Bain и пивные бароны
Партнеров он тоже держал железной хваткой: ведь они достигли своего положения именно благодаря ему. У них не было права на конкретную долю прибылей фирмы: Бейн просто распределял прибыли в конце года так, как считал нужным. Его партнерам было трудно спорить с этим, потому что большинство из них не знали, сколько получила фирма.
Бейн контролировал и эту информацию. Но самым радикальным поступком Бейна стало изменение способов сотрудничества его консультантов с клиентами. Когда создавалась фирма, американские консультанты ориентировались на проекты.
Компания клиента поручала консультанту выполнение конкретного проекта - например, уменьшить дебиторскую задолженность. Консультанты приходили к клиенту, изучали проблему, составляли рекомендации, передавали клиенту дорогостоящий отчет и прощались. Но Бейн был невысокого мнения о таком подходе, считая, что консультант должен быть глубоко вовлечен в дела клиента, стать практически своим - внедриться в компанию и разобраться, что ей делать, чтобы стать лидером в выбранной сфере.
Так Бейн додумался до своего уникального подхода. Он объяснял клиентам, что для правильного выполнения работы ему нужна подробная внутренняя информация; но большинство компаний не желали ее предоставлять консультантам, боясь, что она попадет в руки конкурентов.
Чтобы успокоить потенциальных клиентов, Бейн обещал, что будет работать с ними эксклюзивно, не принимая заказов от других компаний в их отрасли и прочих конкурентов. В ответ Бейн просил клиента установить долгосрочные отношения, в ходе которых консультанты Bain помогут воплощать продвигаемую стратегию.
Бейн называл этот подход консалтингом на основе отношений и требовал, чтобы ему позволяли работать напрямую с СЕО; тем самым фирма получала доступ к самой верхушке корпорации-клиента.
Неспециалисту может показаться, что в подходе Бейна нет ничего особенного; но он произвел фурор в отрасли, где множество консультантов не считали зазорным работать с двумя или больше конкурентами одновременно. Тогда большинство консультантов позиционировали себя как объективных профессиональных советчиков, которые не станут марать руки, копаясь в бизнесе клиента. Подход Бейна вызвал упреки в том, что его консультанты становятся суррогатными менеджерами клиента.
Они лезут прямо под бок к клиенту, -заявил Джеймс Кеннеди, издатель дерзкой отраслевой Consultants News. - Их знаменитое название - троянский конь, с помощью которого они проникают в компанию, открывают двери изнутри, и их коллеги заполоняют ее всю... Их действия противоречат всему, что мы знаем об этике в менеджмент-консалтинге. Конкуренты заявляли, что подход Bain импонировал слабым СЕО, которые не умели проявлять достаточную проницательность на своем посту и тем самым отрабатывать свою зарплату.
Но один бывший партнер из Bain не согласился с этим: нам нужен был СЕО-параноик, которого можно было бы превратить в сильного руководителя благодаря интеллектуальной мощи Bain. Продолжая сотрудничество склиентом для внедрения своих рекомендаций, Bain продавала не просто толстый дорогостоящий отчет, но и ощутимые результаты, а СЕО они были нужны как воздух. Да, конкуренты и критики оспаривали методы Bain, но результатов фирмы они не могли оспорить. Налаживая тесные отношения с СЕО, Бейн вскоре стал пожинать плоды активной устной рекламы на высших уровнях американских корпораций: они нанимали его компанию, чтобы получать результаты. Клиентами стали Chrysler Motors, Baxter, Dun Bradstreet, Owens Illinois и Sterling Drug. Был разработан индекс Bain, отслеживавший курсы акций клиентов по отношению к различным индексам после того, как Bain начала с ними сотрудничать.
Бейн экспериментировал со способами привязать гонорары своих консультантов к повышению курсов акций клиентов и учредил Bain Capital, чтобы расширять прямые инвестиции Bain в своих клиентов и подтвердить слова Bain финансами, как выразился Ральф Уиллард, партнер-основатель Bain Co.
Многие клиенты хвалили подход Bain. National Steel обратилась к фирме за помощью в 1981 году, имея самые высокие расходы среди производителей листового проката в стране.
Вскоре десант из консультантов Bain высадился в компании и провел изучение рынка стали за полгода. В результате эта команда посоветовала компании провести сокращения персонала, модернизацию, снизить расходы и освоить новую технологию производства. К 1984 году эта сталелитейная компания (переименованная в National Intergroup) добилась самых низких расходов в своей отрасли в стране. Дополнительный годовой доход компании в результате работы консультантов Bain оценивался в $200 млн, что намного превысило их гонорары.
В Chrysler консультантам Bain удалось найти самые дешевые способы производства моделей Omni и Horizon с сохранением 99 % желательных для клиентов опций. Это был классический подход Bain: консультанты вникали во все.
Они высадились на заводе одного из подразделений Chrysler и изучили работу 1500 рабочих станций. Консультанты пообщались с продавцами, дилерами, руководителями отдела маркетинга и клиентами; посетили шесть японских автозаводов и выяснили, сколько людей там работает, как автомобили сходят с конвейера, каково соотношение между трудом производственных и вспомогательных рабочих.
В итоге консультанты разработали план, позволявший Chrysler сократить цену Omni на $1400. Фирма прославилась своим тщательным анализом.
Для консультантов Bain характерна особая цепкость, - говорит Джеральд Гринвальд, председатель Chrysler Motors в 1987 году. - Если надо, они раскопают документы комиссии городского планирования 50-летней давности, только чтобы понять строительные расходы конкурента. Продолжая сотрудничество с клиентом для воплощения своих рекомендаций, Bain выставляла счета за потраченное время, и ее доходы взлетели. С 1973 года до середины 1980-х фирма росла на 40-50 % в год. К 1986 году ее доходы превысили $150 млн, а штат за шесть лет утроился и составил около 800 человек.
Они закрепляются в самой сердцевине бизнеса, - говорит один бывший клиент. - Они строят отношения зависимости. Если у вас возникнет проблема, позвоните нам.
Но в подходе Bain не обошлось без проблем. Тесные отношения фирмы с СЕО клиента часто не устраивали менеджеров на более низких ступенях иерархии, чья поддержка нужна была для достижения целей Bain.
Один бывший руководитель Dun Bradstreet вспоминает: Когда Bain приходит в компанию, вскоре никому уже не доверяют принимать решения и проводить анализ, входящий в обязанности местных сотрудников. Консультанты сталкивались с сопротивлением: менеджеры жаловались, что те настраивают против себя сотрудников, особенно менеджеров среднего звена, которые небезосновательно считали консультантов угрозой.
Председатель другой фирмы по менеджмент-консалтингу отмечает: Их продукт великолепен; проблема в том, как он преподносится. Пять миллионов бейнитов командуют: С дороги, идиот!
Мы идем!. У обязательства не работать с конкурентами клиента тоже есть своя изнанка. Несмотря на стремительный рост Bain, клиентская базафирмы была узкой.
Большинство доходов приходилось на нескольких крупных клиентов, и это могло привести к проблемам, если кто-то из них приобретал компанию, соперничавшую с другим клиентом Bain. Например, Bain пришлось прекратить сотрудничество с крупным клиентом - Monsanto, когда тот приобрел Searle и тем самым превратился в конкурента другого клиента Bain - Baxter. К началу 1980-х Уильям Бейн решил, что лучший способ расширить свою клиентскую базу - открыть офис в Европе.
Там ему предстояло найти огромного клиента в лице гигантской пивоваренной компании, переживавшей трудные времена.
Bain и пивные бароны
Эрнест Сондерс впервые пришел в офис Bain в конце 1981 года. Лишь за несколько месяцев до того он управлял международным направлением группы продуктов в Nestlй в Швейцарии, когда ему позвонил хедхантер с предложением важного поста в Лондоне. Сондерс - амбициозный руководитель, поработавший на высших должностях в нескольких глобальных корпорациях, - вскоре узнал, что это пост управляющего директора Guinness, который может в итоге привести к заветной позиции СЕО. Последовала серия встреч с членами семьи Гиннесс, и в конце 1981 года высокий и аристократичный Сондерс перешел в компанию на позицию управляющего директора.
С самого начала Сондерс знал, что перед Guinness стоят проблемы. За предыдущее десятилетие компания чрезмерно увлеклась приобретениями других фирм в ходе диверсификации и оказалась участником ряда направлений, не связанных с ее профильным бизнесом: от аренды яхт и производства лекарств на основе змеиного яда до ночных горшков и кондитерских изделий Callard Bowser. Всего Guinness владела примерно 250 компаниями, но, похоже, никто не понимал, как их все сочетать. Семья Гиннесс управляла компанией так, будто это была гаражная распродажа, а не гигантская корпорация с акционерами из числа публики.
Сондерс вспоминал: Ситуация была исключительная. Управление компанией находилось в руках ряда пивных баронов.
Мистеру Перселлу [предшественник Сондерса на посту управляющего директора] приходилось время от времени обзванивать всех этих баронов, чтобы узнать, как идут дела. На основе ответов он делал вывод, что дела идут не очень хорошо, и, может быть, нужно сократить бюджет на этот год...
Скоординированного управления вообще не существовало.
После первых встреч с персоналом Сондерс понял, что положение еще хуже, чем ему представлялось. Не считая этих нерегулярных звонков во все компании, ни у кого не было понятия о финансовом положении материнской компании. Я объехал как можно больше компаний, чтобы лично получить какое-то представление о том, что и как они делают и управляет ли ими кто-нибудь. Результаты привели меня в ужас...
У меня не было конкретных показателей результатов деятельности компаний. Совет директоров собирался, чтобы поболтать и пожаловаться друг другу.
Но если нет конкретных ежемесячных цифр, к которым я привык в Nestlй, то это огромное упущение.
Сондерс обнаружил, что компания умеет производить свой продукт-флагман - стаут Guinness, но, к сожалению, не умеет продавать этот прекрасный напиток. Его продажи неуклонно падали, и в результате курс акций компании упал до 50 пенсов (около 81 цента по текущему валютному курсу). Никто в компании не мог дать мне нужные цифры, - вспоминает Сондерс. - У нас было около 200 компаний, и я понятия не имел, как у них идут дела.
Я не знал, какие из них нужно оставить, а какие продать. Но я не хотел взвинчивать накладные расходы, создавая новый бухгалтерский отдел. Так что решил подключить внешний ресурс, который предоставит мне нужные факты.
Этим внешним ресурсом стала консалтинговая компания из Бостона, которая только начинала завоевывать позиции в Европе.
Джон Бретт Теру возглавил офис Bain Co. на Фицхардинг-стрит в Лондоне. Его первой настоящей находкой стал владелец помещения, которое арендовала компания, -сэр Джек Лайонс, меценат, инвестор и светский лев, который мог написать записку премьер-министру Маргарет Тэтчер и вскоре получить от нее ответ. Вскоре Теру понял, что этот пожилой финансист - как раз то, что ему нужно: влиятельная фигура, которая могла бы сделать название Bain известным в лондонском бизнес-мире, с опаской относящемся к чужакам.
После длительных обсуждений в Америке и здесь, с сэром Джеком, мы договорились, что он станет консультировать нашу компанию, - вспоминает Теру. - Мы были новичками в Великобритании и подумали, что нам может помочь человек. который откроет многие двери и познакомит с нужными людьми и особенностями местного бизнеса. Сэр Джек оказался бесценной находкой. Он приглашал бизнесменов на деловые обеды в офисе Bain; устраивал званые вечера, где Теру и небольшая группа консультантов Bain могла встречаться с самыми влиятельными бизнесменами и людьми из круга Лайонса. В то же время Теру начал набирать персонал - сообразительных молодых людей.
В их числе был Оливье Ру, ранее работавший в компании одного из американских клиентов Bain - производителя наклеек Dymo Industries, у которого был офис и в Лондоне. К концу 1981 года офис Bain работал уже в полную силу.
Именно тогда о фирме узнал Сондерс, искавший умный и квалифицированный внешний источник точных показателей. Он позвонил Теру и назначил встречу. Во многих отношениях Guinness и Bain идеально подходили друг другу. Сондерс не намеревался развивать долгосрочные отношения и войти в зависимость от этой фирмы; ему просто нужен был объективный источник данных со стороны, чтобы увидеть реальное положение вещей в компании. Сондерс решил, что поручит Bain это задание, получит результаты, и на этом их сотрудничество закончится.
Тогда в Лондоне действовало не так уж много американ ских фирм. Крупные корпорации лишь начинали осознавать значимость работы в глобальных масштабах. И Bain предлагала как раз то, что искал Сондерс: объективность фирмы со стороны плюс нужный опыт и знания.
К тому же у Bain не было истории отношений с Guinness или личных связей с ее старым персоналом. А уже через несколько месяцев команда Bain из Калифорнии давала Теру по телефону советы, как помочь Сондерсу свергнуть Энтони Перселла - заместителя председателя и одного из старой гвардии Guinness, который мешал новому управляющему директору.
Для Bain Guinness тоже стала идеальным партнером. Как новичок в Лондоне Bain хотела создать себе имя, заполучив крупного и известного клиента во главе с человеком, стремившимся к преобразованиям.
Bain была способна дать Сондерсу требуемое, и не только. Позже в своих свидетельских показаниях Ру заявил: Главное, что Bain предлагает своим клиентам, - понимание того, что происходит за пределами их фирмы.
Она помогает подвести фирму к решению, как ей развиваться в будущем, - например, дает ей информацию о конкурентах и клиентах. Bain также помогает достичь консенсуса внутри фирмы клиента относительно ее будущих действий - ведь этого не всегда удается добиться без помощи со стороны. Bain помогает анализировать очень сложные деловые ситуации.
Несомненно, Сондерсу предстояло разбираться со сложной ситуацией, и к началу 1982 года консультанты Bain уже действовали в офисах Guinness, выясняя факты, и это привело к тому, чего действительно хотели в Bain: долгосрочным отношениям и выставлению счетов на множество часов.
Сначала над заказом Guinness работал Теру и еще один консультант, Дэвид Хоар. Не теряя времени, они добились от компании дополнительных заказов.
Хоар расписал Сон-дерсу, какую еще пользу может принести Bain: Bain знакомилась с более широким диапазоном тем, куда относились не только рекомендации, но и помощь в их осуществлении; поэтому мы прилагали больше усилий, посвящали клиенту больше времени и упорнее стремились к нужным результатам, чем большинство наших конкурентов. Начав изучать документы Guinness, представители Bain подкрепили эти заявления делом. Первая слабая сторона, на которую мне указали Теру и Хоар, - вспоминает Сондерс, - и о которой я, конечно, уже сам догадался, было отсутствие управленческого учета.
У нас не было цифр. В Bain нам порекомендовали ввести позицию контролера; этот термин применялся в континентальной Европе, но не был распространен у нас в США. К сожалению, из-за низкого уровня доверия к Guinness компании было трудно найти хорошего кандидата на эту позицию.
Как говорил Сондерс, люди не хотят прыгать на тонущий корабль. Поэтому Теру и Хоар сделали нечто совершенно необычное даже для Bain: согласились, чтобы Сондерс взял на это место консультанта из Bain, Оливье Ру. Молодой француз прекрасно управлялся с цифрами и могпомочь Сондерсу решить соответствующие проблемы.
А когда доверие к Guinness восстановится, Сондерс мог заменить Ру своим человеком. Эти рассуждения понравились Сондерсу.
И как только Теру получил согласие от бостонского офиса Bain, Ру практически стал полноценным контролером в Guinness, помогая Сондерсу оценить эффективность работы компаний и предоставляемые ими бюджеты, а также составить мнение об их дальнейшей судьбе. Это был практический консалтинг в стиле Bain. Для фирмы была весьма выгодна ситуация, когда ее собственный консультант занимал одну из ключевых позиций в компании ее клиента. Ру понимал, что может сделать консультант для компании, которая срочно нуждается в решительных мерах, и благодаря позиции внутри нее знал, что нужно сделать. В следующие 12 месяцев Ру стал основным источником управленческой и финансовой информации для Сондерса, который больше всего разбирался в продажах, маркетинге и PR. Ру образовал команду из консультантов Bain и сотрудников Guinness, чтобы начать изучение 250 дочерних предприятий компании, разделив их на две группы - производители алкоголя и остальные.
Команды получили уйму данных, анализируя, что делать с дочерними компаниями - продать или оставить. Ру также помог разработать стратегию сокращения расходов, чтобы дочерние компании могли сэкономить как можно больше. Вскоре у Сондерса оказался план для Guinness из трех этапов.
Этап 1: прекратить финансовые потери и провести рационализацию бизнеса. Этап 2: перестроить профильный бизнес по производству пива. Этап 3: искать новых кандидатов на приобретение.
Ру и Bain сыграли основные роли на всех трех этапах, помогая разработать планы и внедрить рекомендации. К началу 1982 года Теру и Хоар представили совету директоров общее описание необходимых мер. Через полгода финансовые потери прекратились, а через два года после начала сотрудничества с Bain S Co. Сондерс избавился от 150 дочерних компаний, ввел одну из самых строгих систем финансового контроля в Британии и дал толчок продажам стаута Guinness.
Продажи Guinness резко пошли вверх, а вместе с ними суммы в счетах, которые Bain S Co. выставляла клиенту; размер команды консультантов в Guinness значительно увеличился.
И в этом сотрудничестве не было важнее человека, чем Оливье Ру. Он также был наглядным примером того, как быстро молодой и умный человек способен сделать карьеру и зарабатывать большие деньги в Bain S Co. Ру пришел в Bain в возрасте 30 лет.
Он не имел за плечами такого основательного образования, как большинство консультантов фирмы. Окончив школу бизнеса во Франции в 1973 году, Ру сразу пошел работать во французский офис Dymo продавцом. Он также успел поработать менеджером низшего звена на двух позициях, пока компания не послала его в Англию в 1979 году. Ру пришел в Bain в мае 1980-го, а всего через полтора года стал менеджером.
К 1983-му, всего через три года после прихода в компанию, Ру достиг позиции вице-президента. Его стремительное восхождение нельзя назвать необычным для умного и честолюбивого человека в этой отрасли. Ру получал отличные деньги даже по сегодняшним стандартам.
Оплата труда руководителей в Bain состояла из основного оклада плюс двух видов бонусов: один был основан на текучести персонала компании (чем она меньше, тем лучше, потому что составляет важную статью расхода в консалтинговых компаниях), а другой - на прибыльности Bain по всему миру (чем выше, тем лучше). К 1984 году 34-летний Ру зарабатывал $190 000.
В следующем году эта сумма подскочила до $350 000, а к 1986-му - $650 000, больше Сондерса, который к тому времени стал председателем и СЕО Guinness. К тому же эта зарплата не включала все привилегии, предоставляемые Ру. Каждому руководителю высшего звена и вице-президенту была предоставлена возможность инвестировать в Bain Capital - многомиллионный фонд, который вкладывал средства от имени высших руководителей Bain и других инвесторов.
Ру вложил $30 000 в этот фонд, участвующий в финансовых отношениях с некоторыми клиентами Bain, и должен был получить с этих инвестиций в пять раз больше. В Guinness Ру продвигался так же быстро, хотя формально он оставался в штате Bain. И его опыт работы в Guinness - уникальная возможность взглянуть изнутри на то, как Bain обслуживает клиентов.
К середине 1983 года Сондерс попросил Ру возглавить финансовый отдел Guinness. Вскоре Ру начал информировать биржевых брокеров и финансовую прессу в Сити о компании и ее успехах. К середине 1984 года Сондерс попросил Ру войти в совет директоров - головокружительное предложение для человека 34 лет.
Получив разрешение от бостонского офиса Bain, Ру вскоре вошел в совет директоров. Участие в делах клиента на таком высоком уровне - мечта любой консалтинговой фирмы, особенно Bain S Co., работавшей в тесной связке с руководством компании-клиента.
Тем временем Ру продолжал отслеживать расходы компании и искать подходящих кандидатов на приобретение среди британских компаний. Bain применяла по-военному строгие правила конфиденциальности в отношении приобретения компаний ее клиентами. Кандидатам на приобретение давались кодовые названия; информация разделялась на части, которые знали отдельные люди; вопросы обсуждались только с непосредственно вовлеченными в процесс сотрудниками; а в офисе Bain действовала пропускная система и стояли уничтожители документов. Запираясь в своем кабинете в офисе Bain, Ру часами раздумывал над разведданными от консультантов о подходящих компаниях, которые Guinness могла бы взять под крыло. Но даже такие строгие правила не всегда помогали.
Однажды Guinness проводила операцию Парусник, чтобы приобрести направление по производству вина и других алкогольных напитков компании Booker McConnell. Но курс акций этого кандидата подскочил вскоре после встречи совета директоров Guinness по этому вопросу, и Сондерс прекратил попытки, опасаясь, что произошла утечка информации.
Но чаще всего благодаря такому упору на секретность Bain удавалось сохранить информацию в строжайшей тайне. После того как Ру и Бейн составили длинный список возможных приобретений, к середине 1984 года представилась удачная возможность.
Компания W. H. Smith сделала предложение о приобретении Martins - сети магазинов с прессой и табачными изделиями. В Martins были не согласны, и Bain порекомендовала Guinness вмешаться в качестве белого рыцаря - фирмы, которая спасет от нежеланного ухажера намеченну ю для поглощения сеть. Ру не только предложил совету директоров Guinness приобрести Martins, но также вел переговоры по этой сделке и общался с коммерческими банками и юристами. Формально этим процессом управлял Сондерс в качестве руководителя Guinness, но решающую роль сыграли Ру и Bain.
Я не хотел бегать туда-сюда, пытаясь в одиночку со всем управиться, - позже сказал Сондерс, - и поэтому финансовыми и некоторыми другими вопросами занимался мистер Ру - частично в качестве финансового директора, а частично как член совета директоров и вице-президент Bain.
Горький привкус виски
Приобретение Martins стало началом более масштабного процесса. Сондерс у ну жно было расширять бизнес Guinness. Частично эти требования исходили от банкиров и биржевых брокеров, которые активизировались в атмосфере лихорадочного и не всегда разумного заключения крупных сделок в 1980-е.
Они ясно дали мне понять, что Guinness должен в ближайшее время совершить крупное приобретение, потому что мы вступали в стадию, когда рыночная стоимость компании была всего лишь как у регионального игрока. Нам было далеко до таких тяжеловесов, как Allied Lyons, Bass и так далее.
И нам нужно было принять решение: или стать одним из крупных игроков в области напитков, или сохранить небольшие размеры и при этом самим подвергнуться риску поглощения.
Семья Гиннесс тоже хотела роста, но по другим причинам. Я обсудил это с лордом Айви [главой семьи в составе совета директоров], и он сказал: знаете, если бы Guinness во втором столетии своего существования достиг бы того же, что и в первом, то уже занимал бы положение на уровне Ротшильдов и им подобных.
Еще он сказал, что полностью поддержит любые действия, которые реально прославят Guinness во всем мире.
