География поиска расширяется
В любом случае, все стипендиаты Бейкера знали, что в МсКтвеу их будут ждать. МсКтвеу не зря охотилась на лучших выпускников Гарварда: ведь эта школа бизнеса была главным сторонником обучения на основе разбора практических примеров. Преподаватели давали эти примеры и задачи, а у студентов был день на то, чтобы узнать все возможные данные, а затем порекомендовать способы решения и отстаивать свою позицию. Оценка более чем наполовину зависела от успеваемости студента на таких занятиях.
Конечно, учебники и лекции играли свою роль; но выпускник Гарварда отличался от других тем, что был обучен соображать почти моментально и всегда с ходу. Да, школы бизнеса по всему миру выпускали блестящих специалистов, но они не умели с такой же легкостью отстаивать свою позицию и идеи. А в бизнесе, где балом правят впечатления, блеснуть перед клиентом своим умом очень важно.
Марвин Бауэр не хотел, чтобы консультанты МсКтвеу лихорадочно рылись в своих записях, медленно думали и предлагали слабые решения. Целью был ослепительный профессионализм.
Стипендиаты Бейкера умели произвести впечатление и виртуозно владели искусством шептать в ухо благосклонного СЕО, подобно тому, как любой иезуит был готов консультировать главу государства. Стипендиаты Бейкера обычно обладали широкой эрудицией и могли рассуждать по любому вопросу; в ходе обучения естественная склонность не обсуждать неизвестные им темы систематически подавлялась. Фактически МсКтвеу особо ценила выпускников, которым прекрасно удавались импровизации, - писал Дж.
Пол Марк в книге Строители империи: власть, деньги и этика в Гарвардской школе бизнеса.
Влияние Бауэра стало настолько сильным, что он участвовал не только в определении того, как нужно преподавать бизнес в Гарварде, но и в отражении всех попыток изменить учебный процесс, который столько лет приносил пользу МсКшБеу. В конце 1970-х в Гарварде начались перемены, которые инициировал его президент, Дерек Бок. Он считал, что обучение путем разбора практических примеров в основном потеряло свою пользу и настала пора перемен. Бауэр был с этим не согласен, причем категорически.
Марк пишет, что именно Бауэр в конце 1979 года составил для Бока отчет на 52 страницах, где утверждал, что нет уважительных причин менять учебный план или методы обучения в Гарвардской школе бизнеса. Отчет появился через месяц после того, как на пост декана этой школы был назначен фаворит Бауэра - Джон Макартур.
В этом отчете Бауэр цитировал премьер-министра Велико британии Бенджамина Дизраэли: Секрет успеха - в постоянстве цели. И эта фраза хорошо описывает и самого Бауэра, и его взгляд на ситуацию в Гарвардской школе бизнеса. Но и это не было пределом влияния Бауэра.
Вскоре после назначения Макартура на пост декана Бауэр спросил, не желает ли школа создать новую кафедру на его пожертвования. Макартур ответил, что это обойдется в $1-2 млн. Бауэр заявил: Без проблем! Он пустил в ход свои связи с японскими бизнесменами, один из которых был особенно обязан Фирме, спасшей его банк откатастрофы.
В ноябре 1981 года Макартур съездил в Японию и получил там чек на требуемую сумму для создания кафедры лидерства имени Мацушита в Гарвардской школе бизнеса. Очевидно, Бауэр предполагал, что такой уровень спонсорства гарантирует постоянный доступ McKinsey к стипендиатам Бейкера. Но в консалтинговой отрасли начался период бурного роста, и ряд относительно новых фирм - Boston Consulting Group, Bain и Monitor, созданная великолепным и обаятельным преподавателем школы бизнеса Майклом Портером, - начал уводить из-под носа McKinsey лучших и умнейших выпускников.
BCG и Bain считались новыми и прогрессивными работодателями среди будущих консультантов. Возникла опасность, что McKinsey станут воспринимать как старомодную фирму. Кроме того, встал вопрос зарплаты и премий за поступление на работу.
McKinsey платила своим новым консультантам $55 000 в год - на $10 000 меньше, чем предлагали BCG и Bain. Кроме того, Bain разработала программу премий, по которой стипендиаты Бейкера получали круглую сумму, подписав контракт с фирмой уже в день получения от нее приглашения на работу. Если предложение не принималось сразу, во второй день эта сумма сокращалась, в третий -уменьшалась еще больше и так далее. Так как деловые люди весьма чувствительны к финансовым предложениям, в 1980 году Bain смогла с первой попытки заполучить всех 18 стипендиатов Бейкера, к которым обратилась.
В 1982 и 1983 годах McKinsey была вынуждена искать кандидатов среди выпускников более низкого уровня.
Бауэр был в ярости. Но, еще раз подтвердив свою репутацию блестящего стратега, нашел способ повысить ставки так, что его конкуренты были вынуждены выйти из игры.
Если Bain предлагала крупные премии, а Monitor и BCG получали выгоду от связи с Майклом Портером, McKinsey стоило перенести основное направление своих усилий на саму школу. Была создана программа стипендий Марвина Бауэра, начавшаяся с пожертвования $2 млн; эта сумма должна была расти на $500 000 в год при условии, что McKinsey удастся набирать нужное количество стипендиатов Бейкера. Затем McKinsey активизировала рекрутинг.
Результаты учебы за первый год обычно помогали понять, кто из студентов имеет шанс стать стипендиатом Бейкера, и к 1985 году McKinsey Co. нашла способ обращаться к таким кандидатам еще до присвоения этого звания. McKinsey изо всех сил обхаживала лучших и умнейших студентов 1986 года: сто из них получили от Фирмы приглашения прийти и поговорить о возможности летней работы.
К моменту выпуска в следующем году (когда многие из них стали стипендиатами Бейкера) они уже хорошо знали дорогу к дверям McKinsey. Большинство из этих бывших стажеров, получив предложения, пришли работать в Фирму в 1986 году.
Подробности этого процесса хранятся в тайне. А вывод был однозначным: не вставайте на пути Марвина Бауэра!
К тому времени он уже почти 20 лет как ушел из McKinsey. Его преданность Фирме и влияние на Гарвардскую школу бизнеса оставались настолько велики, что он продолжал играть роль главного консультанта. Поэтому не удивительно, что он стал такой легендарной фигурой в мире консалтинга. Очень редко удается встретить человека, который оправдывает свою легендарную репутацию.
Но даже после стремительных изменений, которые произошли в McKinsey ради эффективного консалтинга по всему миру, продиктованные Бауэром принципы и тон, заданный им за десятилетия работы, остаются одновременно миссией и библией Фирмы.
География поиска расширяется
Фирма продолжает следовать философии Бауэра - нанимать лучших из имеющихся выпускников, хотя в последние несколько лет уже стала искать и далеко за пределами Гарварда и его МВА. Сейчас в МсКтвеу работает 48 стипендиатов Бейкера. С 1986 года Фирма наняла 79 стипендиатов Бейкера. Стипендия Марвина Бауэра до сих пор существует в Гарвардской школе бизнеса.
Но рамки, заданные Бауэром, меняются с тех пор, когда управляющим партнером был Глак. Возможно, потому что Глак имел за плечами опыт работы в технической области, которая весьма отличается по связям и ценностям от мира школ бизнеса, МсКтвеу в по следнее время ищет кандидатов не только в школах бизнеса.
В 1995 году 43 % из его 756 консультантов-новичков не были выпускниками школ бизнеса. Причина и в стремительном росте МсКтвеу: школы бизнеса просто не выпускают достаточно нужных людей. Сейчас, наряду с наймом лучших выпускников школ бизнеса, Фирма ищет людей с более широким опытом и образованием.
Еще одна причина в том, что теперь ей нужны люди с несколько другим набором навыков. Так как Фирма сейчас занимается менеджмент-консалтингом в международных масштабах, дипломатические навыки могут сыграть такую же важную роль в ее будущем на дальнюю перспективу, какую в прошлом играла деловая хватка. МсКтвеу без колебаний принимает на работу выпускников Флетчеровской школы права и дипломатии.
Экономический анализ и измерение экономики целых государств сейчас тоже весьма актуальны для МсКтвеу, так что она ищет кандидатов, поднаторевших в этой скучнейшей из наук.
Правило Расти или уходи, которое Бауэр ввел и отстаивал вопреки требованиям сотрудников о его изменении, остается краеугольным камнем Фирмы. Это создает весьма напряженные условия для работы консультантов-новичков, но также задает набор высоких и тщательно измеряемых стандартов, которые гарантируют: те, кто успешно пройдет этот процесс, смогут одинаково смотреть на планирование. МсКтвеу продолжает избегать недолговечных увлечений, которые так сильно определяют работу некоторых других консалтинговых фирм.
МсКтвеу ищет среди разнообразия приемов консалтинга те, которые работают лучшим образом, но тщательно избегает приверженности какой-то одной философии - вероятно, понимая, что эти стратегии меняются слишком быстро и на них нельзя положиться. Новая идея, с которой все носятся в этом году, в следующем уходит в тень или вообще исчезает из поля зрения консалтинговых компаний, когда статья в деловом издании дает жизнь новому модному течению.
Возможно, еще важнее то, что МсКтвеу Со. много времени уделяет обследованию собственного состояния, защищая свою репутацию и заботясь о том, чтобы на ее сияющем фасаде не было ни единого пятнышка. В разговорах с Гуптой становится ясно, что его статус гражданина мира, отражающего культуры и ценности далекой от США страны, занимает второе место; в первую очередь он - Маккинзиевец до мозга костей, совсем как Бауэр. Гупта говорит: Одна из великих ценностей Фирмы, которую нам тоже завещал Марвин, - Фирму нужно передавать следующему поколению более сильной. Марвин так и поступил.
Уходя в отставку, он мог бы получить целое состояние, реализовав собственные акции МсКтвеу. Но вместо этого вернул их Фирме. Он также организовал руководство таким образом, чтобы Фирма никогда не смогла стать открытой акционерной компанией.
Поэтому у МсКтвеу есть очень сильные позиции для того, чтобы стать самой выдающейся консалтинговой фирмой.
Даже по тому, как Гупта описывает Фирму и ее работу, становится ясно, насколько усложнилась эта задача. Например, признавая, что необходимо строить связи с СЕО компаний-клиентов, он отвергает аргумент, что это основная цель МсКтвеу.
Да, мы поддерживаем отношения с большим количеством СЕО, чем остальные, и эти отношения влияютна постановку целей. Но наши отношения всегда строились на многих уровнях организации.
Одна из наших важных ценностей - способность проникнуть глубоко в организацию и увидеть, что действительно происходит, синтезировать эти данные и предоставить их СЕО. Нас далеко не всегда приглашает СЕО.
Да, если СЕО не хочет меняться, трудно вызвать перемены в этой организации. Но иногда СЕО руководит этой инициативой, и мы сотрудничаем с ним, осуществляя изменения.
А иногда СЕО просто позволяет нам действовать, и мы сотрудничаем со множеством участников этих усилий. Хотя иногда кажется, что Фирма - в основном эксклюзивный клуб, который штампует собственную версию преданного человека организации, подобно IBM, Гупта не согласен с некоторыми частями этого описания и настаивает, что причина такого впечатления лишь в том, что эти отношения настолько тесны. Это меритократия, а она очень отличается от клуба. Если это и клуб, то в смысле, что между его членами существуют партнерские отношения. Мы заботимся друг о друге.
Доказав, что вы - хороший партнер, вы получаете больше свободы действия... мы рассматриваем, какую пользу люди приносили McKinsey длительный срок, но по своей сути это меритократия... если сотрудник приносит пользу, это ведь очевидно.
Гупта знает, что McKinsey мало перенимает из культуры отраслей, в которых ведет дела. И это характерная черта элитных организаций. Но сейчас в мире существует целый ряд социальных проблем, которые затрагивают и McKinsey.
Возникает вопрос: почему женщины и представители меньшинств не занимают больше влиятельных позиций в McKinsey. Несмотря на иск Портер и критику извне, Гупта утверждает, что сегодняшний образ McKinsey -вопрос скорее истории, а не мировоззрения Фирмы.
Я совершенно не удовлетворен тем, где мы сейчас находимся в этом отношении, но мы идем вперед. Уже произошли сдвиги.
Раньше McKinsey нанимала много предпринимателей из числа американских граждан, теперь это не так. Сейчас, например, у нас немцы открывают офисы в Бразилии или едут на Тайвань, а англичане работают в ЮАР.
Это настоящий плавильный котел, и эти изменения пошли гораздо активнее в последние 10-15 лет, став ожидаемым результатом гармоничного роста.
Иезуиты уже несколько веков как потеряли свое политическое влияние на мировой арене; это одно из неизбежных последствий изменений. И на этом их сравнение с McKinsey должно закончиться, за исключением последней ноты: если в консалтинговой компании может быть фигура, сравнимая с Игнатием Лойолой - основателем иезуитского ордена, то это описание вполне подошло бы Марвину Бауэру. Есть и другое отличие; его, наверное, лучше всего проиллюстрировать с помощью принятого в McKinsey несколько лет назад решения открыть исследовательское подразделение, Global Institute.
Вот наглядный урок того, как важно учитывать ветер перемен и приспосабливаться, чтобы оказаться в самом выгодном положении.
Сидя в своем светлом, аккуратном кабинете в вашингтонском офисе McKinsey, руководитель Global Institute Билл Льюис размышляет над вопросами, которые выходят гораздо дальше за пределы того, согласится ли тот или иной клиент с предложением McKinsey о преобразованиях или смене стратегии. Льюис и те маккинзиевцы, которые проводят годовую исследовательскую работу в Global Institute - обычно они относятся к числу лучших мыслителей McKinsey, - измеряют мировую экономику в самом широком аспекте, который им доступен. Если представить, что McKinsey - это небольшая страна, то Global Institute - ее разведывательное управление, прекрасно финансируемый мозговой трест, подробно изучающий экономики разных стран и выпускающий отчеты, доступные всем желающим.
Их можно изучать бесплатно, но они - на вес золота в любой валюте, какую бы вы ни захотели потратить. Они улучшают репутацию, создают хороший PR для McKinsey и помогают выстраивать консалтинговые отношения, которые помогут Фирме перейти в XXI век. В существовании такого подразделения нет ничего удивительного: во всех крупных консалтинговых компаниях есть свои мозговые центры, которые выдают на-гора отчеты. Почему Global Institute появился в Фирме - это другой вопрос, который раскрывает одну из причин, по которым McKinsey смогла достичь такого высокого положения в менеджмент-консалтинге. В бурные 1980-е, когда Советский Союз распадался, а производительность труда в Америке была настолько низкой, что раздавались вопросы о ее предстоящей роли в мире, McKinsey начала обсуждать с СЕО в Европе проблемы будущего.
У немцев возникли вопросы о вероятном развитии событий. А у McKinsey не оказалось ответов. Фирма оказалась в очень слабом положении. Хотя работавшие в ней обладатели дипломов МВА умели хорошо говорить и соображали с ходу, макроэкономика предъявляла другие требования.
Мы три-четыре года проводили конференции в Европе с некоторыми из СЕО ведущих европейских компаний, а также конференции в Нью-Йорке и Токио, - вспоминает Льюис. - Мы как фирма поняли, что придется вкладывать средства, чтобы больше знать и лучше понимать происходящее в мировой экономике, глобальной экономике и помогать своим СЕО, или придется выходить из игры. Если бы мы не приняли мер, то в итоге осрамились бы.
У Фирмы было два варианта: серьезно заняться изучением экономики или уступить поле боя ряду ученых и специалистов по макроэкономике, которые уже общались с лидерами компаний в Европе. Второй вариант означал, что в итоге придется отказаться от потенциально прибыльного пути - консалтинга по экономическим вопросам.
Некоторые из партнеров в Фирме были сбиты с толку: зачем тратить деньги на создание чего-то нового, когда дела и так идут хорошо? По словам Льюиса, частично ответ в том, что Фирма интересуется принципами устройства мира, так как теперь она работает в мировых масштабах.
Напрашивается вывод, что был и невысказанный ответ: Фирме не понравилось, что ее обходят экономисты и другие ученые.
Появляется возражение: мы и так успешны, зачем меняться? Зачем делать что-то по-другому? Это всегда серьезный вызов для успешных организаций. Конечно, мы говорим своим клиентам, что как раз в такое время нужно инвестировать и делать что-то иначе, чтобы сохранить этот успех.
В узком смысле мы решили последовать собственным советам, -поясняет Льюис.
Так был основан Global Institute, на который сейчас уходит 0,1 % доходов McKinsey. По словам Льюиса, это подразделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их знаниями.
Цель Global Institute - сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа. На первый взгляд может показаться, что это исключительно теоретическая работа.
Но, следуя по пути, который в течение 60 лет прокладывали Бауэр и его преемники, Global Institute, несомненно, будет как магнитом привлекать не только клиентов, которые охотно воспользуются специализированным опытом и знаниями McKinsey, но и консультантов XXI века, желающих обеспечить удачное начало (или продолжение) своей карьеры в компании, предоставляющей по-настоящему глобальные возможности.
Если уж мы за это беремся, то нужно сделать все правильно, уделять внимание важным вещам и тому, что отличает McKinsey от других организаций с точки зрения возможностей, - сказал Льюис. - Если мы все это сделаем, выгоду получат наши клиенты. Нужно исходить из потребностей клиентов и искать способы лучшим образом их обслуживать.
Если мы сделаем это хорошо и найдем людей с нужными талантами, все остальное приложится.
Подводные рифы консалтинга. Будьте критичны
McKinsey Co. может позволить себе иногда проявлять высокомерие и задаваться вопросом: зачем вообще меняться, учитывая наши успехи? Один из ее бывших консультантов предупреждает, что будущему McKinsey и прочих крупных фирм угрожают опасности, которых становится все больше.
Недовольные клиенты и сотрудники чаще подают иски; клиенты требуют от консультантов снижения расценок. А самая серьезная опасность зарождается в рядах самих консультантов: их слова не должны расходиться с дей ствиями.
В 1994 году американская компания EGG Inc., производитель научно-технологической продукции, инициировала важное изменение в своей стратегии, отказавшись от огромных заказов крупнейшего и старейшего клиента - Министерства энергетики США. На него приходилось около половины доходов компании, составлявших $2,7 млрд, и более четверти прибылей.
Это ошеломляющее изменение потрясло компанию до самого основания. EGG много лет работала с этим федеральным энергетическим ведомством и Комиссией по атомной энергии (до ее расформирования) и косвенно участвовала во всех ядерных взрывах, организованных государством после Хиросимы и Нагасаки. Когда министром по вопросам энергетики в администрации Клинтона стала Хейзел О'Лири, она начала подходить к заказчикам министерства с позиций противостояния, и скоро отношения компании с государством пострадали. EGG подверглась критике за методы управления заводом по производству ядерного оружия Рокки-Флэтс в Колорадо и приняла в штыки новые правила, введенные Министерством энергетики США, посчитав их неразумными.
О'Лири хотела, чтобы EGG взяла на себя дополнительные обязательства и увеличила оборотный капитал на $250 млн. Поэтому компания объявила, что не будет больше участвовать в тендерах для продления большинства контрактов с Министерством энергетики США по истечении срока их действия.
В этой связи аналитики предсказали, что доходы EGG упадут почти на 50 %, а штат к 1996 году сократится до 12 000 человек - гораздо ниже пикового показателя в 34 000 человек в 1991-м. Прогнозы были настолько мрачными, что СЕО компании, Джону Кучар-ски, позвонила его дочь - студентка магистратуры в области бизнеса в Университете Мар-кетта, и спросила: Папа, а ты уверен, что правильно поступаешь?
В этот непростой для компании период Дон Питерс - вице-президент и директор по планированию в EGG -призвал на помощь консультантов.
Мы решили, что хотим развивать коммерческую сторону компании, - вспоминает он. Это относилось к группе продуктов EGG от медицинских инструментов и систем безопасности в аэропортах до микромеханических измерительных и контрольных компонентов для промышленного и потребительского рынков. По словам Питерса, он пригласил в EGG 15-20 консалтинговых фирм, потому что нам нужно было разработать новый диагностический инструмент для планирования. Большинство из них хотели задействовать команды из 4-5 человек: прислать своих людей, поработать с нами, а потом разработать эффективные решения нашей проблемы.
Но их услуги дорого стоили; по моим расчетам, человеко-год должен был обойтись примерно в $500 000.
Питерс не просил фирмы подавать формальные заявки на тендер, ведь одна из них -американская Planning Technologies Group - произвела на него такое впечатление, что он подписал с ней контракт сразу после первых переговоров: Я рассмотрел подход PTG - он не такой, как у большинства остальных, - и выбрал ее, потому что она сочетала знания, опыт и возможности других фирм, но, на мой взгляд, экономическая эффективность ее услуг была гораздо выше. PTG в итоге разработала диагностический инструмент для планирования, и EGG вдохнула новую жизнь в свое коммерческое направление.
К окончанию этого проектаPTG заручилась уверенной поддержкой EGG и Питерса: Эта компания сочетала опыт McKinsey со знанием технологий, - объясняет он. - Она помогла нам очень хорошо сэкономить... Я бы сказал, что экономия по сравнению с другими фирмами составила порядка 50 %. Опыт сотрудничества Питерса с PTG - наглядный пример той опасности, которую новое поколение расторопных, проворных конкурентов представляет для крупных консалтинговых фирм, описанных в этой книге. Десятилетиями гиганты консалтинга - McKinsey, Bain, BCG, Anderson, Deloitte Touche, CSC Index и Gemini - внушали клиентам необходимость беспощадно бороться за свою эффективность, чтобы не пасть жертвой ужесточающейся конкуренции.
А теперь, по иронии судьбы, PTG и ей подобные фирмы создали такую же угрозу для гигантов консалтинга.
Новое поколение конкурентов - не единственная опасность для консалтинговых компаний будущего. Отдельные консультанты, которые уходят из крупных фирм и основывают свое дело, давно стали такой же неотъемлемой частью консалтинга, как диаграммы. Примеров целая масса.
Вот лишь один, показывающий, как умелый бывший сотрудник может отхватить часть пирога у самых престижных фирм. Проработав 12 лет в McKinsey Co., Чадрика Тандон основала собственную фирму, которая консультирует банки - специализация McKinsey - по сокращению расходов и улучшению сервиса.
В последние десять лет дела в ее компании, Tandon Capital Associates, Inc., идут великолепно, и она переманила еще шесть бывших маккинзиевцев, чтобы привлекать таких клиентов, как Riggs National Bank и Mid Atlantic Corp., которые иначе могли бы предпочесть бывшего работодателя Тандон.
В крупных фирмах консультанты сталкиваются и с рядом других трудностей. Похоже, клиенты теперь охотнее подают против них иски (за последние годы было уже несколько таких случаев).
Количество претензий из-за профессиональной небрежности растет, даже если далеко не всегда они оканчиваются судом. Я могу гарантировать, что претензий больше, чем отражено в судебных протоколах, - заявляет Марк Хатчкинс из американской компании Media Professional, Inc., которая занимается страхованием консалтинговых фирм. -В нашем обществе количество исков в целом растет, и я не уверен, что консультантам достается больше всего; в этом году против них подали больше исков, чем в прошлом, а в прошлом больше, чем в позапрошлом.
