо всех сил избегает повышенного внимания к себе, в коридорах ее бостонского офиса витает душок скандала.
В тот зимний вечер в Лондоне было прохладно и сыро. Оливье Ру практически незамеченным проскользнул в холл Heron House - Heron Corporation на Мэрилебоун-роуд. Этот молодой стройный француз с проницательными темными глазами вращался в деловых кругах Лондона, где костюм и галстук свидетельствуют не только об уровне мастерства их производителя.
Поднявшись на лифте на последний этаж, Ру вскоре оказался в обитом деревянными панелями кабинете Джеральда Ронсона - председателя Heron, одного из самых влиятельных и состоятельных промышленников Великобритании. Ру не пришлось объяснять Ронсону цель своего визита.
Об этом уже позаботился присутствовавший там Энтони Парнс, независимый брокер, известный на фондовой бирже под кличкой Зверь. Ру сразу перешел к делу.
Guinness P.L.C. - производитель знаменитого черного ирландского стаута (крепкого портера) - намеревалась провести крупнейшее враждебное поглощение в истории Британии и для этого начала изнурительную борьбу с сетью супермаркетов, чтобы приобрести более чем за $3,8 млрд Distillers, ведущую промышленную группу Шотландии и производителя алкогольных напитков. Она выпускала, среди прочего, шотландский виски Johnie Walker, джин Gordon's и Booth и 60 других широко известных брендов.
В этой борьбе были и политические соображения: британская компания, имевшая прочные связи с Ирландией, хотела победить возглавляемую шотландцем компанию и заполучить контроль над ведущим производителем алкоголя в Великобритании. Курс акций Guinness имел решающее значение в его предложении, а Ронсон сыграл ключевую роль в поддержке этого предложения. Guinness задействовала этого промышленника и других состоятельных инвесторов для приобретения огромных пакетов акций компании на открытом рынке, чтобы их курс не упал и тем самым не повредил шансам компании на победу. Но в самый разгар битвы за Distillers Рон-сон вдруг перестал приобретать акции Guinness.
К тому времени он уже поручил Парнсу приобрести акции Guinness примерно на $15 млн, а теперь задавался вопросом, зачем ему продолжать это делать. Иными словами, он хотел узнать, какую выгоду он от этого получит. Guinness отреагировала оперативно, пообещав Ронсону взаимовыгодную сделку.
И Ру нанес ему визит именно для обсуждения ее подробностей.
В кругах, где внешние приличия соблюдаются менее строго, предложение, которое Ру сделал Ронсону в тот холодный вечер, могли бы назвать более грубо - откат. Француз предлагал следующее: Guinness выплатит Ронсону до 5 млн фунтов стерлингов (или $78 млн в зависимости от валютного курса) и покроет все убытки, если он продолжит скупать акции Guinness стоимостью до 25 млн фунтов (или около $40 млн). Конечно, Ру выразился не так прямолинейно.
Ведь это была не сомнительная контора на задворках Нью-Йорка, а Лондон, где джентльмены ведут себя подобающе джентльменам, и Ронсон не был рыночным торговцем. Этот миллионер, самостоятельно добившийся успеха, и любимый промышленник Маргарет Тэтчер представлял собой впечатляющую фигуру в Сити - финансовом районе Лондона. Представители властных структур Лондона то и дело обедали с Ронсоном в Savoy; он тесно общался с богатыми и влиятельными людьми, был владельцем крупнейшей частной компании в Британии и получил множество шрамов в корпоративных войнах. В такойприличной компании слово откат просто нельзя было упоминать, и Ру назвал эти 5 млн фунтов премией за выполнение, которая причиталась Ронсону после окончания битвы.
Иными словами, Ронсон должен был получить вознаграждение в 5 млн фунтов стерлингов за приобретение этих акций, если бы Guinness выиграла схватку за Distillers. Ронсон молча выслушал эти подробности. Вся встреча заняла около часа.
Затем Ронсон поручил Парнсу возобновить покупку акций Guinness, и Ру покинул здание с чувством выполненного долга. В те головокружительные 1980-е почти любой деятель фондовой биржи Лондона решил бы, что молодой француз, посетивший офис Heron в холодный зимний день 1986 года, работает в Guinness. Ведь этот промышленный гигант не только доверял Ру щекотливые поручения, но и с его помощью информировал прессу о себе и своих ресурсах. Ру некоторое время выполнял обязанности директора по финансовым стратегиям и развитию в Guinness, входил в совет директоров компании и занимал один из двух кабинетов на четвертом этаже ее центрального офиса (в другом работал председатель совета директоров Эрнест Сондерс). Да, Guinness сдержала данное через Ру обещание, выиграв битву за Distillers: Ронсон получил свою премию в 5 млн фунтов.
Но на с а мом деле Оливье Рей монд Ги Р у никогда не состоял в штате Guinness. Он был консультантом по менеджменту в фирме, которая оказывала услуги Guinness, - Bain S Co., одной из самых влиятельных и уважаемых компаний в отрасли менеджмент-консалтинга по всему миру.
В дальнейшем Ру стал одиозной фигурой в истории Guinness, поскольку участвовал в процессе передачи нелегальных платежей уважаемым британским магнатам, в том числе Ронсону. Через несколько лет в связи с этим разразился скандал, потрясший финансовые рынки Лондона. Получив гарантии отсутствия судебного преследования, Ру стал основным свидетелем со стороны государственного обвинения против своих бывших коллег.
Ронсон, Парнс и бывший председатель Guinness Эрнест Сондерс оказались в тюрьме во многом из-за показаний Ру. Но рассказ о его роли в скандале с Guinness - нечто гораздо большее, чем история закулисных махинаций на лондонских финансовых рынках.
Это также важный аккорд в истории Bain S Co., скрытной консалтинговой фирмы, чье название - синоним весьма тесных связей с клиентами.
Сегодня в Bain S Co. работает более 1300 консультантов, а дорогостоящий офис расположен в бостонском торгово-офисном комплексе Копли-Плейс. Во многих отношениях Bain уже не та компания, в которой работал Ру. Большинство людей, занимавших ключевые посты во время скандала с Guinness, уже давно ушли, включая основателя фирмы Уильяма Бейна.
Оливье Ру уволился в 1987 году, через месяц после того, как он перестал работать с Guinness как с клиентом, и за пару лет до дачи показаний против своих бывших коллег; но ушел он не с пустыми руками, получив от фирмы $900 000. Место Уильяма Бейна в итоге заняла Орит Гадиеш - яркая израильтянка с любовью к драгоценностям, которые особенно заметны в мире строго одетых консультантов по менеджменту. В результате ее восхождения на пост председателя Bain стала одной из немногих крупных фирм по менеджмент-консалтингу, где во главе стоит женщина.
Сейчас у фирмы более 500 клиентов в 60 странах, а доходы оцениваются в $450 млн, что более чем вдвое превышает этот показатель в период работы Ру. И хотя Bain затмевают более крупные компании по стратегическому консалтингу, например McKinsey S Co., эта фирма остается в первых рядах по влиянию на советы директоров корпораций.
Среди ее нынешних или прошлых клиентов - Chrysler Corp., Baxter International, Monsanto, Dun S Bradstreet, Microsof, Digital Equipment Corp. и многие другие.
Но, как бы ни отличалась нынешняя Bain от прежней, во многом она до сих пор напоминает ту компанию, которая оказалась замешанной в скандале с Guinness. Уровень секретности там сейчас ниже, чем во времена Ру, но она остается самой скрытной среди крупных консалтинговых компаний Америки.
Фирма также продолжает строить очень тесные отношения со своими клиентами, а ведь именно это привело к проблемам с Guinness. Bainи сейчас гордится своими практическими умениями: фирма не просто дает рекомендации, но и помогает их воплощать. Существует фирма Bain Capital, имеющая связи с Bain Co. и расположенная прямо напротив офиса Bain; она находится в финансовых отношениях с некоторыми клиентами этой консалтинговой фирмы. Bain Co. иногда образует со своими клиентами такие тесные связи, что звучат предложения установить определенные ограничения для подобного сотрудничества.
У меня, наверное, накопилось больше опыта работы с Bain, чем у 98 % других представителей клиентов, - говорит Джеймс Тобин, поработавший с консультантами Bain над 19 отдельными проектами в 1980-е годы, когда он занимал пост исполнительного вице-президента и директора по операционным вопросам в компании Baxter International, Inc. - И я очень высоко оцениваю сотрудников Bain - настолько высоко, что прибегаю к их помощи и сейчас [на посту президента Biogen, американской биотехнологической фирмы]. Консультанты Bain обладают не только блестящим умом, но и прекрасными человеческими качествами, а в консалтинге такое бывает не всегда. Но несомненно и то, что они склонны заходить слишком далеко.
Работая с ними, мне все время приходилось выступать в роли дрессировщика львов и осаживать их. Да, не все подробности роли Bain в скандале с Guinness стали достоянием гласности. Выяснив, как фирма оказалась в него вовлеченной и как изменилась с тех пор, мы увидим некоторые из лучших и худших свойств этой скрытной влиятельной организации.
Это также проливает долгожданный свет на туманное понятие профессиональной этики консультантов по менеджменту.
Дворцовый переворот
Не случайно Bain Co. столкнулась с трудностями из-за слишком тесных связей с клиентом. С момента основания фирмы в 1973 году Уильям Бейн стал намеренно внедрять непривычный для этой отрасли подход.
По общим отзывам, Бейн - сын оптового продавца пищевой продукции в Теннесси - был полон свойственного южанам аристократизма. В свои лучшие дни в Bain Co. он производил впечатление надменного человека, джентльмена настолько же изысканного, как и восточная керамика, заботливо расставленная в его элегантном кабинете в синих тонах, который один журналист описал как святая святых. Бейн всегда был в отличной физической форме, занимался бегом и любил теннис. Всегда ухоженный, он держал на столе бутылочку Dr Pepper и производил впечатление сдержанного и рассудительного человека.
Но лежавший на специальной подставке баскетбольный мяч с автографом Реда Ауэрбаха - знаменитого тренера команды Boston Celtics - наводил на мысль, что этому спокойному фасаду не стоит слишком доверять. Дух конкуренции был в Бейне так же силен, как и в великом игроке Celtics Ларри Берде.
К тому же Бейн был очень скрытным человеком. В этическом кодексе фирмы были большие пробелы, но за введение строжайших правил конфиденциальности она получила прозвище КГБ в менеджмент-консалтинге.
Своими корнями Bain Co. уходит еще в 1960-е годы, когда Бейн поступил на работу в Boston Consulting Group - позже эта компания стала его конкурентом. Тогда Бейн зарабатывал $19 000 в год, собирая средства для своей альма-матер - Университета Вандербилта.
Когда руководители университета решили основать школу бизнеса, Бейн обратился за советом к еще одному выпускнику этого заведения - Брюсу Хендерсону, легендарному основателю Boston Consulting Group. Бейн произвел на Хендерсона огромное впечатление, и вскоре они уже обсуждали возможный переход Бейна в BCG. В 1967 году Хендерсон пригласил Бейна на работу, хотя у того не было реального опыта в бизнесе, и так началась его карьера.
Через два года зарплата Бейна исчислялась шестизначной суммой, а через шесть лет он попытался устроить переворот для смещения своего наставника. Но, не вырвав у Хендер-сона власть над BCG, Бейн покинул компанию и основал собственную. Позже в некоторых письмах Хендерсон упоминал: Бейн ушел из BCG не потому, что был разочарован в компании, а как раз наоборот. Он попытался уговорить меня сделать его президентом и СЕО в 1972 году, когда у меня еще и мысли не было об отставке.
Ему давали все, что он хотел, и даже больше... Его уход был связан исключительно с борьбой за власть.
Бейн умудрился прихватить с собой нескольких консультантов BCG и основал компанию Bain Co., положив начало многолетней вражде между двумя бостонскими организациями. С самого начала Бейн окутал свое новое предприятие завесой таинственности. Консультанты Bain не имели визитных карточек, а при обсуждении клиентов в транспорте использовали кодовые названия. Документы не разрешалось держать на столах, и там царил такой же идеальный порядок, как у самого Бейна.
Компания ввела строгие правила конфиденциальности. Одна журналистка вспоминала, что в офисе Bain ее всюду сопровождал сотрудник фирмы, а когда она пошла в туалет, ждал ее у дверей. Bain не зря делала такой упор на конфиденциальность: это ценное свойство в глазах клиентов, не желающих, чтобы их информация попала в руки конкурентам.
Но эти правила служили Bain и для того, чтобы создать атмосферу таинственности вокруг консультантов как верховных жрецов в мире крупных финансов.
Бейн внушал компании свои ценности с первого же дня ее существования. Ее консультанты, как и сам Бейн, были ухоженны и подтянуты.
Ходили слухи о том, что в компании есть дресс-код, потому что очень многие ее консультанты носили темные костюмы, сшитые по заказу рубашки и красные галстуки. По словам одного бывшего консультанта Bain, всебыли шокированы, когда компьютерный отдел принял на работу толстого мужчину.
Вскоре у BCG появился конкурент при поиске лучших и умнейших выпускников Гарварда и Стэн-форда. Бейн проявлял такую напористость в погоне за выпускниками, что декан Гарвардской школы бизнеса однажды временно запретил ему заниматься наймом в студгородке. По многим отзывам, Бейн был одержим стремлением дер жать все под контролем и требовал безоговорочной верности от своего персонала. Часто консультанты называли его персонал бейнитами по аналогии с сектой мунитов, которые отличались такой же преданностью своему лидеру - преподобному Муну Сан Мену и Церкви единения.
В контракте Bain с консультантами обязательно была статья о запрещении конкуренции, по которой им запрещалось конкурировать с фирмой после ухода. Когда два европейских партнера известили Bain в 1983 году, что собираются уйти и открыть собственное дело, Бейн задержал их у себя в кабинете, пока не приехал местный помощник шерифа с извещением о том, что Бейн подал на них в суд.
