Gemini. Попытки добыть золото из свинца
Например, изучая собственную практику, Deere обнаружила большие расхождения в действиях врачей. Проводя реорганизацию своих НМО в 1985 году, компания создала национальный план медобслуживания Heritage для подразделений Deere вне Молина и для других клиентов в Иллинойсе, Айове, Висконсине и Теннесси. Ван Белл вспоминает: В Теннесси мы обнаружили, что 40 % матерей рожают путем кесарева сечения. Мы спросили, почему так делается.
И что же? Врачи были ошарашены, они даже сами не понимали, почему так делают, и стали выяснять причины.
Оказалось, так было принято в Теннесси. По словам Бартша, чтобы преодолевать сопротивление врачей, нужно анализировать данные и создавать матрицы лечения для каждой болезни - во многом так, как BCG создавала матрицу управления портфелем. Если удастся составить основные матрицы по этим болезням, то врачей будут оценивать по их действиям - не для того, чтобы наказывать их, но чтобы понять результаты их работы в сравнении с общими данными.
Если сказать врачу, что он выполняет кесарево сечение в 40 % случаев, а все остальные - в 15 % случаев, то он попытается снизить свой показатель до 15 %, потому что не хочет выделяться. Разработка стратегии управления - это легко; трудно понять, как осуществлять эту стратегию.
Когда вы определили свои дальнейшие действия, как получить нужные данные? В этом нам очень помогла BCG.
Ее сотрудники - энергичные новаторы.
Джоди Уэллман больше не нужно мчаться в больницу
BCG помогла Deere разработать несколько протоколов управления лечением болезней, в том числе для случаев, касающихся болей в пояснице. Через несколько лет Deere начала разрабатывать подобные протоколы и для многих других болезней, включая астму и диабет.
На бумаге конечный продукт может выглядеть просто, как указывает Бартш: Увидев стратегию по управлению лечением диабета, большинство врачей говорит: Да это уже всем известно. Не нужно было платить столько денег BCG и клинике Майо.
Пригласили бы меня на пиццу с пивом, и за столом я бы все это вам рассказал. Но все они смотрят уже на законченный продукт.
Это все равно, что посмотреть на Мону Лизу и сказать: И я бы так смог нарисовать. Может, и смог бы.
Но почему же сам не додумался?
Ван Белл согласен с этим. По его словам, проведенный BCG анализ данных по астме помог таким людям, как миссис Уэллман и ее дочь Джоди.
Мы нашли людей, которые мало знали о своих болезнях. Врачи начали рассматривать эти данные, и мы многое обнаружили.
Лечение широко варьировало. Основная часть денег, которые тратились на таких пациентов, как Джоди Уэллман, шла на госпитализацию и неподходящие лекарства - те случаи, когда Джоди приходилось мчаться в больницу, где ей постоянно ставили неправильный диагноз. По оценкам BCG, Deere могла сэкономить до 25 % расходов на лечение астмы, если бы такие пациенты, как Джоди и ее мать, больше узнали об астме, научились использовать пик-флоуметр для измерения пиковой скорости выдоха; а улучшение диагностики обеспечило бы назначение правильных лекарств. В результате Deere организовала занятия по астме, в ходе которых врачи, медсестры и фармацевты рассказывали участникам об этой болезни, учили техникам самоконтроля и предотвращения приступа.
Попав на такое занятие, Ким Уэллман ни разу об этом не пожалела: До занятий по астме я мало знала о ней и не понимала, что делать. Меня до смерти пугали этот кашель и хрипы, как будто Джоди не могла отдышаться. И мне только и оставалось, что мчаться с ней в отделение неотложной помощи. А занятия мне очень помогли.
Там я узнала признаки приближающегося приступа, научилась использовать пикфлоуметр, действовать, когда ей будет совсем плохо, и поняла, когда нужно идти к врачу. С тех пор как она использует небулайзер, мне не приходилось срочно везти ее в больницу.
Но этим не ограничилась польза для Джоди от организованных John Deere занятий. С начала правильного лечения она стала быстрее расти.
Врачи говорят, что дети-астматики растут медленнее остальных, - говорит миссис Уэллман. - За последний год Джоди выросла почти на 5 см - до 125 см. Если бы она не принимала это лекарство, то выросла бы как раньше - может, сантиметра на полтора.
До того как Джоди поставили правильный диагноз - астма, она часто пропускала занятия в школе по болезни. Однажды ей даже пришлось остаться на второй год: руководители школы приняли вызванные астмой осложнения за пониженную обучаемость.
А теперь успеваемость Джоди намного повысилась: Она пропустила уроки только дважды за целый год, да и оценки стали лучше.
Опыт миссис Уэллман демонстрирует положительные результаты от работы консультантов, когда цель максимизации прибылей сочетается с пользой для общества. BCG проводит новаторскую работу в области управления лечением.
Следует отдать должное достижениям и новаторскому мышлению фирмы в сфере здравоохранения. Но нельзя обойтись без предостережений.
Сейчас мало кто скептически оценивает управление лечением; это напоминает реакцию на матрицу управления портфелем, введенную BCG 25 лет назад. У Deere - одна из лучших НМО в стране, регулярно получающая высочайшие оценки по опросам сотрудников и пациентов, которые одобряют ее быстрое обслуживание. СЕО Deere Ханс Бекерер даже отказался от услуг своего прежнего врача и стал пациентом НМО, как и представитель профсоюза рабочих автомобильной промышленности, возглавляющий отдел переговоров по Deere.
Разумно применяя свои стратегии, НМО поддерживает равновесие между потребностями пациентов, экономией средств и прибылями. Но не все НМО так же хороши, как в Deere.
В нескольких штатах уже внедряются инициативы с целью принятия государственных нормативов для НМО, потому что потребители жалуются, что те экономят на мелочах, желая улучшить свои финансовые результаты за счет пациентов. Кроме того, достигнутая в Deere экономия средств не позволила реально снизить медицинские расходы компании. Когда в Deere внедрялись стратегии управления лечением, Ван Белл рассчитывал, что они помогут сэкономить до 15 %, учитывая средства, которые Deere выплатила бы, если бы клиенты ее НМО выбрали традиционное медицинское обслуживание по принципу плата за услугу. Однако общие медицинские расходы в дочерней компании Deere продолжали расти: с $240 млн в 1991 году до $293 млн в 1995-м, новый подход просто замедлил скорость этого роста.
Это нельзя назвать незначительным достижением, поскольку расходы на здравоохранение стремительно повышаются. Но такая экономия - не панацея, даже если вначале могло показаться иначе.
И наконец, BCG продолжает проповедовать управление лечением, но нет гарантий, что другие компании будут применять его так же разумно, как Deere. Несомненно, благодаря BCG о новой статегии узнали не только руководители компаний.
Пациенты могут ожидать более активного ее применения в своих НМО, больницах и кабинетах врачей в ближайшем будущем. Рассказы о его применении уже печатаются в Journal of the American Medical Association (журнале Американской медицинской ассоциации) и ее газете. Да, управление лечением звучит во многом как управляемое медобслуживание, потому что первое -продвинутая, передовая форма второго, - говорилось в статье в American Medical News за июнь 1996 года. - Компании наперегонки развивают собственные программы такого рода.
В то же время, расширяя эти программы, НМО образуют союзы с другим клиентом BCG -фармацевтической отраслью.
В статье также говорилось: Большинство компаний с управляемым медобслужива-нием не хотят разглашения того факта, что они заключают с фармацевтическими компаниями договора на оказание услуг по управлению лечением. Десятки страховщиков, работодателей, сетей больниц, союзов врачей и больниц тоже используют эти услуги.
Точных цифр нет, но, по словам производителей лекарств, у них проводятся десятки такого рода программ и спрос очень высокий... Управление лечением - понятие не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, - заявляет Роберт Лагинбилл, исполнительный директор по развитию бизнеса в Северной Америке в компании Eli Lilly. - Мы обязательно будем применять его в здравоохранении.
Это могло бы иметь полезные последствия. Компании с управляемым медобслужива-нием имеют огромные стимулы для того, чтобы осуществлять стратегии управления лечением. Но они не могут внедрять эти стратегии в одиночку. У большинства есть данные, доступ к пациентам и сеть врачей и других поставщиков услуг с опытом ухода за пациентами, но им недостает дополнительных навыков, например опыта клинических и экономических исследований, которые являются сильной стороной фармацевтических компаний.
Последние уже образуют консалтинговые дочерние компании, чтобы помогать клиентам с управляемым медобслуживанием внедрять программы управления лечением: делясь с компаниями с управляемым медобслуживанием базами результатами исследований новых лекарств, можно быстрее распространить новый подход к лечению. Но и в этом союзе могут быть свои недостатки.
Фармацевтические компании сложно назвать добрыми самаритянами медицинской отрасли. Они известны высокими нормами прибыли.
Если они используют управление лечением как инструмент для популяризации своих лекарств, это может серьезно снизить доверие к данной стратегии и свести на нет многие преимущества, полученные от работы BCG. Признаки возможных проблем уже возникают. В Eli Lilly Co. в Индиане проводится новая программа лечения депрессии под названием ProPartners.
Пациентов индивидуально информируют об этапах депрессии и процессе выздоровления, при этом подчеркивается необходимость постоянного лечения антидепрессантами в течение 4-9 месяцев после ремиссии симптомов. Но чтобы пациенты могли участвовать в этой программе, им должен назначаться производимый Eli Lilly препарат прозак (Prozac), вызывающий неоднозначные оценки.
И этот фактор критиковали директора аптек в системе управляемого мед обслуживания в ходе недавнего опроса. По их мнению, ProPartners - это всего лишь маркетинговый инструмент для продвижения прозака. История может повториться: не будут изучены возможные опасности новой идеи BCG, как когда-то случилось с матрицей управления портфелем. Ведь BCG разработала свои идеи для клиентов, желающих максимизировать прибыли, а эта цель не обязательно совместима с более широкими интересами общества в такой области, как здравоохранение.
Например, некоторые наблюдатели задаются вопросом: можно ли добиться такой же экономии, как с диабетом и астмой, для других, более сложных болезней с совершенно другими экономическими характеристиками. Но такие вопросы не поднимаются в исследованиях BCG, где восхваляется роль фармацевтических компаний в системе здравоохранения.
Нужно помнить, что BCG, как и любая консалтинговая фирма, не является непогрешимой. Несомненно, финансовые успехи фирмы ошеломляют.
Deere не разглашает, сколько BCG получила за этот заказ, который выполнялся примерно два года. Безусловно, консультации стоили недешево. Счета BCG, выставленные Figgie в тот же период, варьировали от $400 до целых $1300 за час.
Такие заказы, как сотрудничество с Deere, вывели BCG в первые ряды американской консалтинговой отрасли. Но компания не является лидером по доходам или количеству консультантов. По оценке Consultants News, ее доходы в 1994 году составили $430 млн, что на 26 % больше, чем в предыдущем.
В 1989 году доходы компании соста вляли $140 млн. В значительной степени рост компании в последние годы приходился на иностранные заказы.
Менее половины ее заказов в 1994 году поступило из США. С точки зрения доходов BCG обходит Bain Co., но отстает от другого крупного конкурента - McKinsey Co., доходы которой в 1994 году оценивались в $1,5 млрд. Тем не менее, BCG входит в число лидеров по влиянию на глобальные корпорации, и ее консультанты дорого берут за свои услуги. По оценке Consultants News, BCG получает по $382 000 с каждого из своих консультантов, тогда как McKinsey - по $475 000.
В отличие от них Andersen Consulting, крупнейшая консалтинговая фирма в мире, получает всего по $125 000. Но финансовый успех фирмы не означает, что ее консультации автоматически приведут к улучшению результатов клиента.
Figgie - лишь один пример неудачного выполнения заказа. Этот производитель почти обанкротился, несмотря на советы BCG.
Обратная сторона обнаружилась и у заказа на реинжиниринг компании NYNEX, который обходился в $1 млн в месяц: BCG помогла создать стратегию сокращения затрат на основную деятельность на 35-40 % путем массовых увольнений, консолидации направлений и упрощения процедур, проверенных годами. Как только этот план был осуществлен и тысячам сотрудников NYNEX указали на дверь, количество жалоб от потребителей на обслуживание взлетело.
В итоге компании пришлось вернуть около трети уволенных сотрудников.
Если с понятием управление лечением возникнут похожие проблемы, вы вряд ли много о них услышите от BCG или других консалтинговых фирм. Ведь характерная черта их отраслевой культуры - сосредоточиваться на положительном. Такие консультанты, как Мэтесон, гордятся проделанной работой и достижениями в области медицины. Сейчас Мэтесон возглавляет в BCG направление по работе со сферой здравоохранения.
За шестьлет он достиг позиции вице-президента - гораздо быстрее, чем удается многим. Критики полагают, что консультанты не зря так довольны: ведь они прекрасно зарабатывают на советах для учреждений здравоохранения. Ходит множество рассказов об огромных стартовых зарплатах и общем ежегодном вознаграждении опытных консультантов, превышающем $1 млн. Но Мэтесон уверяет, что это лишь частично касается BCG.
Относительно недавно пришедший в компанию консультант может довольно быстро добиться зарплаты, выражаемой шестизначной цифрой; наверное, это одна из причин, по которым BCG и McKinsey стали самыми популярными потенциальными работодателями среди студентов европейских и многих американских школ бизнеса в 1995 году. Однако Мэтесон делает оговорку: Людей, зарплата которых выражается желанной семизначной цифрой, очень и очень мало.
Для таких консультантов, как Мэтесон, также важна возможность раздвигать границы стратегического мышления с помощью отчетов - например, пространной работы Блестящие перспективы управления лечением. Ее получили в качестве Точки зрения BCG старшие менеджеры в списке рассылки фирмы, который заметно вырос со времен Хендерсона. Мэте-сон указывает: Когда вы пишете об этой отрасли, нужно подчеркнуть, какое важное преимущество она дает. Работа большинства людей ни разу в жизни не позволяет им оказать значительного влияния на происходящее.
А вчерашние выпускники, которые приходят к нам на работу, серьезно влияют на жизнь других людей с первого же своего заказа. И в этом настоящая привилегия для участников нашего бизнеса. Мэтесон прав. Разрабатывая и формулируя идеи, которые влияют не только на финансовые результаты, сегодняшние консультанты гораздо больше влияют на общество, чем в лучшие годы Хендерсона. История Джоди Уэллман - лишь один пример их растущего влияния. Есть и много других: сейчас консультанты помогают компаниям разрабатывать стратегии предоставления медицинских услуг, пенсионные планы, соцпакеты.
Влияние консультантов выходит за пределы рабочих вопросов и затрагивает то, что читают люди, и основные социа льные вопросы - например, передачу информации в обществе. Но по мере расширения своего влияния консалтинговым фирмам придется привыкать к различным критериям создаваемой ими ценности.
Мэтесон из BCG гордо отмечает, что предложенные компанией советы, перенос навыков и программы по управлению изменениями создают экономическую ценность для клиентов. Например, советы BCG по управлению лечением замедлили повышение медицинских расходов Deere и создали акционерную стоимость благодаря росту прибылей. Эта программа помогла и сотрудникам, потому что качество медицинских услуг возросло.
Но чтобы измерить влияние воплощения этой стратегии на общество и на экономику страны в целом, нужны другие критерии, с которыми BCG и другие консультанты редко сталкиваются.
Ценность, которую консультанты создают для своих клиентов из числа физических лиц, напоминает игру с нулевой суммой. В отличие от производителей, создающих экономическую ценность путем преобразования сырья и труда в готовые товары, которые можно продать с прибылью, консультанты часто перемещают ценность в экономике - если в одном месте она растет, это значит, что в другом она понизилась.
В дочерней компании Deere стратегия BCG по управлению лечением привела к улучшению качества и результатов лечения при более низких затратах, чем получилось бы с нынешними подходами. Иными словами, экономии добиться удавалось только благодаря отказу от какой-то существующей практики - например, врачи общего профиля Deere теперь, наверное, реже направляют пациентов к врачам узкого профиля. И это не плохо, а даже хорошо: Deere экономит средства, а пациенты тоже получают пользу.
Но прежде чем измерять, принесла ли эта стратегия пользу обществу в целом, нужно узнать, кто выиграл и проиграл и за счет чего была достигнута эта экономия. Если стремящиеся к экономии менеджеры по управлению лечением - например, в Deereотсеивают врачей узкого профиля, снижая их доходы, то для Deere это хорошо.
Но приносит ли это пользу обществу в целом? Это уже другой вопрос, на который консультанты по менеджменту редко отвечают. Скорее всего, консультанты в BCG продолжат разрабатывать и продвигать идеи, подобные управлению лечением болезней, и оказывать на общество и положительное, и отрицательное воздействие. Вероятно, какой-нибудь государственный орган возьмет на себя задачу измерить, каково соотношение положительных и отрицательных последствий: равны ли они или первые перевешивают.
При отсутствии подобных измерений единственный способ оценить пользу, которую Мэтесон и его коллеги привносят в общество, - изучить, что они сделали для таких людей, как Джоди Уэллман, а это уже немало.
Gemini. Попытки добыть золото из свинца
Работая в области здравоохранения, Boston Consulting Group повлияла на жизнь обычных людей. Gemini Consulting попыталась влиять на советы директоров компаний с помощью процесса, который она называет преобразованиями - возможно, это самое изысканное из модных на данный момент течений в консалтинге.
Похоже, Gemini всерьез задалась целью избавиться от такой неприятной характеристики консалтинговой отрасли, как высокомерие.
Трудно найти более мрачное помещение в дождливый, холодный осенний день, чем небольшой конференц-зал на верхнем этаже филадельфийского небоскреба Ту-Либерти-Плейс, где также расположены кабинеты руководства страховой компании Cigna Property Casualty Co. Низко нависающие облака такие густые, что из больших окон видна не потрясающая панорама города, а почти непроницаемая, холодная белизна. Если вглядеться в нее повнимательнее, можно разглядеть здание неподалеку, которое угрожающе возвышается над улицами. На верхних этажах располагается Cigna - материнская компания Cigna Property Casualty Co.
В солнечный день это строгое и угловатое здание вызвало бы восторг своим величием, но в плохую погоду оно напоминает декорации к фильму ужасов. Если бы у Князя тьмы был пентхаус, именно так он и выглядел бы.
Cigna Property Casualt y Co. - это компания по стра хованию имущества и страхованию от несчастных случаев. Уже много лет она испытывает множество проблем: огромные убытки из-за страховок, связанных с повышенным риском, крайне низкий моральный дух сотрудников и стремительно падающие прибыли - а материнская компания требует высокого качества работы и доходности свыше 15 %. Иными словами, требуется некая корпоративная алхимия - превращение свинца в золото. О необходимости этого качественного преобразования постоянно напоминает грозное присутствие центрального офиса Cigna - в пасмурный день он производит впечатление очень сильного, успешного, но глубоко разочарованного отца.
Здесь, на высоте 55-го этажа над улицами Филадельфии, действуют силы, которым и предстоит определить судьбу Cigna Property Casualty Co.: достигнет ли она своей цели и выживет ли вообще.
Сегодняшнее состояние компании - результат трудных десятилетий, когда она упрямо брала на себя всевозможные риски. Но это лишь поверхностное объяснение. Ближе к правде тот факт, что компания, вероятно, не понимала, во что ввязывается. Уже продав множество полисов корпорациям, она узнала, что ей придется иметь дело со шквалом страховых претензий по сложным делам, связанным с экологическим ущербом.
Асбест, ядовитые отходы, стихийные бедствия, гражданские беспорядки - Cigna Property Casualty Co. притягивала огромные претензии по всем этим страховым случаям, будто магнит. И когда настало время возмещений, они легли тяжелейшим многомиллиардным бременем на компанию, плохо подготовленную к таким выплатам. Материнской компании пришлось тратить на Cigna Property Casualty Co. сотни миллионов долларов. Усугубило ситуацию и то, что Cigna Property Casualty Co. пошла по пути традиционной американской корпорации, не подвергая сомнению сложившуюся культуру страховой отрасли: множество уровней дорогостоящего среднего менеджмента - контролеры для проверок контролеров, которые проверяют других контролеров; непродуктивные устаревшие связи с тысячами агентов, от которых не поступало никаких сделок, и, конечно, целая гора бумажек, которые нужно было заполнять - а этим занималось множество клерков, секретарей и аджастеров, и вся эта братия дорого обходилась компании.
Кроме того, существовала жесткая конкуренция со стороны десятков других участников страхового рынка. Иными словами, несмотря на такие неблагоприятные условия, компания действовала как в лучшие времена. Естественно, Cigna изо всех сил пыталась переломить эту ситуацию: превратить компанию-неудачницу в победительницу. Изменения нужно было провести быстро, чтобы совет директоров не вышел из-под контроля и Уоллстрит осталась довольна. При этом существовал целый ряд неблагоприятных факторов: плохие результаты работы, сложность и жестокость отрасли, которая без колебаний пожирает неудачников, и неспособность компании точно оценить свои долгосрочные обязательства из-за исков об экологическом ущербе - ведь сотни соответствующих дел еще рассматривались в судах.
Все это нужно было сделать в тени огромного здания материнской компании. Да, для этого качественного прыжка должен быть отведен приличный период, но время не ждет, и необходимость срочных мер так же очевидна, как и облака вокруг небоскреба Cigna Property Casualty Co. Cigna уже пыталась провести реинжиниринг, но без особого успеха. Преобразованиями компании руководил отставной военный офицер и бывший консультант, который также поработал на руководящем посту в IBM - Том Валерио. По его словам, со временем все стали довольно скептически относиться к этим попыткам изменений, потому что они длились годами, принося мало практических результатов. Валерио, пришедший в Cigna на позицию руководителя по реинжинирингу в 1993 году, - полный энтузиазма, располагающий к себе человек; после армии он явно не потерял весьма полезное умение - сосредоточиваться на цели, но при этом не имел склонности к безапелляционным командам и жесткому управлению, характерным для многих отставных офицеров.
Уже через три дня работы Валерио на новой должности к нему обратился Джерри Айсом - бывший сотрудник Transamerica, которого пригласили для реорганизации Cigna Property Casualty Co. Разочарованный скоростью изменений Айсом хотел, чтобы Валерио взялся за важное задание - помог перестроить Cigna Property Casualty Co. У Айсома был план: компания должна занять одно из первых мест на рынке специализированного страхования. Пока что ей было далеко до этой позиции: она стала жертвой собственной истории и постоянной инерции, которая сводила на нет все попытки реформ.
Айсом хотел принять масштабные меры. Учитывая другие трудности, с которыми столкнулась компания, было ясно: такие изменения не удастся произвести без помощи извне.
